茆挺：拆掉部门墙——跨部门沟通与协作

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 1314

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行业不限

适用对象

部门经理、高绩效员工

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、高绩效员工

课程背景：

这在不确定性的时代，企业若想在市场竞争中赢得优势，必须使个人、团队和组织目标协调一致。但是，我们需要认识到由于团队的本质是分离的而不是协作的，由于太多的原因造成团队的沟通与协作问题，比如部门目标不同、流程模糊、组织架构、价值观差异、人际风格不同、沟通不畅等等。

通过强化沟通和协作建立关系、解决冲突、分享资源，使得团队拥有强大的组织协同性，并通过沟通产生团队凝聚力、协作力，每一个人都成为企业的主人翁，进而打破“部门墙”，使得企业的整体发展得以迅速、顺利地朝向既定的方向前行。

我们的培训通过对许多企业调查研究的基础上进行特别的设计，采用企业实际案例和组织发展方法，帮助形成一个和谐高效的跨部门协作，打造高绩效团队！

课程结构：

本课程探讨跨部门沟通，识别问题的根源，提出解决之道。进一步地提升人际沟通的技能，从而达成团队协作荣辱与共，提升公司和团队的绩效。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、高绩效员工

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程收益：

l 掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作

l 了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识

l 学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法

l 掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案

l 在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织

l 了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念

课程大纲

第一讲：跨部门沟通和协作的系统思考

课前活动：猜猜看

案例分析：戚继光的团队兵法

课前检测：团队认知检测

1. 团队的形成和定义

2. 跨部门沟通和协作

3. 跨部门沟通协作的要素

1）领导者的思想格局

2）领导者的系统思维模式

3）拆掉存在的“部门墙”

小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？

第二讲：共同目标，团队协作的基础

一、从团队目标入手

影片学习：福特汽车流水线

1. 分工不分心，乐在工作中

案例分析：左手与右手的故事

2. 团队协作的三种基本心态

3. 价值链的创造者和破坏者

案例分析：唐晶的故事

4. 保持整体、小组和个人目标的一致性

1）团队协作的基本认识

2）公司的愿景和使命

案例分析：敦文的故事

5. 团队协作的终极目标

6. 团队协作的标准

课堂活动：颁奖仪式

第三讲：开诚布公，高效诚信沟通

一、开诚布公的沟通

课堂活动：红蓝对抗游戏

1. 以诚待人，设身处地思考

1）避免常见的负面关系

2）负面关系的后果

2. 我们、你们、他们本来就不一样！

故事分享：蛇头与蛇尾的故事

3. 信息就是力量

4. 分享透明信息

案例分享：谢华的故事

故事分享：山雀和知更鸟

二、如何看待部门间的冲突

1. 冲突的概念和认识

2. 组织中冲突形成的观点及效果

3. 冲突的建设性作用与破坏性作用

三、引起跨部门冲突的原因有哪些？

1. 目标不同引发的冲突

2. 组织架构引发的冲突

3. 不良情绪引发的冲突

4. 沟通问题引发的冲突

5. 个性风格引发的冲突

6. 价值观不同引发的冲突

四、处理冲突的五种策略

1. 冲突中的处理策略

2. 不同情境采用的处理策略

角色扮演：高山福枣

小组讨论：在工作冲突中的策略

第四讲：相互尊重，营造良好氛围

一、部门在组织中的角色和价值

影片学习：小泽征尔的交响乐团演出

案例分析：人体的故事

1. 尊重个别差异

2. 团队协作中每个人的三重角色

小组练习：跨部门协作

1）如何明确工作职责？

2）如何化解部门冲突？

3）如何解决本位主义？

4）如何处理工作流程上的问题？

3. 创造和谐的气氛

1）心存好意，多说好话

2）同情心和同理心

个人测试：你尊重其他团队吗？

二、从跨部门沟通的关键词入手

1. 不配合的处理方法

2. 对于推诿的处理方法

3. 对于不同意见的处理方法

故事分享：老翁钓鱼

影片学习：“你又让我为难了”

第五讲：荣辱与共，实现团队成果

一、团队协作基于对目标、决策、行动的共识

1. 团队中存在的潜规则

2. 具有主人翁的心态

3. 责任对团队的影响

4. 厘清三种工作角色

案例分析：左林的故事

案例分析：于正的故事

小组练习：厘清工作角色的方法

5. 团队协作中，你是那种人？

课堂活动：金鱼缸活动

二、团队问题的解决方法

1．投入度对团队的影响

2. 工作的投入度和行动品质

3．随境而变的管理策略

故事分享：周瑜夜见周瑜

4. 团队问题的解决五步骤

1）发现问题

2）确定目标

3）拟定方案

4）行动计划

5）实施评估

案例分析：管彤的故事

三、课程复盘

影片学习：剑桥赛舟

课程总结和评估

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

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• 茆挺：职业经理的七项修炼: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：职业人士、部门经理，以及希望成为高效领导的高层管理人员。课程背景：在这个伟大的时代，我们遇到了百年变局的机遇！每个人都希望获得成功、获得幸福，每个组织也希望员工发挥潜能、团队协作。尤其是在乌卡（VUCA）环境下，我们面临者易变性、不确定性、复杂性和模糊性。在科技技术带给人们极大便利的同时，也带来了更大的竞争。《高效能人士的七个习惯》旨在帮助个体成为成功人士，有助于个体认识到从依赖他人，到自我独立，进而相互依赖，不断修炼成为一位在生理上、智力上、精神上和心灵上完善的人。《高效能人士的七个习惯》培训课程通过改变员对工作态度和人际关系的思维模式，已经使全球数以万计的组织获得成功。该课程也已经成为职业人士必备的核心课程，并获得深度的好评。课程收益：课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训法，在课程结束后学员达到以下目标：l勇于对自己的行为负责，积极地行动，能正确地进行归因l设计自己的愿景和使命，以目标导向，做自己生命的领导者l对工作进行优先排序，掌握关键，平衡角色，提高工作效率l掌握利人利己的五项要领，建立信任的人际关系，实现双赢l设身处地地为他人考虑，同理心倾听，并有效地回应l尊重人际差异，集思广益，不断创新，众志成城l持续不断地更新生理、智力、心灵和精神，均衡发展课程时间：2天，6小时/天课程对象：职业人士、部门经理，以及希望成为高效领导的高层管理人员。课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构：本课程从你-我-我们三个层面，运用高效能人士的七个习惯，帮助学员实现个人领域的成功，进而实现公众领域的成功。课程大纲第一讲：追求全面的成功1. 永恒的主题：品德与个人魅力2. “习惯”产生的心理学基础3. 效能的原则：产出/产能的平衡4. 由内而外全面造就自己，实现圆满丰润的人生寓言故事：下金蛋的鹅案例分析：曾国藩的治家理政第二讲：个人的成功——从依赖到独立习惯一：主动积极（Be Proactive）---个人愿景的习惯1. 掌握“选择的自由”2. 主动积极的力量3. 个人愿景的习惯1）为自己的行为负责2）以价值观回应3）重点放在影响圈4）成为转型人案例分析：胡雪岩的为人个人练习：你的关注圈和影响圈习惯二：以终为始（Begin with the end in Mind）---个人领导习惯1. 忙要忙的有意义2. 要事第一的个人管理3. 个人领导的习惯1）心智创造在行动之前2）选择一个生活重心3）个人使命宣言4）团队使命宣言案例分析：我有一个梦想个人练习：撰写自己的使命宣言习惯三：要事第一（Put First Things First）---个人管理的习惯1. 要事第一的个人管理2. 有效地生活在第二象限中3. 80/20法则4. 4D原则5. 管理者高效的秘诀-授权（Delegation）课堂活动：时间的流逝影片学习：失落的经理人第三讲：公众的成功——从独立到互赖一、团队成功1. 什么是团队？课堂活动：猜猜看2. 团队发展生命周期3. 你不是一座孤岛4. 大家都可以是赢家5. 双赢思维的人际观习惯四：双赢思维（Think win-win）---人际领导的习惯1. 人际交流的六种思维2. 双赢的品格3. 做个“双向传播的”倾听者4. 知彼解己的沟通原则案例研讨：高山福枣习惯五：知彼解己（Seek First to Understand，then to be understood）---同理心沟通的习惯1. 沟通不良的四大障碍2. 无效的沟通3. 有效的沟通4. 同理心的五个层级角色扮演：听与说习惯六：统合综效（Synergize）---创造性合作习惯1. 统合综效，威力无比2. 统合综效的合作原则3. 情感账户与激励4. 有差异才有收获5. 优势管理6. 团队的角色课堂模拟：黑白游戏模拟第四讲：全面关照生命习惯七：不断更新（Sharpen）---持续更新的习惯1. 最佳的“自我投资策略”2. 不断更新的成长原则3. 螺旋式成长课程总结和评估根据客户的需求，做适当的调整

• 茆挺：随境而变——情境领导力: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程背景：成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。课程收益：● 能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度● 能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格● 能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能● 将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进课程特色：● 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例● 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度● 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程结构：领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，从而动态地发挥领导力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：探讨影响员工绩效的因素一、学习管理和领导学的建议1. 为什么学习情境领导力1）什么是情境领导力？2）应用情境领导力的三个步骤影片学习：《快速变化的时代》课堂活动：组织中五类代表性员工2. 管理者的角色转变1）组织技能模型：三种主要技能2）如何做到一致公平地对待员工3）影响他人行为的两个绩效变量案例分析：新经理张敏的故事3. 让我们重新认识领导与管理1）管理者和领导者2）领导和有效领导的区别3）领导者、领导力和领导风格的定义课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？二、实施影响力的方式与过程1. 领导者需要像医生那样思考1）诊断员工准备度2）调适领导风格3）持续不断地沟通2. 领导力自我评估3. 清晰地分解员工的工作职责、任务和活动1）明确工作职责2）对工作进行分解3）对五类代表性员工的工作进行分析管理工具：工作任务分解树课堂活动：对员工的岗位工作进行分析第二讲：员工绩效准备度的评估标准一、员工状态的定义与分类二、对员工状态的评估1. 绩效准备度定义1）能力2）意愿3）准备度公式案例分享：“孟子见梁惠王”案例分析：四种不同类型的准备度2. 绩效准备度状态1）如何决定准备度2）准备度的级别3）辨别准备度的差异性小组讨论：判断员工的准备度级别第三讲：领导者的应有领导行为一、领导理论回顾1. 领导特质理论2. 管理方格理论3. 领导情景理论二、领导风格1. 领导风格分析1）工作行为2）关系行为3）影响领导风格有效性的因素案例分析：识别领导者的领导行为2. 领导行为模式1）高工作、低关系2）高工作、高关系3）高关系、低工作4）低关系、低工作影片学习：小蚯蚓买咖啡课堂表演：没有被晋升的老张第四讲：随情境而变的情境领导力一、情境化领导力模型1. 员工的准备度2. 领导的风格1. 授权2. 指令3. 参与4. 辅导案例分析：韩信背水一战、周瑜夜见孙权、毛泽东星星之火可以燎原、诸葛亮挥泪斩马谡3. 员工准备度和领导风格匹配管理工具：情境领导力模型影片学习：问题员工的管理角色扮演：车轮大战，“领导风格和员工准备度相匹配” 第五讲：如何提升员工的绩效一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效1. 研究绩效下滑的原因2. 员工状态退化循环模式3. 员工状态发展循环模式4. 将精力集中在绩效问题上案例分析：公众演讲——绩效提升案例分析：公众演讲——绩效不稳定二、领导行为反馈1. 实施领导的三个步骤2. 个人领导力优劣项分析1）十二个情境问题3. 经理承担的角色1）对员工抱有信心2) 将关系行为作为奖励沙盘模拟：卡片法三、承担领导责任1. 民主型和独裁型领导课堂讨论：你心目中的领导特点2. 职位权利1）强制权2）关联权3）奖赏权4）法定权3. 个人权利1）关照权2）信息权3）专家权3. 权力和领导风格案例分析：父亲和儿子的故事四、360个人领导力分析报告1. 个人领导风格（主要和次要）诊断2. 领导风格应变度评析3. 领导风格改进建议课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：卓越管理之剑——卓越绩效管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者课程背景：在企业管理中经常遇到以下的问题：员工抱怨没有得到激励和成长；主管抱怨缺乏有效的管理方法和手段；HR抱怨人员流动率高，人员生产力低；高层抱怨员工的执行力差，战略不能有效落地等等。有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败就在眼前。建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度，有效地提高员工的生产力和发展员工的能力。通过绩效管理，完成业务目标，辅导发展员工，激励员工全情投入，从而促进公司可持续发展。将绩效管理作为指挥棒，落实公司战略目标，创造企业高绩效！卓越的绩效管理是企业管理的一把利剑！在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助管理者高效地运用绩效管理，促进绩效达成。课程收益：● 了解作为公司业务计划的重要组成部分，绩效管理有什么样的重要性。● 建立起信心和能力，公平、协调、有效地管理绩效，并能区别团队成员的绩效表现。● 掌握开展绩效管理所需要的各种重要技能，包括制定岗位kpi、设置“SMART”目标、诊断绩效问题、给予辅导反馈和绩效考核。● 掌握处理绩效管理的各种特殊情况，建立处理绩效不良/低下情况的信心和能力。● 掌握相关技能和工具，有效管理自身及他人绩效，促进自身的发展，并实现业务部门/职能部门和整个组织的绩效提高。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构：绩效管理是完成组织目标，并采取符合组织行为规范。绩效管理的流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效应用四个阶段。课程大纲第一讲：绩效管理和战略落地一、为什么做绩效管理1. 员工为什么在企业里工作？2. 绩效是什么？绩效管理是什么?小组辩论：绩效管理就是填表格无用VS绩效管理是管理利器3. 绩效管理工作中有哪些可以改进的空间4. 完整的绩效管理循环促进企业战略达成二、绩效管理进展简介1. 最佳实践公司绩效管理方法简介（BSC、TOPK、OKR、MBO等）2. 平衡计分卡是战略执行工具案例分析：某大型地产公司的绩效管理体系建设三、以战略导向的绩效管理，实现个人和组织目标相结合1. 个人、团队和组织目标协调一致是绩效管理的关键2. 绩效考核重点放在业绩、能力和价值观3. 以达成目标为中心的绩效管理循环4. 绩效管理对各参与方人员的益处5. 绩效管理中各参与方的主要角色及职责6. 年度绩效管理工作时间表及主要工作成果管理工具：绩效管理计划设定第二讲：绩效计划与沟通一、管理中的绩效目标1. 绩效目标是上下级沟通的过程2. 绩效目标是获得成功绩效的基础3. 绩效目标的核心：关键绩效指标（KPI)1）几个概念2）KPI设定的原则、方法和工具学以致用：针对目标岗位，选择岗位KPI指标4. 目标设定的SMART原则练习：撰写SMART目标二、设定绩效目标的主要工作步骤1. 关键成功因素（KSFs）2. 关键绩效指标（KPIs）3. 具体任务（Targets）4. 目标（Goals）5. 目标设定表单（结合企业实际）6. 如何达成绩效目标一致的沟通练习：结合实际工作撰写自己的绩效目标第三讲：绩效实施与执行一、有效地诊断绩效问题1. 绩效辅导流程分析小组讨论：识别绩效问题二、跟进绩效目标和能力的方法三、持续不断的绩效辅导和反馈1. 绩效辅导的意义和原则2. 绩效辅导的流程3. 日常工作中给予绩效反馈影片学习：正确的绩效辅导技巧角色扮演：实际案例进行演练第四讲：绩效评估与反馈一、绩效管理和绩效评估的区别二、绩效评估1. 绩效评估的意义2. 绩效评估的主要内容1）绩效评估的主要内容2）绩效评估的适用范围3）绩效等级及人数分布4）绩效评估的主要工作步骤5）绩效评估会议6）绩效评估中常见的误区3. 绩效反馈1）寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法2）绩效评估范例角色演练：年度绩效评估面谈影片学习：处理绩效评估中的困难谈话4. 绩效改进计划（PIP）管理手册：绩效面谈的手册案例分析：如何公平公正地给予绩效面谈第五讲：绩效激励与发展1. 引导员工行为，为组织目标服务的有效办法2. 作为绩效评估有效激励员工1）绩效薪酬系统2）绩效薪酬激励体系3）绩效薪酬体系设计依据3. 作为衡量招募和甄选有效性的一个依据4. 作为培训开发的判断依据：培训策略和方法5. 为组织人才管理提供基础：人才盘点6. 给予绩效的工作制度设计7. 考核与奖惩、任用挂钩案例分析：新浪公司的绩效结果运用第六讲：特殊绩效情况处理一、情况处理1. 试用期员工的绩效管理1）设定试用期绩效目标2）试用期转正评估2. 岗位变化后的绩效管理3. 休长假员工的绩效管理4. 员工离职时的绩效管理二、绩效申诉管理1. 绩效申诉的条件2. 绩效申诉的步骤案例分享课程总结和评估以上工具客户的具体情况进行适当的调整

茆挺：拆掉部门墙——跨部门沟通与协作

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