杨楠：人际沟通的卓越攻略之里应外合

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 25905

联系老师

适用对象

中基层管理者、职场骨干

课程介绍

课程背景：

人工智能时代，人是否会被机器人所取代？似乎现在很多人都在思考这个问题。时代发展到今天，我们人类的价值及的作用确确实实在不断的被弱化，甚至被替代。但是我们也必须要明确一个问题，就是组织在发展过程中，似乎总是在以解决问题为根本，进而不断的去应对和化解眼前的种种困难，最终实现其组织目标。为此，在这个过程中，就需要组织中的人，以双向互通的方式去面对及解决这些所谓的问题。那么，如何发挥人的本我属性？如何放大人的实际能力？如何激活人的原有能量？就需要组织建立以人为根本的有效互通系统，进而规避相关风险。为此，怎样在系统中让我们进行紧密和有效的链接，提升沟通的有效性及彼此间的舒适度，基于这样的思考，我们开发并设计了这门《人际沟通的卓越攻略之里应外合》培训课程。

课程亮点：

框架合理、逻辑清晰。
案例鲜活、直入人心。
情感带入、发人深省。
方法得当、便于使用。

课程收益：

重塑沟通思维与沟通格局，为工作顺利开展奠定基础。
掌握沟通的核心内涵并在未来中能够加以应有及举一反三。
提升部门之间的沟通策略与沟通技术。
以情商为基础，让大家从中得以本质上的改变与完善。

课程时间：1天

课程对象：中基层管理者、职场骨干

课程方式：讲授、视频、分析、讨论等方式

课程大纲：

第一部分：人际沟通中的核心理念认知

人际沟通的三字真经

——位（角色、身份、定位）

——时（场合、环境、时机）

——度（分寸、尺度、节奏）

人际沟通的两大原则

——目的性原则

——需求性原则

人际沟通的三大特质

——沟通心态的开放性

——沟通行为的主动性

——沟通技巧的多样性

人际沟通的七个败因

——频道不对

——方式不佳

——了解不够

——习惯不好

——立场不同

——能力不足

——性格不合

人际沟通中的乔哈里视窗

——乔哈里视窗的两大维度

——乔哈里视窗的四个区域

——乔哈里视窗的使用原理

——乔哈里视窗的运用技巧

第二部分：人际沟通中的行为技术应用

行为技术一——看：有效的探寻需求和找准入口（洞察力）

——洞察力的视觉体验

——看问题的三个层次

行为技术二——问：有效的合理引导与接近目标（引导力）

——问的三大类别

——问的核心技术

行为技术三——说：有效的强调重点与达到目的（表达力）

——表达力呈现中的三大要素

——表达中的四三二一原则

行为技术四——听：有效的分析意图与实现双赢（理解力）

——听的四个层级

——倾听的实用技术

第三部分：人际沟通中的组织层级分析

如何提升对上沟通的有效性

——对上沟通的六大步骤

——对上沟通的五大事项

如何提升对等沟通的有效性

——如何跨过部门墙

——如何应对浅冲突

如何提升对下沟通的有效性

——如何表扬下属

——如何批评下属

——如何帮扶下属

第四部分：人际沟通中的关键内能提升

人际沟通高手之情商培养

——提升自我意识

——学会运用情绪

——认知他人状态

——良好人际互动

人际沟通高手之心智管理

——目标感

——尊重度

——同理心

——包容性

人际沟通高手之性格解析

——性格成因

——性格分类

——性格呈现

——性格应用

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• 杨楠：目标管理与计划执行: 课程背景：企业常见的问题：没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里；目标变来变去，让人无所适从；上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思；只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差……为此，身为企业的中层管理者，我们需要更加科学系统的认知目标与计划在组织中的作用；并以此与组织及组织中的其他部门进行联动管理，为企业的大目标服务。课程收益：帮助管理者站在全局的高度看待自身的目标与计划；掌握目标管理的整体运作路径与方法；提升工作计划的有效性与弹性；实现强有力的目标追踪确保目标顺利达成；（三）课程时间：1天/6课时（四）课程受众：中基层管理者（五）课程方式：讲授法、体验法、互动法、视频法、游戏法、分享法、竞赛法等（六）课程大纲：第一部分——目标整体（掌全局）掌全局——知晓公司整体动态兼协同——分析部门协作障碍量自身——做好团队内部评估会梳理——清晰本人工作思路第二部分——目标盘点（找问题）我们在什么时间盘点以周期性目标为时间节点以阶段性目标为时间节点以单点性目标为时间节点我们和谁一起盘点谁负责谁盘点谁落实谁盘点谁监督谁盘点我们需要盘点什么目标达成中的三种结果盘点状态过程盘点的三大要素分析第三部分——目标管理（有策略）一、目标规划管理者年度规划一：年度指标任务目标管理者年度规划二：流程制度优化目标管理者年度规划三：自我发展提升目标管理者年度规划四：团队成员培养目标二、目标设定目标设定的SMART原则目标设定的三级制原则三、目标系统1、目标设定2、目标分解3、目标实施4、目标追踪5、目标评改目标达成OGSMT目标达成工具——O（长期目的）——G（短期目标）——S（实施策略）——M（衡量指标）——T（行动计划）目标达成七步成诗法第一步：化大为小，将大目标分解成小目标第二步：设定任务，将每一项目标分解成具体任务第三步：制定计划，为每一项任务制定计划（5W2H）第四步：责任到人，分解目标传导压力第五步：设立检查点第六步：任务完成可视化、可感化第七步：设置里程碑，庆祝小的成功第四部分—目标计划（出方案）计划的内涵（计划就是通过科学的预测，权衡客观的和主观的各种可能，提出在未来一定时期内所达到的目标，以及实现目标的途径的工作。）计划的要求确保计划的有效性确保计划的灵活性计划的方法：滚动计划法（MRP）计划的制定阶段1：计划准备阶段2：计划制定与选择阶段3：计划实施与评价第五部分——目标执行（要结果）管理者的三果思维联动结果成果效果管理者的个人执行（高效执行三法则）激发执行意愿提升执行能力保证执行程度管理者的团队执行（团队执行五大招式）标杆示范策略习惯强化策略赋能补给策略魅力促动策略教练辅导策略

• 杨楠：魅力有道之领导力提升3步法: 课程背景：管理者对下属产生有效管理与实际影响主要来源于两个方面，一是管理者的职务与权力，二是管理者的魅力与智慧；前者带有明确的组织属性与强势作用，对于管理及带领今天的团队成员真的有效吗？真的见效吗？真的能有成效吗？这十分值得管理者思考；当然，企业以合理的组织结构与人员架构为依托，其重点在于能否实现其最终目标；我们也绝对不能忽视职务与权力的作用，但是管理者应该降低依靠职务与权力给我们带来的价值；而是把重点放在后者的提升与修炼上，也就是让自己变得更受人欢迎与爱戴、更受人喜欢与期待、更受人尊重与欣赏、更受人支持与追随；做到以上这些，就需要我们更具魅力和智慧，让自己真真正正成为一名拥有领导力的现代企业管理者。为此，基于以上思考，我们开发并设计了这门《魅力有道之领导力提升3步法》原创培训课程。课程亮点：理念新颖，以全新视角揭开领导力面纱方法简单，领导力提升步骤清晰、明了、实际落地有效，通过学习与实践可以明显感受到自身领导力的变化课程收益：帮助管理者快速提升非职务影响力，进而提升对团队的领导力及团队成员对于管理者的追随力。帮助管理者有效认知自己，清晰自身领导力提升与改善的方向与方法。帮助管理者真正打开有效管理的智慧之门，提升管理效能，提高团队绩效。课程时间：1-2天课程对象：中高层管理者、核心团队主管课程方式：讲授、情境、练习、分享、研讨、竞赛等课程模型：课程纲要：第一部分——领导力构建中的自我认知过程【该部分解决的问题】：——认知自己当下的领导力水平与发展阶段——找到自身领导力提升的突破口与关键点【该部分的主要内容】：一、管理者拥有领导力的三大共性特点让人喜欢的领导风格【人物案例：某知名军事将领的领导风格呈现】让人接受的领导规则【人物案例：员工自动自发与全力以赴的本质】让人敬佩的领导艺术【人物案例：国内知名高校最高领导者的智举】二、管理者的三大类型及相关特质影响型管理者：依靠魅力成就下属带动型管理者：依靠业绩促动下属掌控型管理者：依靠权力控制下属【知识要点：三种类型管理者所相对应的手段、特点、状态、结果】三、管理者影响下属的两大因素【讨论：感知职务与非职务影响的作用】职务影响（管理者的硬实力）——拥有的资源和条件——职位与头衔——手中的权力【场景分析：空降中层干部的真实体验】非职务影响（管理者的软实力）——管理者软实力的外在表现：形象、气质、能力、学识……——管理者软实力的内在表现：创新、智慧、品德、性格……【人物案例：淄博烧烤的缔造者】四、管理者领导力等级评估领导力34题工具测评【见测评附件】三个等级的领导力状态分析第二部分——领导力的实战化解读与巧应用【该部分解决的问题】：——让管理者更加精准的定义什么是领导力——以本土化应用为基础让管理者的综合素能更加接地气【该部分的主要内容】：一、领导力的诠释领导力概念【所谓领导力，就是管理者让其下属成员普遍喜欢、由衷佩服、自愿追随于组织（团队）步伐过程中且充分体现完美“位时度”状态下的个人影响力。】领导力要素——普遍喜欢（众口难调，能够满足多数人已经是理想状态）——由衷佩服（没有由衷的佩服就难以发自内心的敬畏）——自愿追随（不依靠强制而是让下属自动自发的参与行动）——组织（团队）步伐（永远不偏离组织和上级领导的核心意志）——体现完美“位时度”状态下（位时度体现在对上、对等、对下三维互动中的成熟度）的个人影响力【视频体验：清华博士生为什么会如此尴尬】二、魅力有道之领导力提升3步法魅力有道第一步：先让其喜欢——我们的（风格—特指领导风格）【工具应用：管理者性格确认与自我分析】魅力有道第二步：再让其佩服——我们的（能力—特指专属能力）【人物案例：英雄团长祁发宝的英雄事迹】魅力有道第三步：后让其追随——我们的（为人—特指为官之道）【对标体验：团队聚餐为什么这样吸引人】第三部分——领导力的体系建设与提升方法【该部分解决的问题】：——帮助管理者有效提升自身的领导风格——帮助管理者做好能力管理与能力体系建设——帮助管理者提升领导艺术与待人智慧【该部分的主要内容】：一、管理者的风格如何形成决定当下领导风格的3大要素什么是领导风格领导风格的4大类别什么样的领导风格更容易让下属接受与喜爱【工具应用：领导风格测评】（二）管理者的能力如何培养管理者的能力管理在非职务影响中的3大作用不同层级管理者的能力差异管理者如何培养与提升个人能力管理者如何躲避能力陷阱【人物案例：我就是一名消防巡逻员】管理者的为人如何修炼1、管理者的用人艺术（如何提拔下属）——【管理者用人的4个关键点】——【管理者在用人艺术中获得下属追随的5大步骤】2、管理者的分配艺术（如何给予下属）——【管理者有哪些可支配的利益】——【管理者利益分配的原则及要求】3、管理者的配合艺术（如何支持下属）——【支持的4大作用】——【支持的2个类型】——【管理者支持下属的原则和艺术】4、管理者的沟通艺术（如何理解下属）——【管理者需要在6种情况下对下属表示理解】——【管理者应避免走入4大“理解误区”】——【管理者如何掌握DISC性格，进而与下属进行更好的沟通】5、管理者的激励艺术（如何激发下属）——【管理者对于下属的2大关注点】——【员工潜质的识别与研判】——【员工潜质的激发与培养】——【管理者做好员工“需求与目标”联动式管理的6大步骤】6、管理者的授权艺术（如何授权下属）——【管理者应具备的3大人才观】——【管理者要授权的6种人】——【授权管理的4个原则及注意事项】

• 杨楠：核心团队建设与关键人才管理: 课程背景：企业的发展与壮大离不开优秀的人才队伍，而人才队伍中还有一批更为关键与核心的人，我们可以称其为企业的关键人才。什么是关键人才？所谓关键人才就是在关键岗位上能够胜任与担当关键责任的人。关键人才的管理策略与管理方式，将直接决定了企业的兴衰与成败。特别是在企业不同的发展阶段，这些关键人才的作用更是功不可没。同时，核心团队的核心也是人，从某种意义来讲，人是决定一切成败的关键。那么这个人，还要从两个层面去分析，分别为团队的领导者与团队的被领导者，这两者之间能否进行有效的链接，是我们要研究的重点及关键。另外，一个真正具有凝聚力、战斗力、执行力及协作力等高表现力于一身的团队，几乎都拥有着共同的特质与状态，作为管理者，我们必须要找到并明晰其背后的逻辑与规律，只有这样，才能让我们在今后的实际工作中变得更具智慧、更具创意、更具方向。为此，基于这样一个背景，我们研发并设计了这门《核心团队建设与关键人才管理》培训课程。课程亮点：系统性强，逻辑结构清晰明确实用性强，接近最真实的团队管理场景体验性强，以实操演练作为课程的一条主干线课程时间：2天课程对象：企业中高层管理者、核心部门主管课程方式：讲授、情境、练习、分享、研讨、竞赛等课程纲要：第一模块：核心团队建设【该模块要解决的问题】：——帮助管理者找准团队凝聚力缺失与团队战斗力不足的主要原因——帮助管理者科学掌握团队在不同阶段所对应的管理策略及重点——帮助管理者梳理团队建设的方向及如何有计划有步骤的解决团队中存在的问题【该模块的主要内容】：什么是管理者的核心团队管理者的核心团队一定由核心成员所组成核心成员一定具有不可替代性及稀缺性管理者与核心团队成员的价值观一定高度吻合核心团队的四大价值1、遇到重重困难时，有人能留下来2、企业需要用人时，有人能选出来3、重要任务来临时，有人能扛起来4、做出战略部署时，有人能顶上来三、团队凝聚力缺失的5大主因队中无魂——缺少一位能够把众人凝聚在一起的人捆绑不紧——缺少一种利益链接或者一个大家所共同追求的事物人性所致——大多数人是自私且充满了利己思想的骨干太少——有共同意愿且能够大力配合与支持的人明显不够开口问题——招聘环节中出现了遗漏【案例分析：30根红肠怎么分】四、团队力量的5大来源少数人要打破现状的强烈愿望相信的力量共同经历的磨难与抹不掉的生死记忆彼此充分的信任拥有了共同的信念【故事讲述：红军不怕远征难】五、团队的4个发展阶段团队组建期团队磨合期团队规范期团队表现期【小组讨论：作为团队管理者，我该怎么办】六、团队发展过程中的两大阻力1、团队发展中的外部影响主要来源于自己的上级2、团队发展中的内部影响主要来源于自己的下属【案例分析：为了更好的达成业绩目标，计划增加一个新的业务领域】七、团队建设的5大难点员工的意愿度与热情度不够时间不充足并难以选择最佳的团建时间由于费用问题导致一些想法难以实现如何以最吸引人的创意提高员工的参与度与喜悦感公司及相关外部因素的制约和限制【案例分析：为什么总是好心办坏事】八、管理者如何增强核心团队的凝聚力与战斗力相互信任——核心团队成员需要增进了解正视冲突——核心团队成员需要碰撞火花均衡投入——核心团队成员需要平衡心理共担责任——核心团队成员需要勇于当责同为结果——核心团队成员需要明确目标第二模块：关键人才管理【该模块要解决的问题】：——帮助管理者有效识别与界定团队的关键人才——帮助管理者提升需求管理的能力，有效做到按需管理——帮助管理者针对不同的关键人才采取不同的管理策略【该模块的主要内容】：关键人才的4个一般属性企业的关键人才一般是不可替代的企业的关键人才一般是获得欣赏的企业的关键人才一般是具有价值的企业的关键人才一般是值得培养的关键人才的忠诚度核心在于解决3个关键问题管理者能否满足其关键人才的需求管理者能否超出其关键人才的期望管理者能否实现其关键人才的梦想关键人才需求管理的四大步骤1、第一步：了解关键人才的核心需求2、第二步：根据需求与确认进行排序3、第三步：针对排序制定计划与实施4、第四步：进行阶段性的分析与评估关键人才的两大核心分类现实型的关键人才——（已经被我们高度认可的人）潜力型的关键人才——（即将被我们高度认可的人）如何引领与带动现实型关键人才（已经被认可的人）现实型的关键人才需要被保护——【为什么现实型的关键人才需要被保护】——【保护关键人才的艺术与方式】现实型的关键人才需要被授权——【管理者要授权的6种人】——【授权管理的4个原则及注意事项】——【授权的四大类型】——【授权的五个层次】现实型的关键人才需要被激励——【管理者对于下属的2大关注点】——【激励关键人才的5大深层技术】——【激励关键人才的8大实际场景】——【管理者做好员工“需求与目标”联动式管理的6大步骤】现实型的关键人才需要被提拔——【管理者用人的4个关键点】——【管理者在用人艺术中获得下属追随的5大步骤】如何引领与带动潜力型关键人才（即将被认可的人）潜力型的关键人才需要被支持——【支持的4大作用】——【支持的2个类型】——【管理者支持下属的原则和艺术】潜力型的关键人才需要被辅导——【辅导下属的三大时态】——【辅导谈话的三大流程】——【教练式辅导的步骤】潜力型的关键人才需要被理解——【管理者需要在6种情况下对下属表示理解】——【管理者应避免走入4大“理解误区”】潜力型的关键人才需要被领导——【分析下属准备度】——【采取两大领导行为】——【巧妙运用四大领导方式】

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