吴越舟：《三做三建与打造高管团队凝聚力》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 凝聚力

课程编号 : 32647

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适用对象

企业高管团队、各职能部门经理等。

课程介绍

【课程背景】

管理既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践的手法。企业如何才能进一步提升高管团队或经理人团队的凝聚力呢，实践第一，理论第二，关键是要让所有高管或者经理人形成一种习惯，思维的习惯，行动的习惯，做人的习惯于做事的习惯，汇川以朱兴明董事长为首的创始人团队与高管，根据自身20多年的自身成长与带队的经验，逐渐探索与总结出了的一套培养管理者的方法论，这就是“三做三建”的管理方法论。方法论的核心思想与现代管理学之父－彼得.德鲁克先生的管理思想一脉相承，旨在通过系统学习，助力管理者的实践，提高有效性，进而提高企业管理者的素质和绩效。

【课程收益】

通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对管理的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析公司高管团队或经理人团队在组织激活和团队融合、凝聚力等方面存在的不足与缺陷，明确改进方向；
提升学员企业高管或经理人对公司经营提升与管理改善的管控能力，并建立有效的人力资源的激励机制和支撑企业快速可持续发展的组织文化氛围；
“三做三建”提出：从德鲁克到毛泽东
通过互动的案例分析，帮助学员提升自身经营与管理企业的实战能力，构建“成人达己”的价值观，使得企业高管团队或经理人团队的团队融合度或凝聚力、向心力得到进一步增强。

【课程时长】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

企业高管团队、各职能部门经理等。

【课程方式】

全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。

【课程大纲】

第一讲：三做三建与团队凝聚力指引

一、“三做三建”的理论思考与形成

“三做三建”实践：从东方到西方
“三做三建”创新：从高科技到服务行业

二、“三做三建”与团队凝聚力实践

高科技企业华为“三做三建”
中科技企业美的“三做三建”
服务企业海底捞的“三做三建”
互联网企业小米的“三做三建”

三、三做三建与高管使命

1. 道：使企业有未来

2. 局：使组织有成就

3. 术：式个人有成长

四、三做三建与团队凝聚力

1. 视野扩展与格局

2. 战略与模式升级

3. 策略组合与创新

4. 团队凝聚力与成长

第二讲 “做规划”与团队目标共识

一、做规划的内涵

规划：战略的指引作用
年度规划：经营的指南针
规划技能：眼高手低
团队协同：团队向心力

二、目标管理的精粹

目标的指定
目标的实施
成果的检验
团队凝聚力

三、规划与目标的落地

1、责权到人，责任担当

2、目标、策略、计划于预算的关系

3、目标落地：月度经营会与周会的把控

第三讲 “做决策“与团队绩效管理

一、“做决策”的丰富内涵

做决策的价值：有效的决策
决策前的调研与系统思考
如何才能做“有效的决策”

二、绩效管理中的决策

何谓绩效：成果—行动—组织的潜质
绩效指标：财务、市场、运营、团队
绩效改进：市场突破与效率提升

三、日常管理中的有效决策

1、重在绩效共识，其次是绩效指标

2、重在绩效改善，其次在绩效考核

3、重在绩效沟通，其次在绩效处罚

第四讲 “做教练“与团队卓有成效

一、“做教练”的丰富内涵

打过胜仗的经历与传递
卓有成效的经营业绩
带团队的胸怀与技能

二、“做教练”与言传身教

1、手把手：业绩提升的底层逻辑

2、肩并肩：在战壕里一起作战是最佳赋能

3、心贴心：关注下属的生活感受与情感

三、“做教练”与严师高徒

1、有效性的思维与习惯

2、热爱事业与职业的激情

3、带团队的方法论：对事严格要求、对人充满关怀

第五讲 “建团队“与团队用人所长

一、“建团队”的内涵

团队与团伙的区别
团队的形成与成长
团队建设是一个长期工程

三大成果区与价值、效率

二、“建团队”与用人所长

1、建团队的方向：外部决定内部

2、建团队的关键：用人所长

3、建团队的价值：容人之短

三、“建团队”与实战历练

1、短期检验：团队绩效

2、长期检验：绩效与团队成长性、凝聚力

3、最高境界：团队的包容性、复制性与扩张性

第六讲 “建平台“与团队高效协同

一、“建平台”的两大内涵

市场驱动与专业化协同
经验萃取与团队复制
汇川多项平台构建的实践与应用

二、“建平台”与专业协同

1、专业部门定位：我能贡献什么？

2、建平台的关键：通才指引专才

3、专业人士沟通：部门协同要点

三、 “建平台”与经验萃取

1、优秀经验萃取的价值

2、优秀经验萃取的“点线面”

3、优秀经验推广的“面线点”

第七讲 “建文化“与团队持续奋斗

一、“建文化”的内涵

1、华通的核心价值观

2、文化是软东西，也是最硬的内核

3、华通是靠文化走到现在的，还要靠它走向未来

二、“建文化”与干部历练

1、干部的使命与责任

2、干部的选拔与配备

3、干部的使用与管理

三、“建文化”与激励机制

1、全力创造客户价值

2、正确评价价值

3、合理分配价值

4、公平感、获得感

第八讲：三做三建与团队凝聚力实践

一、高管团队凝聚力方向

1、企业家追求与使命

2、高管团队的基本能力

3、打造团队的7部曲

二、高管团队的成长

1、经营力驱动：商业表现—业绩成果—卓有成效的经营

2、组织力驱动：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识

3、创新力驱动：持续的学习能力，调整自身的知识结构

三、高管素质的要求

1、专业的结构：业务—管理—人事三位一体

2、实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏

3、总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟

4、修炼的意义：“成人达己”是经理人成长与成熟的必然路径

案例分析

1、上海团队的恢复---改良文化与节奏

2、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练

3、结论：战略升级—组织激活---领导团队修炼

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• 吴越舟：《如何做好一名优秀的销售管理者》: 【课程背景】为什么学习本课程应对管理挑战：在现代企业中，管理者面对的挑战日益复杂，如何带领团队创造出色的绩效成果，已成为关键任务。提升管理能力：管理者可能勤奋、忠诚且具有高学历，但如果缺乏有效的管理策略与方法，将难以在实际工作中取得预期的效果。避免管理误区：管理者若在团队管理中不得要领，可能会导致事倍功半，个人压力增大，甚至影响团队和组织的整体表现。有效决策的重要性：如果管理者在决策过程中出现偏差且未能及时修正，可能会对企业造成不可挽回的损失。课程针对性：本课程专为帮助管理者提升管理实战技巧而设计，特别适合那些希望在管理工作中取得更好成果的企业领导者与团队负责人。【课程收益】明确管理责任：管理者的首要责任是确保正确的决策，并以正确的方式实施，这一过程看似简单，但实际执行起来却充满挑战。外部认可：管理者的有效性体现在市场和客户的认可与确认，企业的成长源自管理者能够推动实际的经营成果。持续提升：课程将帮助管理者拓宽视野、优化思维方式，改善工作习惯，并提升知识结构，以应对复杂的管理环境。掌握核心技能：通过学习，本课程将引导管理者掌握一套系统的管理理念、策略和技能，确保在管理工作中更加有效和高效。【课程时长】2天（6小时/天）共12个小时【课程对象】企业高管、营销总监、大区经理、销售经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等。【课程大纲】第一讲：销售管理的实战技巧一、从个人贡献到团队贡献将个人经验转化为团队成功的策略。如何从个人英雄主义向团队合作过渡。案例：展示如何将个人成功模式复制到团队中的实践经验。二、信任与授权的平衡如何在保持信任的同时进行有效的监督。明确授权范围内的责任与权利。授权后的跟踪与反馈。案例：成功授权管理的实战案例。三、从项目执行到项目管理分工与协作如何根据成员的能力和优势进行合理分工。确保团队成员之间的有效合作和信息共享。如何处理分工不均或责任不清的问题。从执行到管理的转变从执行者到管理者的角色变化及其影响。如何把握项目中的关键节点进行有效管理。案例：成功项目管理的实践经验分享。第二讲：团队激励与绩效管理一、团队激励的多样性如何在团队中有效运用短期和长期激励机制。利用认可、责任和发展机会进行非物质激励。将激励机制与企业文化紧密结合。案例：实际案例中的激励策略及其效果。二、设定清晰的目标与绩效指标绩效指标的制定如何根据SMART原则制定团队目标和绩效指标。针对不同层次员工设定不同的绩效指标。根据市场变化和团队发展动态调整绩效指标。目标管理与跟进通过定期检查和反馈确保目标按计划达成。在发现问题时如何及时调整目标和策略。案例：通过有效的目标管理实现绩效提升的成功经验。三、持续反馈与绩效改进定期回顾与评估：如何确定适当的回顾和评估时间点。采用定性和定量相结合的评估方法。通过数据和反馈分析绩效问题的根源。反馈机制的建立：如何建立从上到下、从下到上的多渠道反馈机制。确保反馈能够及时且有效地传达到相关人员。根据反馈迅速制定和实施改进计划。案例：企业如何通过反馈和持续改进提升团队绩效。第三讲：时间管理与优先级设定一、团队时间管理的重要性时间分配与管理：如何根据任务的重要性分配团队的时间资源。介绍一些团队常用的时间管理工具。如何处理团队时间管理中遇到的常见问题。优先级设定的技巧：使用象限分析法确定任务的优先级。根据任务进展和外部变化调整优先级。案例：如何通过优先级设定解决团队中的时间管理问题。二、个人时间管理技能时间管理中的优先事项：如何确定最重要的任务并优先处理。识别和避免个人时间管理中的常见时间浪费行为。如何培养和保持时间管理的好习惯。案例：成功人士如何通过有效的时间管理提升个人和团队效率。三、领导者的时间投资领导者的时间分配策略：如何在战略性任务和日常管理之间进行时间分配。领导者如何通过时间投资提升团队绩效和凝聚力。如何平衡短期与长期时间投资带来的效益。时间管理中的常见陷阱与应对策略：如何避免在时间管理中过度干预团队成员的工作。如何处理因时间紧迫而产生的焦虑和压力。最佳：领导者如何通过持续优化时间管理提升团队整体效率。第四讲：领导力与团队文化建设一、建立高效的团队文化团队文化的核心要素：如何通过透明的沟通和一致的价值观建立团队信任。如何通过团队活动和日常互动培养团队合作精神。建立一个开放、透明的沟通环境，确保信息畅通。构建与维护团队文化：通过日常决策和行为塑造团队文化。如何通过文化建设提升团队整体绩效。在团队扩展或变革时，如何保持文化的一致性。案例：如何通过文化建设实现团队的长期成功。二、领导力的核心技能情境领导的应用：如何根据团队的不同需求调整领导风格。通过案例分析情境领导在实际管理中的应用。激励与引导的技巧：如何通过有效的激励手段调动团队积极性。通过正确的引导帮助团队成员实现个人与职业成长。在激励与引导之间找到最佳平衡点，确保团队的持续发展。案例：成功领导力的实践：三、从个人领导到团队领导的转型领导角色的变化：如何适应从个人贡献者到团队领导者的角色变化。明确团队领导者的核心职责与使命。通过自我反思不断提升领导力。团队领导中的常见挑战：如何在多元化团队中发挥领导力。处理团队中的冲突并提供决策支持。通过学习和实践持续提升领导力。案例：领导力的成功转型第五讲：有效沟通与冲突管理一、沟通的重要性有效沟通的原则与技巧：如何确保信息的清晰传达避免误解。如何在沟通中做到简洁明了提高沟通效率。根据对象和情境选择合适的沟通方式。团队上下沟通的艺术：如何有效地与上级沟通，确保信息传递的准确性。如何与团队成员保持良好的沟通，激发其工作积极性。确保团队成员之间的信息共享和资源协调。案例：通过案例展示有效沟通如何促成团队目标的实现。二、冲突管理通过沟通和协商找到冲突的解决方案。如何通过调解和适时干预解决团队中的冲突。在冲突解决后如何修复团队关系，恢复信任。案例：通过实际案例分析冲突解决的具体方法和效果。三、沟通与冲突管理的综合应用沟通与冲突管理的结合：如何通过有效沟通预防和解决冲突。冲突解决后如何通过沟通巩固团队关系。建立持续改进机制：通过反馈不断改进沟通与冲突管理策略。在实践中不断学习和调整沟通与冲突管理的方式。案例：成功应用沟通与冲突管理综合策略的企业案例。第六讲：团队成员培养与发展一、识别与培养潜力识别团队成员的潜力：通过观察和评估识别员工的潜力。使用科学的工具和方法评估团队成员的潜力。分析潜力和当前绩效的关系制定培养策略。员工成长计划的制定：根据员工的潜力和职业目标制定个性化成长计划。确保成长计划的顺利实施并定期进行评估与调整。确保员工个人成长与团队目标一致促进团队整体发展。二、内部培训与知识分享内部培训的设计与实施：根据团队和员工的需求设计内部培训计划。确保培训内容符合团队的实际需要和发展目标。通过评估和反馈不断改进培训内容和方法。知识管理与分享机制：在团队中建立并推广知识分享的文化。使用合适的工具和平台管理团队的知识资产。通过激励机制促进团队成员积极分享知识。案例：展示企业通过知识分享提升团队整体能力的经验。三、团队成员的晋升与发展团队成员的晋升通道设计：根据企业和团队的需求制定公平合理的晋升标准。确保晋升通道和标准的公开透明激励员工向上发展。为晋升的团队成员提供持续的支持与辅导，确保其顺利适应新角色。职业发展与个人成长的结合：根据员工个人目标制定长期职业发展规划。确保员工职业发展与团队和企业目标一致。在职业发展过程中，如何提供必要的支持，帮助员工克服挑战。案例：团队成员的培养与晋升第七讲：绩效评估与团队持续改进一、建立有效的绩效评估体系绩效评估指标的制定：如何根据团队和企业的目标选取合适的绩效指标。使用KPI和OKR工具制定清晰的绩效指标。根据业务需求和团队发展动态调整绩效指标。评估方法与工具：如何结合定性与定量方法进行全面的绩效评估。介绍常用的绩效评估工具及其应用场景。如何通过有效的反馈与沟通确保评估结果得到积极的回应。案例：分享绩效评估的最佳实践和常见误区。二、通过评估推动改进绩效改进计划的制定：如何根据绩效评估结果制定切实可行的改进计划。确保改进计划的有效执行，并进行定期跟踪与反馈。在改进过程中不断学习和调整策略，确保目标实现。三、绩效评估的持续改进建立持续改进机制：如何设计并实施持续改进的机制，确保绩效不断提升。通过闭环管理确保评估结果与改进措施的有效结合。在团队中推广持续改进的文化，确保改进成为常态。案例：持续改进的案例分享第八讲：管理者自我提升与反思一、管理者的自我认知与提升自我反思的工具与方法：介绍常用的自我反思工具，如SWOT分析、日记等。个人发展规划的制定：如何根据职业目标设定个人发展规划。结合长期目标与短期行动计划制定个人发展规划。如何在实际中实施个人发展规划并根据情况动态调整。案例：展示优秀管理者如何通过自我反思和规划实现个人提升。二、领导者的健康管理心理健康与情绪管理：掌握基本的情绪管理技巧保持积极的心态。定期进行心理健康自我评估及早发现和解决心理问题。在遇到心理问题时如何有效寻求专业帮助和社会支持。案例分享：展示管理者如何通过良好的健康管理保持高效工作状态。三、持续学习与团队共赢持续学习的重要性：如何通过持续学习提升管理者的知识和能力。终身学习的理念：理解终身学习对个人和职业发展的重要性。团队共赢的文化建设：如何在团队中建立合作共赢的文化。在团队中找到合作共赢与良性竞争之间的平衡点。通过文化建设确保团队每个人都能在共赢中受益。

• 吴越舟：《如何做好一名优秀的区域经理》: 【课程背景】为什么学习本课程？作为一名工业品企业渠道总监、区域经理，如您有以下烦恼，遇到如下问题：互联网时代巨变，渠道拓展与维护如何从战略层面迎接面挑战哪？新时代行业演变快，渠道结构复杂，何以应对渠道经营方式的新变化哪？厂家产品地位与经销商地位不匹配，市场怎样才能做起来哪？大牌经销商太牛搞不定，小牌的实力弱又不想合作，怎么办？品牌政策无法实施，销量上不去，经销商信心起不来，该如何是好？销量温吞水，大家都一筹莫展，该如何策划方案来搅动沉闷的市场？区经理频繁变动，历史问题累积积重难返，经销商怨声载道，该怎么管？渠道冲突时有发生，厂商经营战略该如何匹配与引导经销商策略创新哪？区经理与经销商沟通不畅，冲突时有发生，该如何变成“夫妻和谐”哪？当我们面临这种种挑战时，你是否茫然四顾、无从入手？来吧！我们将为你指点迷津，令你豁然开朗。………………..如您正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。【课程收益】展示新常态下的渠道的新问题，明确新时代的渠道战略与策略的总思路；明确新时代渠道策划与运作的要点，阐明渠道新策略、新机制与新文化；掌握当前渠道策略的创新思路，升级运作方式，创新经销商的管理技巧；帮助经销商选拔、使用、培训、激励团队，提升经销商的积极性与忠诚度。摸准经销商“穴门”，有效执行总部政策，灵活区域策略，确保区域销量。全方位帮助厂家区域经理赋能成为一名优秀的区域经理，指路径、教方法【课程时长】2天（6小时/天）【课程对象】厂家营销总监、区域总经理、区域经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程大纲】第一讲：行业与竞争洞察一、行业特点与变化1.宏观行业调研1）国家政策的周期性影响2）互联网技术对消费生态的影响3）新生代需求对消费市场的影响4）行业技术的高密度性与复杂性2.区域市场模式选择1）核心性市场；有效制空，精耕细作2）突击性市场；有度牵制，积极渗透3）维持性市场；巩固优势，培育基础4）广种性市场；适度关注，轻度配置二、竞争对手及研究1.清晰第一竞争原则2.第一对手透视与对策3.第二对手透视与对策4.第三对手透视与对策三、竞争原则与策略要点1.全局分析，透视虚实，扬长避短2.知己知彼，集中优势，打歼灭战3.短期成果，形成机制，强化能力4.群策群力，总结经验，不断创新案例1：徐工工程机械的快速崛起案例2：深圳汇川科技的“使命”与经营案例3：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系第二讲：业绩规划与共识一、厂商的业务规划1.年度增长率设计2.行业与区域目标设计3.产品线与新品目标设计4.市场综合指标设计二、经销商的业务规划1.业务目标设计2.策略与运营创新3.人员与资源分析三、销售指标的过程化管理1.目标的设计与沟通2.策略的组合与创新3.预算的把控与4.人员的招用育留汰第三讲：经销商综合管理一、帮助经销商练好内功成为经销商的生意成长伙伴帮助经销商做好人力资源管理：帮助经销商留住骨干员工三个方法有效帮助经销商做好仓库/财务管理二、提高经销商经营能力1、经营理念转变：技能+素质2、经销商主动“招兵买马”与“投资市场”3、落实经销商每天开门的“七件事”4、提升销量的“五指禅”三、工程/团体客户开发与管理1、大客户开发六部曲2、工程/团体客户开发的“内部军师”法3、引导客户权力结构的“三大策略”四、五大管理工具；1、例会应用的要点；2、表格应用的要点；3、访客应用的要点；4、随访制及其应用；5、学习制及其应用；第四讲：经销商管理技能一、帮助经销商练好内功1.成为经销商的生意成长伙伴2.帮助经销商做好人力资源管理3.帮助经销商留住骨干员工三个方法4.有效帮助经销商做好仓库/财务管理二、提高经销商经营能力1.经营理念转变：技能+素质2.经销商主动“招兵买马”与“投资市场”3.落实经销商每天开门的“七件事”4.提升销量的“五指禅”三、工程/团体客户开发与管理1.大客户开发六部曲2.工程/团体客户开发的“内部军师”法3.引导客户权力结构的“三大策略”四、五大管理工具1.例会应用的要点2.表格应用的要点3.访客应用的要点4.随访制及其应用5.学习制及其应用案例1：衡水老白干----石家庄市场攻坚战案例2：河北“六个核桃”市场的份额的固若金汤案例3：上海富煌钢构----市场制高点的攻破第五讲：经销商拜访技巧（一）一、经销商拜访目标与使命了解经销商库存经销商销售预测解决经销商订单障碍获得经销商订单向经销商压货的正确方法二、拜访前的六个准备1.规划拜访对象2.电话预约客户3.调查区域或行业市场4.收集客户销售资料5.了解公司最新增量信息6、遗留问题跟进、落实与反馈三、拜访任务1.理念灌输2.业务指导3.下线拜访4.市场维护5.技术服务6.信息收集7.客情关系第六讲经销商拜访技巧（二）一、经销商拜访的五项沟通1.业绩回顾和改善计划2.处理客户投诉于抱怨3.告知公司新的政策与利好方案4.处理违规行为与协调渠道冲突5.理念引导、分享经验、提升士气6.如何处理资深经销商越级沟通二、经销商拜访的四个必到1.仓库和经营场所2.重点二级经销商或零售商3.重点项目、大客户；重点总包或集成商4.重点设计院案例：工业品企业A渠道经理精准分销商管理定位与分销商逆袭发展的故事工业品企业B西南区域渠道的PDCA管理与业绩增长第七讲经销商激励设计一、动态激励经销商1.经销商跟定你的三条件1）有钱赚2）有东西学3）有未来发展2.经销商积极性激励的六个策略：3.返利、协销、隐渠、培训、荣誉、酒量4.经销商忠诚度不够的原因分析与对策5.制订评估经销商的标准6.实施经销商年/季考核与评估管理二、经销商激励政策设计的四个原则1. 鼓励多销原则2. 违约必罚原则3. 过程管理原则4. 有的放矢原则三、经销商激励政策设计关键点1. 价格政策设计关键点2. 返利政策设计关键点3. 信用政策设计关键点4.区域政策设计关键点5.其它渠道销售政策案例：工业品企业A是如何实现对经销商可持续激励的第八讲经销商冲突解决一、用协调法处理棘手的老问题1.有效防止回款风险2.经销商的价格维护与窜货问题3.有效处理客户退货与质量事故公关技巧4.用喝酒来解决一些棘手的老问题：三道防线劝酒必胜术①情感防线(情)→②逻辑防线(利)→③伦理防线(德)5.经常要去查看经营现状二、多管齐下解决渠道冲突1.如何应对垂直冲突；2.良性冲突和恶性冲突辨析；3.处理恶性冲突的底线思维和变通思维4.恶性冲突的原因和对策。三、项目渠道的冲突与应对1.同区域（行业）渠道成员项目冲突处理2.跨区域渠道成员项目冲突处理案例：某大区经理的烦恼与忧虑经销商调整方法给经销商治未病经销商衰退的信号经销商绩效评估治病救人是王道经销调整策略与方法调整经销商的“三字诀”原则调整经销商的策略选择调整经销商的五个步骤调整经销商的“五不换”案例：1、工业品企业C渠道经理对兰州分销商的年度绩效评估应用2、工业品企业D调整分销商的策略与方法

• 吴越舟：《渠道经理的营销策略与管理技能》: 【课程背景】为什么学习本课程？互联网时代巨变，渠道拓展与维护如何从战略层面迎接面挑战哪？新时代行业演变快，渠道结构复杂，何以应对渠道经营方式的新变化哪？厂家产品地位与经销商地位不匹配，市场怎样才能做起来哪？大牌经销商太牛搞不定，小牌的实力弱又不想合作，怎么办？品牌政策无法实施，销量上不去，经销商信心起不来，该如何是好？销量温吞水，大家都一筹莫展，该如何策划方案来搅动沉闷的市场？区经理频繁变动，历史问题累积积重难返，经销商怨声载道，该怎么管？渠道冲突时有发生，厂商经营战略该如何匹配与引导经销商策略创新哪？区经理与经销商沟通不畅，冲突时有发生，该如何变成“夫妻和谐”哪？当我们面临这种种挑战时，你是否茫然四顾、无从入手？来吧！我们将为你指点迷津，令你豁然开朗。如您正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。【课程收益】展示新常态下的渠道的新问题，明确新时代的渠道战略与策略的总思路；明确新时代渠道策划与运作的要点，阐明渠道新策略、新机制与新文化；掌握当前渠道策略的创新思路，升级运作方式，创新经销商的管理技巧；帮助经销商选拔、使用、培训、激励团队，提升经销商的积极性与忠诚度。摸准经销商“穴门”，有效执行总部政策，灵活区域策略，确保区域销量。全方位帮助厂家区域经理赋能成为一名优秀的区域经理，指路径、教方法【课程时长】2天（6小时/天）【课程对象】营销总监、区域总经理、渠道经理等。【课程方式】全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。【课程大纲】第一讲：行业与竞争洞察一、行业特点与变化（宏观行业调研）1、国家政策的周期性影响2、互联网技术对消费生态的影响3、新生代需求对消费市场的影响4、行业技术的高密度性与复杂性二、竞争对手及研究1、清晰第一竞争原则2、第一对手透视与对策3、第二对手透视与对策4、第三对手透视与对策三、竞争原则与策略要点1、全局分析，透视虚实，扬长避短2、知己知彼，集中优势，打歼灭战3、短期成果，形成机制，强化能力4、群策群力，总结经验，不断创新案例1：深圳汇川技术的渠道经营模式案例2：深圳迈瑞医疗的渠道经营模式第二讲：业绩规划与共识一、厂商的业务规划1、年度增长率设计2、行业与区域目标设计3、产品线与新品目标设计4、市场综合指标设计二、经销商的业务规划1、业务目标设计2、策略与运营创新3、人员与资源分析三、销售指标的过程化管理1、目标的设计与沟通2、策略的组合与创新3、预算的把控与4、人员的招用育留汰案例1：海尔集团的业绩目标制定与分解案例2：华为公司销售团队的业绩规划与执行第三讲：经销商综合管理一、帮助经销商练好内功1、成为经销商的生意成长伙伴2、帮助经销商做好人力资源管理3、帮助经销商留住骨干员工三个方法4、有效帮助经销商做好仓库/财务管理二、提高经销商经营能力1、经营理念转变：技能+素质2、经销商主动“招兵买马”与“投资市场”3、落实经销商每天开门的“七件事”4、提升销量的“五指禅”三、工程/团体客户开发与管理1、大客户开发六部曲2、工程/团体客户开发的“内部军师”法3、引导客户权力结构的“三大策略”四、五大管理工具；1、例会应用的要点；2、表格应用的要点；3、访客应用的要点；4、随访制及其应用；5、学习制及其应用；案例1：美的集团如何助力经销商提升管理水平案例2：阿里巴巴对渠道商的综合管理实践第四讲：经销商管理技能一、帮助经销商练好内功1、成为经销商的生意成长伙伴2、帮助经销商做好人力资源管理3、帮助经销商留住骨干员工三个方法4、有效帮助经销商做好仓库/财务管理二、提高经销商经营能力1、经营理念转变：技能+素质2、经销商主动“招兵买马”与“投资市场”3、落实经销商每天开门的“七件事”4、提升销量的“五指禅”三、工程/团体客户开发与管理1、大客户开发六部曲2、工程/团体客户开发的“内部军师”法3、引导客户权力结构的“三大策略”四、五大管理工具1、例会应用的要点2、表格应用的要点3、访客应用的要点4、随访制及其应用5、学习制及其应用案例1：衡水老白干----石家庄市场攻坚战案例2：河北“六个核桃”市场的份额的固若金汤第五讲：经销商拜访技巧一、拜访前的六个准备1、规划拜访对象2、电话预约客户3、调查区域或行业市场4、收集客户销售资料5、了解公司最新增量信息6、遗留问题跟进、落实与反馈二、拜访任务1、理念灌输2、业务指导3、下线拜访4、市场维护5、技术服务6、信息收集7、客情关系三、经销商拜访的五项沟通1、业绩回顾和改善计划2、处理客户投诉于抱怨3、告知公司新的政策与利好方案4、处理违规行为与协调渠道冲突5、理念引导、分享经验、提升士气6、如何处理资深经销商越级沟通四、经销商拜访的四个必到1、仓库和经营场所2、重点二级经销商或零售商3、重点项目、大客户；重点总包或集成商4、重点设计院案例1：宝洁公司销售代表的成功拜访经验案例2：伊利集团如何通过拜访提升经销商合作第六讲经销商激励设计一、动态激励经销商（三条件）1、有钱赚2、有东西学3、有未来发展二、经销商积极性激励的六个策略：1、返利、协销、隐渠、培训、荣誉、酒量2、经销商忠诚度不够的原因分析与对策3、制订评估经销商的标准4、实施经销商年/季考核与评估管理三、经销商激励政策设计关键点1、价格政策设计关键点2、返利政策设计关键点3、信用政策设计关键点4、区域政策设计关键点5、其它渠道销售政策案例1：某工业品企业是如何实现对经销商可持续激励的案例2：联想集团经销商激励机制的成功实践第七讲经销商冲突解决一、用协调法处理棘手的老问题1、有效防止回款风险2、经销商的价格维护与窜货问题3、有效处理客户退货与质量事故公关技巧4、用喝酒来解决一些棘手的老问题：三道防线劝酒必胜术①情感防线(情)→②逻辑防线(利)→③伦理防线(德)5、经常要去查看经营现状二、多管齐下解决渠道冲突1、如何应对垂直冲突2、良性冲突和恶性冲突辨析3、处理恶性冲突的底线思维和变通思维4、恶性冲突的原因和对策三、项目渠道的冲突与应对1、同区域（行业）渠道成员项目冲突处理2、跨区域渠道成员项目冲突处理案例1：某大区经理的烦恼与忧虑案例2：海信集团成功解决渠道冲突的经验第八讲经销商调整方法一、给经销商治未病1、经销商衰退的信号2、经销商绩效评估3、治病救人是王道二、经销调整策略与方法1、调整经销商的“三字诀”原则2、调整经销商的策略选择3、调整经销商的五个步骤4、调整经销商的“五不换”案例：1、某工业品企业渠道经理对兰州分销商的年度绩效评估应用案例：2、某工业品企业调整分销商的策略与方法

吴越舟：《三做三建与打造高管团队凝聚力》

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