陈永生：NPI项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29355

联系老师

适用对象

新产品导入（NPI）主管 /工程师、中试主管 /工程师、工程主管 /工程师、研发主管 /工程师、研发项目经理、制造项目经

课程介绍

课程背景：

在企业规模小的时候，工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展，产品越来越复杂，产品品类越来越多，工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题：新产品试产缺乏跨职能团队，试产配合程度较差，影响了试产效率；制造部门缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审，未能在设计开发环节参与把关，设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决，产品量产周期长；新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺，设计与工艺脱节，产品量产问题多如牛毛；新产品试产是否通过缺乏流程与标准，新产品常常带着问题上市，客户满意度不高；研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”，制造抱怨研发产品问题众多等。

有的企业成立的新产品导入部门，但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑，例如：NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么？NPI与生产之间关系如何界定？在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理？NPI在技术评审环节是否能够有评审权？研发与NPI发生矛盾时如何处理？NPI工程师需要哪些技能与素质？NPI工程师主要考核指标有哪些？

面临这样的问题，企业亟需构建或优化新产品导入职能，担负起研发与生产桥梁作用，使新产品导入顺畅，保障企业新产品市场业绩。

本课程结合讲师多年咨询与培训工作经验，总结一套理论与实践相结合的NPI管理方法，帮助学员理解并掌握NPI管理系统知识与方法，能应用到实际工作中。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：新产品导入（NPI）主管 /工程师、中试主管 /工程师、工程主管 /工程师、研发主管 /工程师、研发项目经理、制造项目经理等

课程收益：

学习关键的NPI项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

了解NPI职能定位以及NPI工程师需要具备的综合素质与技能

学习掌握新产品开发过程中NPI主责或参与的主要活动与工作内容

学习了解NPI与研发项目团队以及制造团队角色定位与工作关系

学习如何撰写制造性需求，如何进行新产品DFMEA与PFMEA分析

学习如何进行新产品可制造性、易制造性评估

学习如何计划、管理评估新产品试产

了解新产品导入的关键评审与监控

掌握评价、度量新产品试产常用衡量指标

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论：新产品导入与新产品开发

第一讲：NPI与项目管理

一、新产品导入概论

1. 新产品导入的两大模式

2. 新产品导入的关键元素

3. NPI的项目本质

讨论：NPI与公司内外部业务关系

二、项目管理的要素

1. 项目生命周期

2. 项目阶段关口

案例：华为研发项目生命周期

演练：讨论确定企业NPI项目生命周期

3. 项目管理过程组

4. 项目管理知识领域

讨论：企业NPI项目的约束

第二讲：NPI的技术策划与实现

一、NPI需求开发

1. 收集需求：市场调查与经验教训

2. 分析需求：$APPEALS

演练：实际企业案例

二、NPI设计开发

1. 设计评审与验证：FMEA

2. 可制造性评估：DFM分析架构

3. 样品制造控制计划

4. 图纸、材料规范、模具和治工具要求

演练：实际企业案例

三、NPI工艺设计

1. 过程流程图

2. 场地平面布置图

3. 过程控制计划

4. 作业指导书

5. 包装标准与规范

演练：实际企业案例

四、NPI试生产

1. 试产前准备

2. 试产中分析

3. 试产后评估

演练：实际企业案例

第三讲：NPI的管理策划与实现

一、组建和管理NPI团队

1. 组建跨部门矩阵团队

2. 识别和管理利益相关方

3. 建设NPI团队

4. 透明沟通获取支持

演练：改善团队工作空间

二、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

演练：审视并完善NPI项目WBS

探讨：WBS在项目执行过程中的可视化应用

三、绘制项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

2. 让持续时间估算走向科学

3. 关键路径法：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

探讨：项目应该如何加班？

演练：审视并完善NPI项目进度计划

四、NPI供应商管理

1. 全生命周期成本管理

2. 价值流分析

3. 关键物料与关键供应商定义

4. 选择供应商

5. 建立和管理合同

五、NPI项目监控

1. NPI里程碑管理

2. NPI变更管理

3. NPI问题解决

4. 动态NPI风险管理

5. 项目报告

综合案例介绍：某公司NPI流程

回顾：课程总结与小组交互分享

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• 陈永生：IPD重构产品研发 ——市场驱动的产品开发流程管理: 课程背景：从“中国制造”到“中国创造”，在经济高速发展的今天，廉价劳动力及低成本时代已经过去，企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海，越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路，并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的开发，使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业。集成产品开发（IPD）管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。课程时间：3天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益：深入分析企业在研发管理中遇到的典型问题，并找到解决的思路和办法系统掌握业界领先的产品及研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法理解市场管理方法（MM，即战略规划方法），应用MM制定业务战略规划、产品规划掌握产品需求管理的基本思路和过程，实现客户需求驱动的产品开发找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行学会根据企业实际情况，梳理现有开发活动，形成逻辑性强、可操作的高效产品开发流程学习如何进行有效的研发绩效管理，有效激励研发人员课程大纲第一讲：IPD产品和技术创新体系一、产品研发面临的挑战和问题1. 产品研发管理的十大典型问题2. 研发管理体系的等级划分及演进研讨：企业产品研发处于什么级别？存在哪些典型问题？二、IPD的核心思想1. 研发是投资行为2. 基于需求的研发3. 平台化开发4. 跨部门协作5. 结构化流程6. 业务和能力均衡7. 灵活发展，与时俱进三、IPD的整体框架1. 产品全生命周期流程2. 跨职能团队3. IPD方法论体系四、IPD实施给企业带来的典型好处第二讲：产品战略及规划一、产品规划的层次划分——产品战略金字塔1. 核心战略愿景2. 产品线战略和产品平台战略3. 产品线规划和产品平台规划4. 产品开发和平台/技术开发二、战略规划的方法论——市场管理（MM）1. MM的概念2. MM六个步骤流程三、公司战略规划流程四、产品线战略规划流程1. 产品线MM流程的六个步骤2. 产品线规划的输出案例：H公司GSM产品线规划研讨：结合企业情况，对产品规划工作有何建议？第三讲：产品需求管理一、产品包需求（OR）1. 产品包需求的概念2. 产品包需求的分层——问题、特性、系统需求3. 产品包需求的基本分类方法——$APPEALS二、OR流程1. 需求收集2. 需求分析3. 需求分配4. 需求实现5. 需求验证研讨：如何做到以客户需求为导向的开发？第四讲：IPD组织平台一、产品开发组织结构的多种形式二、IPD组织结构的特点1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构2. 产品经理的角色及职责3. 高层决策团队4. 重量级的跨部门团队三、打造高层决策团队IPMT四、打造跨部门规划团队PMT五、打造跨部门产品开发团队PDT第五讲：IPD结构化流程一、结构化与并行产品开发流程二、IPD产品开发流程的层次划分1. IPD开发流程概览（袖珍卡）2. IPD各阶段流程3. 支撑性子流程三、IPD各阶段流程演练1. 概念阶段的目标、关注、交付、活动2. 计划阶段的目标、关注、交付、活动3. 开发阶段的目标、关注、交付、活动4. 验证阶段的目标、关注、交付、活动5. 发布阶段的目标、关注、交付、活动6. 生命周期阶段的目标、关注、交付、活动四、技术开发流程（TPD）五、IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）2. 决策评审的团队及内容3. 如何建立有效的决策评审机制六、IPD关键支撑性流程之项目管理流程1. 项目管理与IPD主流程的关系2. IPD项目管理的特点3. WBS 1/2/3/4级模板演示4. 如何做好IPD项目管理七、IPD关键支撑性流程之技术评审流程1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容3. 三层技术评审体系4. 技术评审的过程5. 技术评审原则6. 如何建立高效的技术评审机制研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？第六讲：研发绩效管理案例：S公司的研发绩效考核一、研发绩效管理的主要问题二、研发绩效管理的五大核心理念1. 目标协同2. 持续沟通3. 全程激励4. 重点改进5. 适度量化三、研发绩效管理的六个角色四、研发绩效管理流程1. 绩效目标制定2. 绩效执行与辅导3. 绩效评价与沟通4. 绩效结果运用案例与讨论：典型研发绩效衡量指标第七讲：组织变革——IPD实施过程一、产品开发流程研讨1. 产品开发流程现状2. 讨论风险、问题点（对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素）二、成功实施IPD的关键三、用IPD实施IPD1. 开发变革项目任务书2. 概念阶段：调研诊断和总体方案3. 计划阶段：管理体系的总体设计4. 开发阶段：管理体系的详细设计5. 验证阶段：沙盘和试点案例：H公司IPD的持续发展第八讲：课程总结与回顾

• 陈永生：IPD集成产品开发项目管理: 课程背景： 21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，研发项目在企业发展中至关重要。而产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。提高企业和研发团队的项目管理能力，是提升企业核心竞争力的快捷之路，然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。企业研发项目管理常见的问题有哪些？产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法？如何建立高效的产品研发流程？概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动？规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算？开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本？如何进行高效的研发团队管理？如何进行研发的绩效管理？上述种种问题，集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题。本课程提炼总结了老师多年研发项目管理经验，秉承简单实用的原则，梳理产品研发流程，通过责任分享和透明沟通推进项目。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益：拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观掌握高效的产品开发流程掌握研发项目计划的制定、执行和监控掌握研发项目风险管理、问题解决的技能掌握研发团队建设和跨部门沟通的技巧掌握研发团队的绩效管理课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题7-2-1模式助力企业更好达成培训目标1272天集中学习，采用最新的翻转课堂学习技术，学员带着问题和真实案例学4天的行动学习辅导和复盘100天的“百日达人”挑战赛，让学员把知识转化为行为，行为转化为习惯，进而体现在企业项目管理的业绩和目标上，达到柯氏四级的结果课程大纲导入：你的产品研发项目属于哪种类型？1. 传统型——强调过程控制2. 敏捷型——关注技术创新3. 极限型——支持战略落地4. 极度型——深挖产品潜力第一讲：建立现代项目管理思维一、项目管理是条理化常识性质的方法1. 项目管理回答的六个问题讨论：你的项目能回答吗？2. 项目管理过程组讨论：一个都不能少？3. 项目管理生命周期讨论：随着项目的不确定性增加，可规划性如何变化？二、项目是否成功依赖于衡量的主体1. 项目管理的“人事”原则2. 组织“基础设施”——关键参与者的角色和职责讨论：你的项目有哪些关键参与者？他们为你的项目提供了什么？三、关键过程是研发项目成功的保障讨论：你能描述你的研发项目管理阶段吗？1. 研发项目的关键步骤2. 研发项目的阶段关口决策讨论：阶段关口评审和决策应该要回答哪些关键问题？四、IPD模式概述1. IPD整体框架2. 业务决策评审3. IPD阶段第二讲：研发项目概念阶段分享：你的项目是怎么来的？一、选择正确的项目1. 研发项目的商业价值2. 初步项目商业方案3. 定量商业分析工具：项目指数二、完善商业方案1. 收集客户需求和期望工具：COS会谈2. 收集项目假设和约束三、项目概念阶段关口评审模版：项目任务书第三讲：研发项目定义阶段一、获得初期利益相关方清单1. 识别关键利益相关方2. 收集关键利益相关方信息工具：利益相关方影响矩阵模版：项目组织表和利益相关方清单二、访谈关键利益相关方模版：访谈清单1. 目标说明2. 工作范围说明3. 项目约束模型工具：规格符合性评审矩阵，五步访谈法三、初步管理项目风险1. 风险识别2. 风险评估3. 风险应对模版：风险日志模版：风险管理计划模版：风险缓解计划四、定义阶段关口评审模版：项目章程第四讲：研发项目计划阶段一、设计项目进度计划1. 创建WBS2. 制作项目网络图3. 资源估算4. 工期估算5. 关键路径分析6. 优化进度计划7. 建立项目甘特图演练：设计企业项目或指定项目的进度甘特图二、设计项目预算1. 成本类型2. 自上而下与自下而上估算模版：项目成本分解与汇总表三、设计项目沟通计划1. 沟通渠道演练：设计企业项目或指定项目的沟通网络图2. 沟通方式模版：项目沟通计划四、计划阶段关口评审1. 评审利益相关方清单2. 评审风险日志3. 冻结项目基准计划第五讲：研发项目执行与控制一、执行前准备1. 确认资源承诺2. 建立里程碑进度计划3. 举行项目启动会议讨论：启动会议的务实与务虚二、分享责任和信任确保团队全力以赴工具：责任模型1. 团队责任例会模版：项目例会纪要2. 绩效对话工具：对话计划表三、透明沟通引导关键相关方参与项目1. 监控和测试进展讨论：监控的“平衡点”2. 分享项目进展报告讨论：客户和发起人喜欢什么样的报告？3. 项目评审会议四、动态风险管理与监控1. 有效应对项目变更1）RAPID控制流程模版：项目变更申请与评估2）扩大范围与发现范围3）工程变更管理模版：项目变更日志2. 问题管理1）问题排序和升级2）评审和解决问题3）千方百计解决进度绩效问题模版：项目问题管理计划五、研发项目采购管理1. 供应商能力评估矩阵1）交期-价格2）样品-批量2. 促进供应商快速交付1）识别供应商瓶颈2）活动关联3）资源缓冲第六讲：研发项目收尾与后评估一、项目向运营转移1. 核实项目完工标准2. 跨部门协调转移3. 建立项目后支持计划二、存档与收尾会议三、项目后评估1. 初步评估——技术评估，经验教训，改善机会2. 最终评估——深度技术评估，客户满意度，设计可靠性，项目收益第七讲：研发项目团队建设一、研发项目团队组织形式1. 职能型组织2. 项目型组织3. 矩阵型组织二、构件支撑IPD的跨部门团队1. 产品线与资源线交叉的强矩阵结构2. IPMT角色和职责3. PDT经理的角色和职责4. PDT成员的职责5. 外围小组成员的职责6. 职能部门经理的职责7. 高层的角色和职责8. 中层的角色和职责讨论：如何考核项目核心团队成员的绩效？三、沟通解决研发团队的冲突1. 项目冲突来源2. 冲突处理策略3. 沟通与反馈4. 三元六步处理冲突第八讲：敏捷项目管理初探一、三个角色1. 产品负责人2. 敏捷教练3. 团队二、三个工件1. 产品Backlog2. 迭代Backlog3. 产品增量三、五个活动1. 迭代2. 迭代计划会3. 每日站会4. 迭代演示会5. 迭代总结会第九讲：综合案例研讨与课程回顾

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