李科：《2024降本增效方案设计班》

（6天培训+6天现场辅导）

把课堂当现场   用培训做咨询

输出一套立竿见影的降本增效实施方案

 一、项目背景

同质化竞争的成本困境

   如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。

    一方面近年各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场竞争性降价持续加剧；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。

    但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？

1、企业最严重的成本浪费~产品技术质量浪费（占总成本10~20%）：

包括未能准确满足客户需求而形成的技术成本浪费；产品技术质量特性缺少最佳匹配而形成的过盛质量要求成本浪费；为满足后序成品质量而加严前序要求的质量浪费；处置不合格品的材料与工时成本浪费；处置市场不良的服务成本浪费等；

2、企业最直接的成本浪费~生产运营效率浪费（占总成本3~8%）：

包括低下的制造效率导致更多设备与人力工时成本浪费；繁琐的运营流程导致更多组织成本浪费；应对季节性用工能力不足导致过剩人力成本浪费等；

3、企业最隐形的成本浪费~资金流转效率浪费（占总成本1~3%）：

包括过度原材料库存形成的资金占用成本；过慢的制造物流形成过多固定成本摊销；过度成品库存形成的资金占用成本；决策失误导致的物资呆滞成本；财务结算不合理导致的过度流动资金需求成本等。

2022年企业降本增效方向

   本方案针对企业成本浪费中心，围绕：

1. 企业有没有钱赚？ 【技术质量降本】
2. 企业能不能赚钱？ 【精益制造降本】
3. 企业能赚多少钱？【供应链协同降本】

三大方面展开问题导向的解决方案式培训辅导，

帮助企业形成一套系统全面的降本增效运营方案。

二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。

   生产经营围绕两大核心指标：

 OEE生产综合利用率 和 DTD有效制造周期，展开五大绩效指向：

【性能稼动率】：反映工艺技术水平                           

【一次合格率】：反映产品技术水平                           

【物资周转率】：反映计划运营水平                             

【投入产出周期】：反映生产交付能力；

并由此形成精益化生产降本增效的五大核心要求。

    本课程围绕精益降本增效的核心绩效目标，分别设计对应的实战改善方法，通过与学员之间充分互动演练，帮助学员输出2022年全套立竿见影的《工厂精益降本增效方案》。

二、项目特色

1、全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！

2、全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！

3、全工具化方法，把降本增效做成标准化操作，让参训学员课后带动其他员工共同参与！

4、全闭环训练，所有降本增效改善方向均遵循学习~改善~固化的三段式闭环操作

      培训学习后没有实施改善，则精益生产的知识没有发生转移，学员实际并未吸收；精益改善后没有实施固化，则精益生产知识实际并未形成企业可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。

5、全标准化输出，本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。

项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于

标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、

打胜仗；项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员

自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，

从而实现企业全员精益生产技能：

随时随地 点点学      精益生产 人人师

6、全量化目标，对外锁定行业水平，量化项目目标；对内部门横向对比，量化改善成效

    按“5级~行业卓越，4级~地区优秀，3级~良好管理，2级~普通状态，1级~较差水准，0级~极差水平”进行分类定级；帮助学员认识差距与查找薄弱环节，进而形成更具针对性的提升规划；帮助管理者掌握下属水平现状，形成更切合企业实际需求的改善方案。

三、项目准备

课程学时

6期/6个月，2天/期，共12天学时

培训对象

1．精益储备人才全程参训；

2．第一期其他参训人员：计划主管、设备主管、生产主管

3．第二期其他参训人员：工艺技术工程师、车间主任、班组长

4．第三期其他参训人员：质量主管、生产主管、品质工程师、工艺技术工程师

5．第四期其他参训人员：供应链分管副总、采购主管、财务主管

6．第五期其他参训人员：厂长、工艺技术主管、车间生产主管、车间主任

方案输出流程（每期课程需责任部门相关人员参与方案输出研讨与定稿）

四、项目内容

第一期：协同化生产~设备稼动率提升

              课堂培训1天                             实战指导1天

1.1.人、机、料、法、环不协同的等待浪费

案例：某企业锅炉准备与物料准备冲突

1.2.设备故障停机的等待浪费

案例：从维修保全向计划保全的发展思路

1.3.工艺准备的等待浪费

案例：F1赛车同步化快速准备分析

2、运用滚动式计划对4M1E协同方法

2.1.   N+X滚动计划结构

2.2.拉动式计划对工序间的协同作用

案例：某企业推动式计划与瓶颈拉动式计划对比

2.3.锁定计划对物料循环供配的协同作用

案例：丰田式三段物料拉动与循环配给模式

2.4.预示计划对4M1E的工作组织

案例：飞机错时检修案例启示

案例：QRQC方法在滚动计划中的闭环

案例：某企业概略订货与分批取货方法

3、一机一故障一保全对设备零故障管理作用

3.1.设备故障特征与劣化机理

案例：海尔、移动10086的大数据服务模式

3.2.设备故障风险建档与MTBF分析

案例：设备故障风险MFMEA分析方法

3.3.倾向性计划保全方法实施

4、同步化作业对压缩换线时间的作用

案例：某冲模更换过程视频解读

4.1.加快拆装的方法

案例：快换工具、快速拆装结构、避免拆装改进

4.2.加快调试的方法

案例：减少自由度、同步化调试、目视化标准

4.3.加快作业的方法

案例：内外时间同步化方法、线内变线外改造方法

第二期：经济性作业~性能稼动率提升

     课堂培训1天                         实战指导1天

1.1.搬运浪费现状分析

案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费

1.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析

学习：搬运物流强度分析方法

1.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析

学习：将搬运物流进行成本化表达的方法

1.4.案例：各种常用的物流装备介绍

1.5.案例：某机械零件拉动式生产搬运物流改善

学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法

2、改善产线平衡，提升作业效能

2.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析

学习：平衡性山积图的绘制要求

2.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果

学习：ECRS四步法的实施方法

2.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果

学习：通过节拍计算最省人排工方法

2.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善

学习：成组生产工序的排布设计方法

3、改善人机工程，提升作业效能

3.1.案例：某注塑作业人机匹配分析与改善

学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计

3.2.案例：某装配作业动作分析与改善

学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则

3.3案例：某企业SOP标准作业指导书

学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点

第三期：零缺陷制造~一次合格率提升

课堂培训1天                         实战指导1天

1.1.质量检验标准的敏感性优化

案例：某油缸成品出厂检验标准优化

1.2.质量检验职责与控制范围优化

案例：某企业U型跨工序工艺布局优化

1.3.质量责任追溯优化

案例：运用MES条码技术全过程质量追踪

2、零缺陷制造，彻底提升合格率方法

2.1.质量变异问题快速聚焦

案例：某脏污问题分层聚焦法运用

2.2.质量影响因子分析控制

案例：某注塑件薄壁翘曲DOE工艺改善

3、卓越经营质量策划，质量溢价的成本改善

3.1.客户为什么购买我们的产品？质量品牌认知

3.2.竞争性质量策略定位方法

3.3.提升客户感受质量的先期策划

第四期：供应链一体化~加速物资流转

 课堂培训1天                            实战指导1天

1.1.工业产品交付全过程解析

案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程

1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构

案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系

1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析

1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析

1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段

2、物料库存改良，呆滞成本压缩

2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理

案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果

2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理

案例：某产品MRP物料需求计划测算

案例：某企业一个流低成本产线改善效果

2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理

案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理

3、账期换成本，采购成本压缩

3.1.价值流VSM分析与供方增值比提升方法

3.2.拉动式生产与零库存采购，提升直供率

4、质量责任追溯，不良成本压缩

4.1.质量损失分层数据统计与分析

4.2. 产品与过程关联性分析与预防性生产控制

4.3.MES系统全过程质量追溯技术运用

第五期：精益化生产~压缩投产周期

课堂培训1天                           实战指导1天

1.1.案例：加速物流的三大条件：

产线平衡、连续物流和拉动生产

课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨

1.2.案例：某车辆底架价值流图绘制过程

学习：价值流图的绘制要求

1.3.案例：价值流第一次改善：

          连续物流改善效果

学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用

1.4.案例：价值流第二次改善：

          连续作业改善效果

学习：产品式布局对价值增值的作用

1.5.案例：价值流第三次改善：

           拉动式生产改善效果

学习：拉动式生产对价值增值的作用

1.6.案例：价值流第四次改善：

          VMI供应商库存管理改善

2、工厂设备布局设计

2.1.视频：工艺导向式布局的典型模式

案例：工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案

学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景

2.2.视频：产品导向式布局的典型模式

案例：从工艺导向式布局向产品导向式布局升级

学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景

2.3.视频：工艺+产品的单元式布局典型模式

案例：某钣金零件单元式布局的改善效果

学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法

2.4.一笔画整体布局的原则

第六期：规范化现场~让降本增效落地

1、初级现场管理推进

1.1.现场整理实战

1.1.1.物品的使用频率判定标准

1.1.2.生产现场区域规划方法

1.2.现场整顿实战

1.2.1.物品放置的原则：能站不要躺

案例：某企业工具放置方法改善

案例：某企业活动工具架改善

1.2.2.办公物品的定置管理

案例：优秀办公室物品定置改善案例

1.2.3.现场工辅治具放置方法改善

案例：标杆企业现场治工具放置方法改善

1.2.4.现场辅料放置方法改善

案例：标杆企业辅料存量管制放置方法

1.2.5.现场清洁工具放置方法改善

案例：标杆企业清洁工具车改善

1.3.现场清扫实战

1.3.1.清扫的五扫原则

扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 

扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 

扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；

扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；

扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初

1.3.2.行为清扫的案例解读

1.3.3.设备清扫的案例解读

1.3.4.物料与环境清扫的案例解读

2、高级3S管理推进

2.1.安全管理3S

2.1.1.安全整理：危险源辨识方法

2.1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则

2.1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧

2.2.设备故障管理3S

2.2.1.设备整理：设备故障及风险辨识

2.2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全

2.2.3.设备清扫：设备日常保全八大招

2.3.工辅治具管理3S

2.3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧

2.3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则

2.3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程

2.4.物料管理3S

2.4.1.物料整理：库存计划与预警改善

2.4.2.物料整顿：循环配送与存量降低

2.4.3.物料清扫：批次管理与先进先出

2.5.人员管理3S

2.5.1.人员整理：全员评优众人争先

2.5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化

2.5.3.人员清扫：员工持续激励的方法