茆挺：PDCA管理应用

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 30905

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适用对象

中基层管理者、项目经理、高绩效员工

课程介绍

课程背景：

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。

PDCA循环可以灵活地运用于管理、销售、生产和研发中，帮助我们“做正确的事，正确地做事，把事情做正确”。

针对行业领先企业的最佳实践，我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助销售相关的经理们高效地进行目标管理和计划执行。

课程收益：

了解PDCA管理循环在管理中作用
透析管理工作的障碍并有效解决
依据PDCA管理八步骤提升管理效能
通过PDCA管理循环提升工作效益

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例

2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：中基层管理者、项目经理、高绩效员工

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一讲、目标管理，建立管理循环

让我们一起认识目标管理
PDCA来源和定义
PDCA "四个阶段和八步骤"
PDCA循环四个明显特点

案例分享：PDCA的在管理上的运用

课堂活动：飞机制造

课堂讨论：工作中为什么出现级级加码和层层放水的现象？

第二讲、Plan：目标与计划管理

问题讨论：目标和计划的区别？

现状分析，识别问题

从“我现在如何”到“我改这样做？”

需要分析哪些信息？

工作结果分析
产能和潜力分析
工作有效性分析

设定目标，分解指标

设定SMART目标（Goals）
分析关键成功因素（CSFs）
衡量关键结果，结果性指标（KPIs）
细分工作任务，过程性指标（KPAs）

影片学习：什么是惊喜？

制定策略，规避风险

销售增长点/项目机会
障碍和风险管理

资源匹配，提升效率

我们的资源有哪些
资源分配的原则
时间四象限计划管理
提高工作效率的ESIA方法

制定计划，责任担当

多、快、好、省、安
人、时、地、物、钱
落实责任主体和责任到人

案例讨论：如何提升产品/服务的销售成功？

培训成果：制定自己的目标和行动计划

管理工具：策略性行动计划表

第三讲、Do：执行和执行力

提升执行力的自我觉醒
个人、团队和组织执行力
执行型人才的四大特点
组织和执行活动
及时记录工作结果（激励性记分卡）

课堂讨论：执行不力的表现、原因和解决方法有哪些？

第四讲、Check：执行的检查和追踪

监督和控制的意义
过程监控
结果监控
给予员工辅导反馈

课堂讨论：一线管理者的时间主要用于做什么？

第五讲、Action:产品/工作质量的改进与改善

及时修正和调整行动
重新检验你的现状分析
回到Ｐ，更新行动计划
新一轮PDCA循环

课堂讨论：管理改善的障碍有哪些？

课程总结和评估

以上内容需要根据客户的需求进行适当的调整

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• 茆挺：《DISC——知人知己的双赢沟通》: 课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。人人都需要领导力！管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过要良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。管理者遇到不同的个性风格的员工、客户，每个人的需求、动机和行为不同，提升对人性的了解，提升领导力。在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。课程收益：我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。更好地理解客户的行为风格和背后动机提高与不同行为特征的个体沟通的水平更有效地理解和管理自己、同事和客户有助于提高团队工作和团队发展的工作理解人们自己的行为方式是如何影响他人的能够提高人们工作效率能够获得有助于更好地解决冲突的信息能够更轻松地发掘个体显著的压力区域确定个体在工作环境下和在压力环境下的行为调整课程特色：1、实操性：提炼以往大量对管理实际案例2、互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度3、启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟4、可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程结构：在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询等课程大纲第一讲：探讨管理和领导力一、认识管理和领导力认知管理者的角色理解管理和领导力理解领导力是什么？案例分析：大伟的困惑二、管理沟通中的挑战管理沟通中的要求高效沟通的流程课堂活动：你说我听团队管理中的冲突影片学习：你又让我难堪了第二讲：理解DISC行为风格一、理解DISC行为语言DISC语言是全人类的行为语言个体在不同环境下的行为特征影片学习：穿Prada的女魔头影片学习：Susan的妈妈不同个性风格之间的相容性案例分析：一场车祸之后角色扮演：不同行为风格之间沟通第二讲：管理不同的个性行为管理不同的个性行为个性风格测评个性风格解读人际交往的黄金法则和白金法则课堂活动：了解自己和他人个性风格案例分析：唐僧团队的风格分析课堂活动：西域考古二、调整自己的个性风格自我调整高D型要缓和下来高I型要统筹起来高S型要振奋起来高C型要快乐起来案例分析和角色扮演第三讲：管理多样化的客户风格（针对销售团队）销售拜访中运用DISC如何判断客户的D，I，S，C特征？客户行为风格和购买动机向高S的客户进行销售向高C的客户进行销售向高D的客户进行销售向高I的客户进行销售小组讨论：针对不同的风格的客户设计销售拜访管理工具：DISC管理表格第四讲：行为风格对团队的价值显著的行为方式及对团队的价值不利于团队的局限性激励因素及如何管理？团队反馈：赞赏与期望团队的四大基石理想的团队文化团队活动：针对客户的投诉如何处理？课程总结和评估根据客户需求，将进行适当的调整

• 茆挺：《从学校人到企业人转身》: 课程背景：大学学习和企业工作是两个完全不同的生态环境，大学生在校园中由校方安排学习计划，学习目标明确，人际关系单纯，具有强烈的自我意识、对未来充满理想色彩。在企业里，需要员工积极主动，不仅发现问题还要解决问题；需要处理好上下左右及客户的人际关系；能够按照上级目标分解和翻译成自己的工作目标和计划；同时要以目标为导向，完成公司的绩效目标。大学生一踏入社会和企业，就要及早地设定自己的人生目标，设计自己的职业生涯发展路径。伴随企业和社会的发展而获得成就感、责任感和使命感，成就人生梦想。研究表明：80%的20-30岁的人没有对自身的职业发展做科学的规划，大多数国内企业没有认识到为员工做好职业生涯规划的重要性。他们之所以没有做好自身职业生涯规划，主要原因是对自己的认识不清，不知道自己想干什么，适合干什么；有的人也想进行职业生涯规划，但不知如何下手。其次对职业市场认识不明，不清楚社会需要什么人才，或者跟风扎堆，或者一味求新，具有很大的盲目性。还有就是根本没有意识到要为自己做职业生涯规划，随意找工作，任意跳槽。在这个伟大的时代，我们遇到了百年变局的机遇！每个人都希望获得成功、获得幸福，每个组织也希望员工发挥潜能、团队协作。尤其是在乌卡（VUCA）环境下，我们面临者易变性、不确定性、复杂性和模糊性。在科技技术带给人们极大便利的同时，也带来了更大的竞争。老师运用20多年的职业经验，帮助大学生快速实现从学校人到确认的华丽转身，养成高效能人士的七个习惯，获得良好的职业生涯规划，为自己、组织和社会做出贡献！课程收益：课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训法，在课程结束后学员达到以下目标：从学校人到企业人的角色转变，快速融入到企业工作中勇于对自己的行为负责，积极地行动，能正确地进行归因明晰职业发展规划，主动接受建议，不断提升完善自我减少由于没有晋升机会而带来的烦恼，增加对组织的影响力和价值对职业的变换更加慎重，员工的满意度提高课程时间：2天，6小时/天课程对象：大学生，岗进入职场的新人以及职业人士。课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构：本课程从二个层变，帮助大学生快速地适应社会，融入企业，以及获得个人职业成长。课程大纲第一篇从学校人到企业人转身一、学校人到确认的角色转换作为大学生的需求有哪些？优秀的大学生有哪些特点？刚入职场学生有什么特点？企业对大学生有什么要求？课堂活动：快速约会二、理解高绩效组织的企业文化从愿景使命价值观到领导执行如何从战略到执行落地如何融入到企业文化中？案例分析：华为公司的企业文化三、建立良好的沟通关系沟通是建立信任的基础如何向上沟通？如何向同事沟通？如何和客户沟通？培训成果：如何和不同层级的员工沟通？四、提高自我的执行力如何完成工作任务的学问？明确目标，做高价值工作时间管理，做好精力管理以案说法：减肥培训成果：制定自己的工作计划第二篇卓有成效的职业生涯规划职业生涯规划的价值身处变化的世界，事业该如何发展？课程对个人及公司的意义案例：哈佛大学的25年研究以终为始，撰写自己的人生剧本个人练习：以梦为马职业生涯规划的流程评估自我优劣势分析组织和社会环境利用TOP模型认识你的特长认识到你的工作如何满足组织的需求发现‘个人特长’与‘组织需求’部分职业发展策略与方法个人练习：成功的策略协助自我定位影片学习：各类个性风格选择职业生涯路线确定职业生涯目标制定职业生涯方案调整职业生涯目标和计划职业生涯的发展路径职业生涯的发展路径领导力发展管道双通道职业路径举例1：某生产型企业发展体系举例2：管理培训生发展体系举例3：S公司职级体系职业生涯的四阶段职业生涯四阶段的特点各职业生涯发展阶段获得职业满足感的多种方法职业发展阶段自我测评各阶段核心能力发展和行为改进方式建议“自觉超越”的内涵选择在现阶段和有助于未来发展阶段成长的工作任务如何防止职业发展停滞认识两种职业发展过程中的“高原效应”利用“贡献循环图”诊断可能导致你职业发展停滞的个人弱点采取行动防止你的事业变得失去意义职业取向的职业锚理论职业锚认识个人主导职业取向/次要职业取向/最弱职业取向五种职业取向的差异职业定位的几个观点完成职业发展计划中的“职业取向测试”各种取向的优点、潜在盲点和忠告职业阶段和职业危机职业生涯生命周期影响职业生涯的因素案例：学会骑六匹马职业生涯的设计方法职业生涯分析“五步法”我是谁我想做什么我会做什么环境支持货允许我做什么我的职业与生活规划师什么职业生涯决策树案例：李先生的职业生涯设计成功心理学别让兔子学游泳盖洛普Q12不用把铁杵磨成针进入心流工具：与上司讨论你的规划课程总结和评估根据客户的需求，做适当的调整

• 茆挺：人力资源管理实务（六大模块）: 课程时间：12天，每天6小时课程对象：高层管理者、中层管理者、人力资源从业者课程背景人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人是企业最宝贵的资源，将决定着其它资源作用的发挥。企业内的全体人员都是人力资源，而不仅限于某些人才，人力资源本身是可以被不断的开发的。管理者普遍认识到，员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此，人力资源管理对组织的成败至关重要。现代企业管理更注重以人为本的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。面临VUCA的时代环境变化，人力资源管理的重点从应对过去到面向未来管理。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理体系。从而应对组织的战略和架构，实施精准的人才选拔，建立科学的考核体系，创新高效的人才发展，运行积极的激励制度，倡导和谐的员工关系，以最大限度的激发人才潜能，创建优秀团队，从而推动组织变革和创新，最终实现组织的持续发展。在本课程中，老师将20多年的管理和HR从业经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者掌握人力资源管理的策略、方法和流程。课程收益：培训中讲师提供概念简洁、流程清晰、方法有效、工具实用。通过本次培训，参训者将能够有效地管理人力资源的不同单元，推进企业的人力资源管理水平。l 了解人力资源规划的流程和技术方法l 了解职位分析的编制流程和常用分析方法l 掌握招聘和面试的流程和方法，提高面试技术水平l 掌握绩效管理的流程、方法和解决方案l 了解职位评价方法和评价结果的运用l 掌握企业薪酬福利体系的构建和方法l 了解劳动关系的相关法律法规，构建和谐的员工关系课程结构：在探讨人力资源职能战略的基础上，重点研讨人力资源规划、招聘甄选、培训发展、绩效管理、员工激励和员工关系六大模块。课程时间：12天，每天6小时课程对象：高层管理者、中层管理者、人力资源从业者课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一模块：人力资源职能战略和规划（2天）一、人力资源职能战略1. 应对VUCA时代的人力资源挑战2. 一个定位：人力资源管管理角色1）先进人力资源管理角色定位2）谁来达成人力资源管理角色案例分享：诺华中国让HR成为企业决策的合作伙3. 三层分析：人力资源战略制定方法1）人力资本价值主张分析2）职能建设形成公司战略与人力资源管理的桥梁3）评估人力资源业务能力以确定工作重点案例分析：某公司的人力资源战略4. 三支柱：COE、HRBP、SSC1）HR从支持到战略的转变2）HR从支持到落地的转变二、人力资源发展规划1. 人力资源规划含义和意义2. 人力资源规划的内容1）配备计划2）使用计划3）退休解聘计划4）补充计划5）培训开发计划6）职业生涯计划7）绩效与薪酬福利计划8）劳动关系计划9）人力预算计划3. 人力资源规划流程4. 人力资源供求预测5. 人力资源费用的预算和审核案例分析：某投资开发公司的人力资源发展规划三、组织架构设计1. 组织架构类型2. 影响组织架构设计的主要因素3. 组织架构设计的原则4. 组织架构设计的落地标准四、职位分析与设计1. 职位分析概念及其目的2. 职位分析的组织流程图五、常用职位分析方法1. 定性方法2. 定量方法六、如何撰写职位说明书1. 如何正确撰写职位描述2. 可正确撰写任职资格描述3. 工作再设计模板：职位说明书七、岗位序列设计1. 晋升体系2. 晋升制度八、职业阶梯设计案例分析：某互联网公司的岗位序列案例分析：某绿色能源公司的职业阶梯第二模块：员工招聘与配置（2天）一、招聘标准的发展趋势1. 从单一标准向符合标准2. 从岗位基本需求向岗位胜任力需求3. 从直觉标准向科学标准二、人力资源的招聘配置的理论基础1. 人与岗位的匹配（专业知识，能力，动机的匹配）2. 人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3. 人与团队的匹配（专业，能力，个性，年龄，性别的匹配）三、胜任素质模型为招聘提供科学依据1. 对素质的理解及其发展2. 素质的冰山模型3. 从战略高度构建企业高素质特征的模型（微软，联想的素质观）4. 建立企业的素质模型1）卡片发构建能力模型5. 构建职位的素质模型（模型概念及建立流程）6. 素质模型的应用四、招聘流程分析（招聘流程图）1. 制定招聘计划2. 招聘需求分析3. 外部内部候选人的来源和决策4. 选择招聘方法和途径5. 候选人招募活动6. 人员甄选7. 录用8. 试用期考核与培训管理工具：各种招聘表单五、结构化面试1. 面试的组织准备2. 面试委员会分工3. 面试考官培训4. 结构化面试的组织设计1）面试前准备2）面试中执行3）面试后评估5. 面试结果的评价6. 走出面试的误区角色扮演：慧眼识人六、评价中心1. 对评价中心的认知2. 评价中心的设计与实施流程3. 评价中心的主要评价方法4. 无领导小组讨论的实施与设计七、心理测验1. 职业性项测验2. 能力测验3. 人格测验：自陈式量表，投射技术八、雇主品牌在面试中的应用1. 雇主品牌的关键特征2. 雇主品牌和招聘的关系3. 雇主品牌在招聘环节落地第三模块：培训与发展（2天）一、人才梯队建设1. 人才定义2. 能力标准3. 人才测评4. 人才盘点1）能力/潜力2）业绩3）人才九宫格及其应用4）继任计划及其深度5. 人才发展策略案例分析：某投资开发公司人才盘点二、培训与开发的定义三、培训与开发体系模型1. 现代企业培训与开发体系1）两大核心2）三个层面3）四大环节四、培训与开发体系的构建1. 培训需求分析1）战略与环境分析2）人员与绩效分析3）工作与任务分析2. 以岗位序列为基础的培训体系建设3. 以行为为导向的培训课程设计4. 培训组织与实施1）培训与教材的开发管理2）培训师开发与管理3）培训管理工作职责层次5. 确保培训成果转化1）70-20-10原则2）影响培训成果转化的工作环境3）如何提高培训转移效果五、培训效果评估1. 培训效果的评估流程2. 培训评估的内容3. 培训评估的柯氏四级法1）反应2）学习3）行为4）结果案例分析：诺和诺德培训评估分析六、培训开发技术和方法1. 直接传授培训方法（适宜知识类培训）1）讲授法2）专题讲座3）研讨法2. 实践性培训方法（适宜掌握技能为目的的培训）1）工作指导法2）工作轮岗法3）特别任务法3. 参与性培训（以综合能力的提高和开发，强调受训者亲自参与）1）自学2）头脑风暴法3）模拟训练法4）敏感性训练法案例分享：BJMTR人才发展方案第四模块：绩效管理（2天）一、绩效管理体系模型1. 什么是绩效与绩效管理？2. 企业绩效管理的误区3. 绩效管理345体系模型1）三大目的2）四大环节3）五个关键决策4. 如何把你的绩效管理做到完美？二、绩效管理的工具选择1. 目标管理2. kpi关键绩效指标1）KPI指标库构建2）梳理流程3）梳理岗位职责4）链接公司目标5）QQTC6）KPI入库方法课堂练习：不同部门的KPI指标设定3. BSC平衡计分卡4. OKR目标关键结果法三、绩效管理体系的建设1. 绩效理念1）战略承接和系统整合2）闭环管理和全面沟通3）全面评价和开发潜能4）全员参与和实现双赢2. 绩效内容1）组织绩效2）个人绩效3. 绩效机制1）评价什么：评价指标体系构建2）谁来评价：评价主体的确认3）评价方法：定性与定量4）评价周期：如何确认考核期？5）评价结果运用4. 绩效流程案例分析：某投资开发公司的绩效体系建立四、绩效管理周期1. 绩效计划1）目标设定：绩效目标和行为目标2）目标设定的方法3）绩效计划沟通课堂练习2. 绩效执行1）绩效辅导2）绩效反馈3. 绩效考核1）考核方法2）考核标准3）考核误区4. 绩效面谈1）绩效诊断2）挑战性的绩效面谈3）绩效改进计划影片学习：任何事都是可以谈的影片学习：绩效面谈角色扮演：实际案例管理工具：绩效管理表五、绩效考核与薪酬激励的关系案例分析：某互联网公司的绩效应用六、绩效申诉第五模块：薪酬管理（2天）一、激励的理论1. XY理论2. 马斯洛需求理论3. 赫兹伯格双赢素理论案例分析：不知所措的总经理二、全面薪酬体系1. 全面薪酬概念及其构成2. 人力资源管理者在薪酬领域中的新角色三、薪酬管理的目的1. 保证薪酬竞争性2. 回报和激励员工3. 促进公司与员工利益共同体关系的形成4. 控制人工成本，保证企业产品的竞争力，四、薪酬管理的基本原则1. 对外具有竞争力2. 对内具有公正性3. 对员工具有激励性1）应用案例解析4. 薪酬控制原则五、薪酬方案的目标六、薪酬体系的构成七、以工作为导向的企业薪酬体系的设计1. 薪酬设计的两大基本方向2. 以工作为导向的企业薪酬体系的设计及其薪酬支付理念3. 为职位付薪1）职位评价（定义，工具，案例分析）关于点值评估体系的讨论2）职位评估的建议3）基本工资设计（指数回归、中点增加率，薪酬调查）案例分析：某电信互联网公司的职位价值评估4. 为能力付薪1）能力模型在薪酬设计中的应用2）薪酬结构设计（幅度重叠、幅度分区、薪酬增长矩阵）3）关于宽幅薪酬结构的介绍5. 为绩效付薪案例练习1）销售人员的奖金分配方法八、制定薪酬方案的考虑因素案例分析：某互联网公司的薪酬设计第六模块：劳动关系管理（2天）第一讲：劳动关系的形成与确认一、实现企业和员工的共赢1. 劳动关系的含义2. 企业劳动关系3. 劳动者的权力和义务4. 员工关系包含哪些工作？案例分享：处理员工的投诉和冲突二、劳动关系及其影响因素1. 影响劳动关系的外部因素2. 影响劳动关系的内部因素三、劳动关系的形成和确认1. 主体具有对立性2. 主体具有统一性3. 客体具有对立性4. 客体具有统一性第二讲：劳动用工风险的识别与分析一、劳动用工的风险1. 什么是劳动用工风险2. 为什么会有劳动用工风险3. 劳动用工风险管理的意义和作用二、劳动用工风险的识别1. 劳动用工风险的分类2. 劳动用工风险的发展历史3. 劳动用工风险的制约因素互动讨论：劳动用工风险制约因素变化三、劳动用工风险的分析1. 劳动用工风险的原因2. 劳动用工风险管理的原则3. 劳动用工风险管理的方法路径案例分析：招聘中的就业歧视第三讲：劳动用工中的主要风险一、劳动用工相关法律1. 《劳动法》与《劳动合同法》2. 《劳动争议调解仲裁法》3. 《社会保险法》4. 《工资支付条例》二、企业员工生命周期中的风险应对1. 招募环节用工风险2. 面试环节用工风险3. 入职环节用工风险4. 试用期环节用工风险5. 转正定岗环节用工风险6. 调整岗位与调整薪酬7. 员工加班加点的用工风险案例分享：两个班车司机的劳动争议互动讨论：人们对于“五险一金”的质疑三、企业用工管理过程中的风险应对1. 培训开发中的风险1）三级培训确认2）带薪带费培训2. 绩效管理中的风险1）劳动关系中绩效考核的作用3. 薪酬调整中的风险4. 管理者管理风险1）管理者情绪管理2）管理者无依据管理3）管理者不公平管理5. 企业文化管理风险案例分析：互联网公司的996加班文化6. 企业违法经营管理风险7. 企业经营不善管理风险第四讲劳动合同中的主要风险一、编制签订劳动合同管理1. 劳动合同管理的相关技巧1）签订的年限/试用期技巧2）岗位名称3）工作地点4）薪酬确定5）附件：公司的各项管理制度案例分析：伪造证书实现就业梦想2. 企业用工形式1）非全日制用工2）劳务派遣用工3）实习生的使用4）退休返聘用工5）聘用外国人的使用案例分享：劳动关系还是劳务关系？3. 企业用工方式1）工时制度4. 合同期限1）无固定期合同2）试用期解除合同3）培训协议的作用案例分析：如何做好新员工的试用期管理？二、解除终止劳动合同管理1. 续延续订劳动合同2. 解除劳动合同3. 终止劳动合同4. 经济补偿金、赔偿金与违约金案例分享：西门子裁员风波三、其他合同风险的应对1. 保守商业秘密2. 竞业限制案例分析：上海化工研究院商业秘密案第五讲：工会及《工会法》1. 工会的职权2. 工会的法律保障1）《中华人民共和国工会法》2）工会负责人的岗位保障3）任职资格的限制4）对工会负责人劳动关系的保护案例分析：工会主席替职工维权遭公司报复第六讲：企业劳动争议的化解与应对一、企业劳动争议的化解1. 沟通协商劳动争议的方法2. 沟通协商劳动争议的技巧3. 劳动争议的调解二、企业劳动争议仲裁的应对1. 劳动争议仲裁的原则2. 劳动争议仲裁的程序步骤3. 劳动争议仲裁的误区三、企业劳动争议诉讼的应对1. 劳动争议诉讼的程序步骤2. 劳动争议诉讼的和解与判决3. 劳动争议诉讼的执行案例分析：首次使用《劳动争议调解仲裁法》四、企业劳动关系处理中绩效考核的作用五、岗位调整中劳动风险的规避六、公司管理制度在劳动关系处理中的应用以案说法：N种案例分析课程评估和总结以上内容根据实际需要进行调整

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