吴越舟：《德鲁克管理思想与领导力》

【课程背景】

• 彼得.德鲁克---现代管理学之父，一生出版过39本书，被誉为“大师中的大师”
• 华为、阿里、字节跳动的成长史中，为何总有德鲁克管理思想的基因与血液；
• 西方的通用电气、微软、IBM与苹果，为何也有德鲁克管理思想的深刻烙印？
• 中国企业的领导力决定了企业的命运，但是领导力的铸造与历练应从何而来？
• 领导者勤奋、忠诚、高学历，但不善经营，不能创造绩效，一事无成，怎么办？
• 领导者带队伍，总是不得要领，事倍功半，自己累死，还成了罪人，怎么办？
• 领导者如不会做有效决策，偏差不断，不能及时修正，企业损失惨重，怎么办？

………..   如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

【课程收益】

1、管理者第一责任：做正确的事，正确的做事！做到这一点非常难！

2、“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可、确认，组织内部只有成本！

3、管理者存在价值：企业取得经营成果与绩效，使得组织能够持续成长！

4、管理者的有效性：源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构！

5、卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是经营与管理方式！

6、“卓有成效”可以学会！必须学会！

【课程课时】

2天（6小时/天）

【课程对象】

企业高管、各职能总监、分公司总经理，各经营体系负责人等

【课程方式】

全程案例讲授与启发，问题导入、方法研讨、咨询式培训与解答等

【课程模型】

【课程大纲】

第一讲：什么样管理思想能跨越时空？

一、跨越时空的“管理思想”

1. 20世纪的产业发展史与德鲁克
2. 美国崛起与德鲁克管理思想：通用电气、微软、IBM与苹果
3. 中国崛起与德鲁克管理思想：华为、阿里、字节跳动
4. 领导力的经营内涵与组织基因
5. 《管理的实践》1954年：领导力构建体系
6. 《成果管理》1964年：经营战略的源头
7. 《卓有成效的管理者》1966年：领导者自我管理
8. 《创新与企业家精神》1985年：领导力的演进

案例：13年咨询经历中500位老板与2000名高管的交流经历感悟

第二讲：德鲁克领导力直指管理本质？

一、领导力缺失的困惑

1. 企业的经营能力偏弱，周期性波动，持续性差
2. 对市场增长与盈利难掌控，机会导向，对资源过渡依赖
3. 研发与生产协同差，难以引导产研系统的市场协同
4. 人才总是青黄不接，团队难以建立，人才留不住
5. 企业的管理团队不稳定，或太稳定，缺乏活力

二、德鲁克领导力的内涵：使命、责任与能力

1. 绩效是领导者的第一尊严
2. 企业价值观认同与自我奋斗能力保持
3. 构建团队与促进团队成长
4. 战略思考与有效决策能力

三、德鲁克认为：领导力是可以学会

1. 使命感：对未来与理想有追求
2. 责任感：业绩增长与团队成长
3. 综合能力：领导力的有效性源于习惯，素养

案例：华为37年成长史就是德鲁克的中国实践与现代实践

第三讲：为何绩效是领导力第一指标？

一、企业的宿命：增长，有效增长

1. 企业之命：生存，持续生存
2. 增长困惑；一切都在变化
3. 突破之道；重新发现客户价值

二、绩效是领导力的唯一权威

1. 成果区在外部：市场—渠道—企业
2. 成本区在内部：必须建立市场驱动的专业协同体系
3. 领导力的体现：增长，有效增长（中高速、营利性、持续性）

三、绩效取得的路径

1. 找到机会
2. 聚焦资源
3. 实现领先

案例：工控行业的三杰比拼---汇川技术、英威腾、蓝海华腾

第四讲：如何才能让业务持续增长哪？

一、企业持续增长的困境

1、 老业务的深耕遇到瓶颈

2、 新业务的突破遇到阻碍

3、 产品更新滞后或不卡位

4、 业绩增长受阻的系统问题

二、业绩增长呼唤“战略营销”

1. 军事学启迪：《孙子兵法》---《战争论》
2. 战争的启示：从五次反围剿----到论持久战
3. 华为的启示；国内市场—海外市场—全球市场

三、业绩再增长的领导力原则

1. 注重未来，而不是过去
2. 重视机会，不强调困难
3. 选择自己的方向，而不是盲从
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

四、经营中的几项实践

1. 经营战略上的抉择：要江山？还是要美人？
2. 区域布局上的结构；梯度的力量如何形成？
3. 产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑？ 

案例：咨询服务中世界领先的原材料企业再增长抉择

第五讲：领导力的源点来自贡献思维？

一、贡献的三维结构

1. 贡献源于内心的价值观背景与条件
2. 成果贡献；绩效—持续的绩效
3. 价值观贡献；价值观与文化的传播
4. 组织贡献；培育接班人

二、干部与专家的协同

1. 市场导向的思维模式；外部决定内部
2. 专业与部门；面临着5大困境
3. 专家协同的3大策略与8大技能

三、团队与组织的培育

1. 团队构建的价值与意义
2. 短期的招聘模式与技能
3. 长期的培育模式与技能

案例：小米集团核心干部的贡献意识

第六讲：如何才能让组织持续激活哪？

一、领导者的自我管理与引导力

1. 领导者的追求：更好、更久，更大
2. 领导者的责任：持续应对变化
3. 领导者的业务能力：打过胜仗
4. 领导者的管理能力：通用+专业

二、打造团队的关键：用人所长

1. 用人所长
2. 容人所短
3. 发挥自身所长

三、机制+组织+文化

1. 激励机制：分好钱
2. 组织权力：分好权
3. 责任担当：分好责

案例：徐工集团的人力资源打造

第七讲：领导者如何做有效的决策哪？

一、决策的案例

1. 华为与小米战略决策得失
2. 战争史：偷袭珍珠港---中途岛之战
3. 经营史：稻盛和夫挽救日航的决策

二、决策的五大要素

1. 定性：解析事物的性质---破题
2. 定量：确定目标与边界条件
3. 客观：选定“正确方向”的决策
4. 主观：管理阶层的引导力
5. 创变：实施过程中的创新力

三、如何做有效的决策

1. 战略目标与协同组织
2. 营销组织的正确定位
3. 研销协同体系与实践
4. 产销协同体系与实践

案例1：微软的三次转型与惠普的七次转型

案例2：华为与联想的决策与转型

第八讲：德鲁克认为领导力最高境界？

一、21世纪领导力的三大挑战

1. 对知识工作者的管理
2. 领导者与知识工作者的自我管理
3. 跨文化的经营团队的管理

二、领导者的“奔驰模型”与四位一体

1. 企业战略与价值观
2. 业绩突破与增长
3. 组织体系与成长
4. 干部使命与修炼

案例：优然牧业领导力体系的升级实践

结论：领导力是企业战略、营销、组织与干部的四位一体

领导力的铸造在于领导者的自我醒悟、觉悟与修炼