陈蕊：中层领导力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 34012

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适用对象

公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员

课程介绍

【课程背景】

处于“三明治夹心层”的中层领导者，如何克服焦虑，突破瓶颈，领导好员工、自己，处理好各种关系？

本课程主要解决：作为中层领导者，应该如何管理好自己、如何领导员工、如何管理好与上级的关系、如何管理好与同事的关系。告诉中层管理者在日常管理工作中和人际关系中非常实用的策略和技巧。

在以上4个方面，中层领导者常会遇到的问题和困扰，给予实用的建议。课程中所包含的真实案例和小练习，可以帮助学员结合自己的实际处境和行为习惯，有针对性地对照、学习、改进，从而逐步提高自己的领导力。

【课程收益】

了解作为中层管理干部如何领导自己，认清并利用自己的优势
了解如何领导自己的员工，如何总览全局，设置工作的优先顺序
掌握3种授权、激励员工的方法与技巧和如何高效沟通的方法
了解如何与同事有效合作，构建可持续发展的人际关系网
了解如何管理与上级的关系，面对4种不同性格的领导该如何应对与处理

【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、中层领导者如何领导自己？

1、中层领导者内观遇到的4大挑战

2、如何处理4大挑战

如何践行诚信与承担责任
如何认清自己的个人优势
什么是领导魅力，如何避免领导误区
如何让自己的生活充满乐趣与幸福感

二、中层领导者如何领导员工？

1、中层管理者面对员工的4大挑战

2、如何处理4大挑战

如何成为一个总览全局的领导

3、如何进行授权

授权的障碍分析
如何进行专业授权

案例：授权案例分组讨论、分析等

如何进行高效沟通

内部沟通的方式
如何进行高效面谈
如何进行高效会议

案例：4大关键沟通的策略、SWOT的员工优劣势分析法

如何进行目标管理——方法与技巧

什么是不均衡法则
帕累托法则在工作中的运用

案例：帕累托法则在工作中的运用、不均衡法则的运用

如何进行员工激励

KITA激励法

案例：训练小狗的2种方式、KITA激励法的实际运用案例

领导的认可如何成为激励因素
在激励中蕴含的组织文化渗透

案例：圣加仑模型、丽思卡尔顿圣加仑模型展示

三、如何管理与同事的关系？

1、如何与同事有效合作

与同事合作遇到的问题与分析
决策力场分析与应对方法
10个建立强大人际关系网的原则

案例：小组讨论分析与同事合作遇到的4种不同态度时，应当如何应对。

四、如何管理与上级的关系？

1、面对上级，中层管理者的烦恼是什么？

2组小测试：究竟是谁有问题？

是否能为领导带来：对领导权威的认可、忠诚、业绩？

2、高层对中层的3种认识

口碑、业绩俱佳的中层
低调、不制造麻烦、能够保证一切顺利进行的中层
无法完成目标且声明不佳的中层

3、如何成为不可或缺的中层领导者

站在上级的角度思考
如何彰显自己的成绩
10种不同性格的领导的应对办法

案例：如何快速制作评估表，利用决策矩阵快速提供决策

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• 陈蕊：中层管理者沟通技巧与情绪管理: 【课程背景】本课程可以使中层干部能够轻松应对带队伍、管上司、横向领导、达成合作，是中层管理者沟通能力提升的指南。中层管理者在工作中经常会遇到各种“疑难杂症”，这些“疑难杂症”的背后隐藏的本质是：真正的问题是什么？团队做过哪些努力了，结果是什么？团队需要哪些支持才能解决问题？是否进行监控后续实践的效果并进行了调整？对大部分中层管理者来说，不是想到解决办法，真正难的是：怎样沟通才能达成这四件事？正是基于以上问题的思考，才形成了本课程的主旨：使中层管理干部学习一套高效的沟通技巧，训练出管理者在不同阶段的沟通能力。让管理者说的每一句话都产生效果，与此同时，还能够系统学习权力分配、资源积累和人脉整合。【课程收益】如何将沟通大目标，拆解成可以行动的小目标如何准备最佳替代方案，为谈话做好预案如何做到有高度、够全面、有重点的沟通如何驾驭双方的正负情绪，让对话更顺畅如何讨论分歧，巧妙创造解决方案，将冲突变为机会当沟通跑题或难以继续时，如何灵活、坚定地推进对话【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】6小时（6小时/天）【课程大纲】一、中层管理者的定位与挑战1、管理者的3类10种角色案例：下属的标书做得不够好，你是选择耐心又讲方法地指导他一点点修改，还是自己直接上手做好？2、中层管理者最直接的难题对下：难管的“90后、00后”新生代对上：如何做好向上管理案例：我的领导比我年纪小横向：没有汇报与管控关系，如何带人成事二、练好管理沟通，实现领导力进阶1、公司是谁？思考“领导力”的极佳问题模型：用主人翁心态去看问题后产生的变化2、领导力的3级进阶模型：高情商金字塔模型3、管理沟通如何帮实现领导力3级进阶模型：沟通能力伴随领导力的进阶而成长三、优秀管理沟通的标准及3大底层逻辑1、高水平管理沟通的三3大底层逻辑搞清目标：遵循“信任度公式”，科学赢得他人信任配置系统：建造打通思考、表达与情绪的“高情商金字塔”明智选择：如何才能实现系统思考，解决问题2、升级思维：用“第三选择”思维，解决管理与沟通难题案例：复杂问题背后各利益相关方的需求示例四、充分准备：在每一次重要管理沟通前做好准备确定沟通对象，提前分析需求与潜在分歧找到关键受众了解现状，分析受众的需求分析可能的分歧与冲突将沟通大目标拆解成可以行动的小目标准备谈话流程，为谈话做好演练准备最佳替代方案，为谈话做好预案“如果谈话失败，该采取哪些行动？”挑出最有希望的几个方案，并通过行动，把它转变为真正的替代方案初步确定其中的一个，作为最佳替代方案案例分析：客户投诉的处理、情感需求及机会评估表五、展现逻辑：当领导该有的高度、全面与重点1、中层管理者需要的高级逻辑案例：被判定没有高度的L男士2、中层管理者信息逻辑的标准从体、面、线、点入手，学会系统思考与表达案例：中层管理者信息逻辑的标准案例六、管好情绪：驾驭双方正负情绪，让对话更顺畅、充分1、管理好沟通中情绪的总原则原则1：将情绪当成沟通助力，而不是阻力原则2：学会识别情绪，并打磨对情绪的敏感度原则3：别去压制情绪，通过沟通表达与引导情绪2、管自己：怎么克服沟通中的恐惧与焦虑3、管自己：如何表达情绪，避免现场发火第1步：清晰、理性地描述自己的情绪第2步：说明你看到的事情是不全面的第3步：主动邀请对方分享他的观察管对方：如果对方急了，你该如何扑火复制情绪法管对方：如何在沟通中调动对方的情绪方法1：及时认可、赞赏对方方法2：肯定对方的想法及影响方法3：肯定对方的情绪及影响案例：不同场景下的沟通话术集锦七、讨论分歧：巧妙创造解决方案，将冲突变为机会1、通过中性表达，找到具体的分歧2、讨论并一起确定解决分歧的标准3、利用第三选择，创造双方认同的解决方案案例：促成讨论的标准例句八、推进对话：再艰难的沟通，也能变僵持为合作1、推进对话，耐心倾听与强势推进的双结合2、积极聆听，让对方顺畅、简短地表达3、改造对话，将对话引向解决问题4、中层管理者最常用的改造对话技巧：变“指责”为“归责”案例：如何树立威信，“收服”不服你的下属

• 陈蕊：执行力—打造高绩效执行体系: 【课程背景】本课程旨在帮助学员深入理解执行力的本质和重要性，掌握提升企业和个人执行力的方法和技巧。课程结合大量实际案例，尤其是美团的真实案例，重点讨论企业的执行系统建设，帮助学员成为卓越的执行者和领导者。通过本课程的学习，学员将能够明确执行力的定义、重要性及其在企业运营中的核心地位。理解执行力不仅是完成任务的能力，更是实现战略目标、驱动企业持续发展的关键要素。课程将深入剖析执行三大流程—人员流程、战略流程和运营流程，帮助学员理解这些流程如何相互作用，共同构成企业执行力的基础框架。学员将学会如何在实际工作中应用这些流程，以提升团队和个人的执行效率。【课程收益】培养执行文化与领导力：执行力不仅依赖于流程和制度，更依赖于企业文化和领导者的示范作用。本课程将探讨如何构建有利于执行的企业文化，以及领导者在执行力建设中的关键角色和责任。通过案例分析和角色扮演，学员将学会如何成为执行文化的倡导者和领导者。掌握执行工具与技术：课程将介绍一系列实用的执行工具和技术，如目标管理、沟通协调、激励反馈等，帮助学员在实际工作中更有效地推动执行。学员将学会如何运用这些工具和技术来优化工作流程，提升团队绩效。应对执行挑战与持续改进：在快速变化的市场环境中，企业面临诸多执行挑战。本课程将探讨如何识别和解决这些挑战，以及如何通过持续改进来不断提升执行力。学员将学会如何在变革中保持执行力，以及如何在跨文化环境中培养执行力。促进个人与组织的共同成长：通过本课程的学习，学员将不仅提升个人的执行力，还将学会如何推动整个组织的执行力提升。这将有助于学员在职业生涯中更好地发挥领导作用，为企业创造更大的价值。【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、执行力的重要性案例：华为的成功与执行力的密切关系1、执行力不只是战术，而是独特的商业纪律执行力——以能够为组织创造实际利益的方式来行动执行力——为成果负责2、执行力必须一直是企业领导人的主要考量和焦点唯有领导人才能够发挥实在的执行力唯有亲力亲为的领导人，才能够提出那些所有人都该回答但不想回答的问题3、要成功就必须把执行力放在公司文化的核心位置领导力必须嵌入组织文化中，而不是把它当做有助于变革的附加品领导力，若没有执行力纪律，就虚有其名而且无效用二、执行力的3大基石1、做一个了解执行力的领导人坚持务实优先事项要少量且明确追踪任务进度奖励做事的人指导员工——让他们在必要之处可以有所进步拥有真正的“情绪韧性”案例：李娜与她的团队2、聚焦执行力的公司文化要改变文化，就要从改变员工的行动方式开始公司奖励什么，组织人员就会明白公司最重视什么鼓励健全的对话案例：亚马逊——以执行力为中心的公司文化3、知人善任案例：技术部门的非技术经理人职错配现象的原因解决人职错配的5个秘诀三、执行力的3大关键流程1、人员流程将人员连结到策略和运营发展“领导人才管道”如何处理绩效不佳的人员建立人资和企业成就之间的连结2、策略流程揭露策略本质的9大问题分组讨论：这9大问题在本公司中，哪些已经解决？策略实施情况如何？哪些还未解决？你的思考是什么？3、运营流程流程管理能解决什么问题？案例1：美团的核心竞争力与流程化管理秘诀案例2：每天前进30公里顾客的要求案例1：因项目验收标准不明确导致验收出现问题案例2：美团产品经理的慢慢调研路——问题出在哪里呢？美团的餐饮业务流程管理销售线索是什么线索转化如何做机会点管理——抓住关键要素标前引导案例1：外卖业务影响品牌合作率的三大因素、美团外卖品牌池介绍案例2：美团点评线上获客的底层逻辑及经营技巧合同管理、成交与交付质量的关系客户满意度管理四、提升领导者执行力1、如何进行授权授权的障碍分析如何进行专业授权授权案例分组讨论、分析等2、如何进行高效沟通内部沟通的方式如何进行高效面谈如何进行高效会议案例：4大关键沟通的策略3、如何进行目标管理——方法与技巧什么是不均衡法则帕累托法则在工作中的运用案例：帕累托法则在工作中的运用、不均衡法则的运用4、如何与同事有效合作与同事合作遇到的问题与分析决策力场分析与应对方法10个建立强大人际关系网的原则案例：小组讨论分析与同事合作遇到的4种不同态度时，应当如何应对。5、面对上级，中层管理者的烦恼是什么？2组小测试：究竟是谁有问题？是否能为领导带来：对领导权威的认可、忠诚、业绩？6、高层对中层的3种认识口碑、业绩俱佳的中层低调、不制造麻烦、能够保证一切顺利进行的中层无法完成目标且声明不佳的中层7、如何成为不可或缺的中层领导者站在上级的角度思考如何彰显自己的成绩案例：如何快速制作评估表，利用决策矩阵快速提供决策

• 陈蕊：战略执行力—将组织战略转化为经营成果的管理实践: 【课程背景】在当今瞬息万变的商业环境中，三分战略，七分执行。企业要想保持竞争优势并实现可持续发展，不仅需要制定清晰、前瞻性的战略规划，更关键的是要确保这些战略能够得到有效执行，转化为实实在在的经营成果。基于此，《战略执行力——将组织战略转化为经营成果的管理实践》这门课程应运而生，它旨在为企业管理者和团队成员提供一套系统化的方法论，以强化组织的战略执行能力，确保战略蓝图能够顺利落地。本课程从战略与执行、共启愿景、组织与权责、从战略到计划、流程化运作、协同作战与督导改进、绩效牵引奋斗、激活人才这8个方面系统阐述了塑造组织战略执行力的内在奥秘与方法。本课程可帮助管理人员打造企业、部门和个人的超强战略执行力。【课程收益】提升战略理解力，增强战略解码能力提升战略执行力，构建组织执行力增强领导力和团队协作，优化组织结构与流程绩效牵引与人才激活，帮助学员将理论知识应用于工作中，确保战略执行的成效提升决策能力和执行力，确保战略目标的达成【工具方法】市场洞察“5看”模型、BEM（业务执行力模型）、麦肯锡7S模型、IPOOC方法、责任矩阵、AAR模型、ECRS法、GROW模型、BEST模型【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、战略与执行1、战略的认知误区战略等于目标战略等于关键任务战略等于运营效益2、好战略的逻辑结构——3个要素调查分析指导方针连贯性活动案例分析：字节跳动的发展历程3、战略落地的困境战略定位不准确战略分解不到位缺乏有效的执行4、从战略规划到战略解码——市场洞察“5看”模型看行业/市场看客户看竞争看自己看机会案例分析：麦肯锡的调查结果——企业要保持高速增长的秘诀5、战略规划的落脚点——业务设计客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制风险管理案例分析：BEM（业务执行力模型）6、战略执行力的框架模型二、共启愿景1、企业制定经营目标的方法营收增长率法目标制定法2、领导力是根本3、价值观是基础企业家个人信念组织成员的共同经验案例分析：麦肯锡7S模型应用4、价值观与行为准则将价值观解读为具体的行为标准将价值观纳入绩效考核体系画定行为红线，明确游戏规则案例分析1：华为核心价值观案例分析2：阿里核心价值观三、组织与权责1、组织结构的4个维度职能结构部门结构层次结构职权结构案例分析：组织结构要匹配企业战略2、简化不必要的管理层级减少管理层次，增加管理跨度压缩决策点，提升组织运行效率3、按流程来确定责权利构建对事负责的流程责任制将流程责任转化为绩效考核指标高层管理者推动流程责任制应提供的支持4、合理授权，保障流程责任的履行5、提高组织的敏捷性案例分析1：华为矩阵式组织运作的特点案例分析2：构建战略管理支撑系统——阿里管理平台的3个层面案例分析3：华为大力推的行铁三角组织秘诀四、从战略到计划1、战略解码的价值和意义实现“上下打通”促进绩效管理分享集体智慧案例分析+小组讨论发表：组织战略解码全景图2、战略解码工具——平衡计分卡财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面3、将战略解码成组织KPI集合确定战略方向及其运营定义导出CSF（关键成功要素），制定战略地图导出战略关键绩效指标（采用IPOOC方法）4、将战略解码到各个部门提炼关键任务时的注意事项明确各关键任务间的依赖关系工具分析：责任矩阵制定部门业务规划和绩效目标案例分析：华为是如何对战略目标解码，确定各部门的关键成功因素和重点工作的5、组织绩效分解到个人高层管理者中层管理者基层员工案例分析：IBM的PBC与华为的PBC比较6、重点工作项目化管理跨部门协作明确项目范围与目标工具分析：项目策划/任务书选择合适的人组建项目团队7、工作任务的计划实施分解与细化关键任务制订工作进度计划完善风险管控计划【以上3部分提供制式化标准工作表】五、流程化运作实现端到端的流程贯通流程化管理的目的是提高效率遵循端到端的流程设计思想分析关键节点，设计完整流程案例分析：流程关键控制点的梳理和分析过程将重复的流程标准化案例分析：结合检查和AAR的流程标准化形成路径2、流程检查与不断优化成立专业的流程审计团队构建流程异常预警机制利用ECRS法简化工作流程六、协同作战与督导改进1、动态监督战略执行过程管理IBP（集成经营计划）管理重点工作管理KPI管理战略专题2、完善汇报与反馈机制3、战略评估与优化改进七、绩效牵引奋斗1、绩效过程沟通与辅导工具分析：绩效辅导面谈记录GROW绩效辅导方法BEST反馈法案例分析：华为直接主管与下属开展绩效沟通的流程有针对性地实施绩效辅导绩差人员的改进计划八、激活人才1、基于任职资格选拔人才绩效贡献关键能力必备知识案例分析：华为职业通道设计——人才成长五级模型2、围绕业务培养人才能力盘点人才能力，找出差距训战结合，为人才赋能

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