让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！
本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！
课程收益：
1、分析总结从技术走向管理的常见问题；
2、认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；
3、学习目标管理与高效执行的方法与工具；
4、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；
5、掌握向上向下沟通的方法和技巧，让员工愿意与你交流；
6、学习的激励和鼓舞下属的方法，留人要留住心；
课程时间：3天 6小时/天
课程对象：技术业务骨干和新任管理者；
授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK
课程大纲
第一天主题：《管理角色与目标设定》
课程导入：从技术、业务思维管理思维；从“专注业务”到引领团队
第一讲：新任干部转型认识篇：从专业走向管理的角色认知与定位
一、新任干部转型七大“痛点”
1、案例分析：蔡主任的烦恼
2、为何角色比较难转换的四大原因
3、转型中的痛点分析
工具：转型七大“痛点”模型
二、走进管理世界：认识管理和管理者的真谛
1、什么是管理
2、管理者的基本职责
3、管理者的承上启下
工具“周氏管理闭环”
三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能
1、优秀管理者扮演的四个角色
2、四大管理错位角色分析
3、管理者的七大任务
4、管理者的四大核心技能
四、提升格局成为领导：如何成为员工愿意追随的团队领导
1、领导与管理的区别---领导与管理应该做的事
2、领导者的主要工作
3、管理大师谈领导
4、成为赋能型领导的五大转变
5、赋能型领导的决策力与影响力构建
练习：领导者行为调查表
第二讲：以终为始：管理者的目标设定之方法与工具
一、目标管理在企业中的重要性
（一）、目标是企业的导航系统
1、企业战略需要目标的支撑和达成
2、目标系统是企业的导航系统
3、目标引领高绩效团队
4、目标达成利于企业也利于员工
案例：阿里巴巴的成功分析
（二）目标达成是管理者重要的任务
1、管理者的首要任务是达成绩效
2、管理者的首要能力是目标管理力
3、管理者目标管理能力主要5个表现
体验：目标与行动
（三）、目标不能落地的主要原因分析
1.目标设定不科学
2.实现目标路径不清
3.组织难以形成整体
4.目标管理缺失
二、如何制定科学的目标：工具与方法
1、哪些目标设定是不科学的
2、目标设定的三大方法
3、五维度精准抓取目标
4、设定目标的SMART原则
案例：企业目标设定表
现场练习：目标设定五维法的运用
第二天主题：《高效执行与团队建设》
——课程导入：目标管理是管理者的首要任务
课程导入：“VUCA”时代的挑战与管理思维拓宽
第一讲：团队精神、协作精进——高绩效团队精神塑造
一、打造高绩效团队的意义
1、团队强则员工强
2、VUCA时代，组织需要打造团队
3、人多力量大吗VS为何人少也会力量大
4、不做旁观者，主人翁精神，敢于担当、团队协作
案例与工具：木桶原理+华盛顿合作定律解析
二、铁军团队精神解读
1、团队精神的三大要素
2、团结协作方能产生力量
3、铁军的三大要素
案例研讨：大雁南飞的启示
第二讲、团队建设与高效执行提升的“四力法“
一、树立规则，统一思想，增强团队强凝聚力
1、规则在团队中的重要性
2、卓越团队价值观凝聚人心
3、阿里铁军的“六脉神剑”解析
练习：制定团队规则
二、战略目标，有效分解，形成团队牵引力
1、目标分解的实操方法
案例：《如何完成1000万》一级路径分解
配合案例：《某公司增长2亿》三级路径分解实例
2、现场练习：目标设定和分解技术PK
3、计划制定的细化
4、执行管控4R流程
三、危机意识，提前防范，形团队成止动力
1、危机感是团队的止动力
2、如何执行才能应对危机
3、华为的自我批判
案例：华为的危机感
练习：从问题导向的执行
四、带人带心、弹性领导，形成团队驱动力
1.认知：令员工伤心的八个沟通行为
2.诊断：员工不同阶段的需求分析
3.认知：自身领导行为的认识
4.弹性：不同员工的不同激励策略
案例分析：《王强为何会反弹》
自我测试：《领导行为测试》
第三天主题：《管理者有效的情景沟通方法》
——课程导入： 如何发挥沟通桥梁、实现上下同欲
第一讲：对上沟通：如何与上级领导有效沟通与汇报
一、把上司当做客户：把上司需要下属怎样沟通行为
1、案例：500强企业的上司“喜欢”什么样的部下/“不喜欢”的部下
2、上级希望下属怎样的沟通行为
3、上级最讨厌下级哪四大沟通行为
二、学会赞美，加强与上司的温度和粘度
1、赞美六大维度
2、赞美五个方式
3、赞美话术示范
4、赞美5个要点
小组PK：如何赞美上级话术
三、如何与上司高效工作汇报：周氏精准“5步法”
导引：汇报的六个时机
1、事先准备：五要法
2、汇报工作突出重点：汇报练习
3、如何能化繁为简：汇报练习
4、如何能洗耳恭听：听字六字口诀
5、主动复述要点：话术运用
小组PK：30秒引起上级兴趣的话术
第二讲：对下沟通呢：与员工高情商沟通技巧
情景一、布置任务——不同情况下的工作任务分配技巧
1、工作任务布置的注意事项
2、如何下达命令才能激发意愿
3、5种命令口吻的使用
练习：如何布置工作
情景二、正负激励——让员工更加愿意接受
练习：员工批评与表扬话术
情景三：工作反馈——促动员工的职场做得更好
1、改善性反馈运用
2、积极性反馈运用
体验活动：工作反馈练习
情景四：产生共情——员工感受到被理解得温暖
1、换位思考：如何让让员工感动
2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松
3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动
4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用
5、避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适
测试：倾听能力测试
工具：3F+3R倾听模型解析
实战案例：主管与小林如何避免矛盾
情景五：有力发问——聚焦问题，开启思考之路的技术
1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路
2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心
3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力
工具：“三不问原则” “三多三少原则”
练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考
情景六、友善的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话
1开启心门表达的三把钥匙
2令对方愿意接受的四类表达原则
3异议的处理与情绪调适“8字真经”
案例：我与小张的对话
情景七、工作指导——四步法让员工能力提升
课后作业：《我要这样沟通：对上、对下沟通的改善计划》
结训环节：复盘与总结
1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；
3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施
周黎辉