陈永生：IPD产品研发项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29351

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适用对象

项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员

课程介绍

课程背景：

研发项目在企业发展和创新工作中至关重要。提高企业和研发团队的项目管理能力，是提升企业核心竞争力的快捷之路，然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。

华为1999年在国内率先引进并实施IPD（集成产品开发），使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。IPD通过市场导向，重视需求，可以避免开发出来的产品不符合用户需求；通过关键节点的评审，可以保证开发路线不走偏。但IPD在企业里可靠落地，需要在时间、人员和试点三个方面着力，而这需要企业家底深厚、产品市占率高。

本课程结合老师多年产品研发项目管理的经验和对IPD的实践理解，帮助企业认识IPD的核心思想并将其简单有效的做法融合到产品开发项目管理中。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员

课程收益：

体会IPD思想，实现从产品开发到产品经营的思维转变

拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观

掌握高效的产品开发流程

掌握研发项目计划的制定、执行和监控

掌握研发项目风险管理、问题解决的技能

掌握研发团队建设和跨部门沟通的技巧

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

课程大纲

导入：研发项目需要分层管理

第一讲：IPD——从产品开发到产品经营

一、IPD创新体系

1. 狭义IPD

2. 中观IPD

3. 宏观IPD

4. IPD产品和技术创新体系

二、IPD阶段流程

1. IPD阶段流程及工作要点

2. IPD的技术评审与决策评审

案例：华为产品开发流程

第二讲：项目管理——支撑创新体系

一、跨部门团队构建协作

1. 五种基本项目组织结构类型

2. 角色：组织结构和流程之间的纽带

案例：华为研发项目组织结构

二、精细化管理实现成果

1. 项目管理过程组：管理过程科学化

2. 项目管理知识领域：管理要素一体化

案例：华为研发项目管理知识领域

3. 项目开发方法：预测型与敏捷型

讨论：生产性采购项目与非生产性采购项目的区别

三、项目经理的角色认知

讨论：矩阵型组织结构下项目经理适合出自哪个部门？

1. 项目经理的能力模型

2. 项目经理的非正式权力

小结：项目依靠团队成功

第三讲：启动研发项目——师出有名，获取承诺

一、识别和分析利益相关方

1. 识别利益相关方

2. 分析利益相关方

演练：识别和分析小组项目的利益相关方

二、探究研发项目需求

1. 明确项目业务需求

2. SWOT：寻找问题的可能方案

3. 收集需求：$APPEALS模型

4. 需求分配

演练：确定小组研发项目的业务需求并收集需求点

三、制定研发项目章程

1. 访谈利益相关方明确目标、约束与假设

2. 整合访谈，制定项目章程

演练：制定小组研发项目的项目章程

第四讲：规划研发项目——成果导向，路线精细

一、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

案例：采购清洁服务

演练：创建小组研发项目的WBS

二、团队共创项目作战路线图

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

练习：路易十四的地牢

演练：制定小组研发项目的进度计划

三、研发项目风险规划

1. 识别风险

2. 评估风险

3. 应对风险

演练：制定小组研发项目的风险管理计划

第五讲：项目执行与监控——透明沟通，齐心协力

一、管理利益相关方参与

1. 包罗

2. 观察

3. 回应

演练：完善小组项目的利益相关方登记册

二、建立团队责任机制

1. RASCI整合矩阵团队

2. 日常运作实用工具

1）每日站立会议

2）周期回顾会议

3）周期状态报告

4）个人绩效对话

三、透明沟通，获取相关方持续支持

1. 创建沟通管理计划

2. 变更管理流程

3. 创立可视化沟通环境

第六讲：研发项目收尾——慎终如始，一切圆满

一、项目验收与移交

二、项目审计与归档

总结：小组交互分享，产品开发项目热点讨论

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• 陈永生：“决策”成“商”——项目管理思维沙盘模拟: 课程背景：“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！” VUCA时代，“项目管理”以及“项目化管理”已经成为企业突破和制胜的有效手段。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中及时决策、有效决策，提升利益相关方的参与度和满意度，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程不仅教授项目管理的工具和方法，更通过沙盘模拟形式让每一个学员掌握项目管理的核心思维（如商业价值思维、影响力思维、瓶颈突破思维、统筹平衡思维、资源整合思维等）、提升项目决策能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理团队、各级管理者及其他非职业项目管理人员课程收益：领悟项目管理的思维卓见，践行顺应潮流的管理创新能准确描述项目管理的整体知识框架，建立共享语言体系能够以项目的视角重新审视自己的工作认识到在管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度课程特色：沙盘模拟项目管理的过程、思维和决策注重“影响力”和“非正式权力”在项目管理中的作用课程大纲导论：VUCA时代的挑战和企业的应变之道第一讲：换个角度，事事都可成项目一、什么是项目？1. 项目的PMI定义与商业定义2. 项目与运营的关系二、什么是项目管理？1. 项目管理回答的6个问题2. 商业价值思维1）商业价值的结果衡量2）商业价值的过程衡量3. 项目管理框架讨论：如何看待你的工作？它们与项目有关吗？三、分解细化思维1）目标分解2）工作分解四、影响力思维1. 展现尊重2. 倾心聆听3. 明确期望4. 承担责任辩论：善于做事 VS 善于与人交往第二讲：项目管理思维沙盘一、项目介绍与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识1. DANCE法则确定主要利益相关方2. 主要利益相关方访谈1）访谈清单2）五步访谈法情境模拟：访谈项目发起人3. 范围边界思维1）项目目标2）成功标准3）排除项项目案例：沙盘项目或企业项目三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目1. 透明沟通思维1）乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2）沟通网络图3）有效利用高管的副手4）向上管理——问题升级策略5）定期责任汇报机制推进团队建设情境模拟：主持例会2. 风险防控思维1）发掘意外——识别风险2）判断危害——评估风险3）准备方法——应对风险4）监测状态——监控风险四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化1. 资源整合思维1）管理相关方参与2）知人善任，RASCI矩阵3）管理团队冲突4）善假于物，利用外部资源2. 变更管控思维1）变化不可怕，可怕的是缺少管控2）RAPID模型3）扩大VS 发现范围边界五、第四阶段：详细设计——统筹平衡，改进绩效1. 统筹平衡思维1）项目约束模型2）动态规划管理3）改善进度绩效策略六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益1. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导2. 项目促进组织发展七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进1. 项目向运营移交2. 合同收尾3. 管理收尾与庆祝第三讲：瓶颈突破思维一、关键路径分析1. 活动排序2. 推算最早最晚3. 活动时差二、关键路径优化1. 优化的整体策略2. 压缩工期估算3. 分割增加资源4. 变更依赖关系项目案例：沙盘项目或企业项目三、管理关键路径活动讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？讨论：如何改进挣值法绩效衡量？讨论：被加入的安全时间是如何被消耗掉的？四、TOC约束理论1. 有效产出思维 VS 成本思维游戏：利益最大化2. TOC法解决问题的步骤五、TOC式项目管理1. 识别制约因素2. 挖尽制约因素的潜能3. 迁就制约因素4. 扩展制约因素5. 管理建有缓冲的关键路径第四讲：项目管理案例一、“西游记——西天取经”项目分析1. 识别项目要素2. 识别项目成功因素3. 识别项目失败因素二、综合案例研讨结论：项目管理者的成长之路

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