尹树刚：“正视现状”破思维——问题分析与解决预防

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 24414

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适用对象

适合管理人员适合管理人员

课程介绍

课程介绍：

企业中个人和组织的思维习惯决定着组织目标和任务的实施效果。高效的问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。然而，对于如何将思维流程化、确保决策的科学性和方案的有效落实，许多管理者仍深感困惑——

如何细分问题，认清问题的真面目？
如何弄清事情发生的原因并验证？
如何制定合理的决策及替代方案？
如何确保方案得到充分落实并不断改进？

职场中想出色地完成工作，总会遇到形形色色的问题。若是没有掌握问题分析与解决的方法，在阻碍工作本身的同时，对自身的成长也是一种阻碍。课程通过行动学习的方式，现场实操将思维流程化、结构化和可视化，并对思维进行记录、分析、完善，帮助您提高思维能力，不断完善思维质量，在“有意识有能力状态”下分析和解决问题，最大限度地确保决策的科学性和方案的有效落实。

课程收益：

1、明白并正视，面对问题的两种不同思维
2、懂得并避免，解决问题时的三种死脑筋
3、熟悉并运用，问题解决的六个步骤流程
4、学习并掌握，解决问题的八大方法工具

授课时间： 2天，6小时/天,

授课对象：适合管理人员

授课方法：采用知识讲授、案例教学、游戏感悟、问答互动、分组研讨、视频分享、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程大纲：

第一单元：面对问题的正确态度

一、职场中的关键词

1、职务=职位+任务
2、职责=职权+责任
3、职能=职位+能力

问题思考：管理者存在的价值是什么？

二、面对问题的思维

1、正向思维
2、负向思维

3、不合理信念的特征

1）绝对化的要求
2）过分概括化
3）糟糕至极

4、面对问题的死脑筋

1）忽略事实逃避现状
2）错误时机追究责任
3）丧失信心消极面对

思维工具：情绪的ABC原理

三、面对问题的态度

1、正视现状；
2、承担责任；
3、制定方案；
4、着手完成。

课堂练习：ABC工具应用演练

第二单元：构成问题的核心要素

一、问题的产生

1、应有状态
2、现有状态
3、影响因素

现场互动：请写出你的问题1-3个

二、什么是问题

1、目标
2、现状
3、差距

工具应用：系统思考模型

三、问题的类别

1、发生型问题
2、改善型问题
3、理想型问题

课堂练习：会客室

四、问题的来源

1、原因导向
2、目标导向

实战检验：团队问题展示

第三单元：解决问题的思维流程

一、发现问题

1、管理者的工作

1）例行工作
2）问题工作
3）创新工作

2、发现问题-工具方法

1）头脑风暴法
2）团队列名法
3）希缺列表法
4）对比标准法
5）三不检核法
6）信息收集法

3、四核对清单表

工具练习：对标

二、界定问题

1、思考工作的“真正目的”

1）唤起“当事者意识”
2）目的（谁、向谁、做什么、怎么做）
3）使差距“可视化”

2、思考工作“分解问题”

1）将大而模糊的问题分解
2）决定问题解决优先顺序
3）现地现物的观察，确定问题点

3、设定解决问题的具体目标

1）应急措施
2）解决措施
3）预防措施

课堂练习：为什么执行力低？

三、分析原因

1、什么是分析？

1）思维
2）对象
3）分解
4）考察

2、分析原因的类型

1）定性分析
2）定量分析
3）因果分析
4）系统分析
5）可逆分析
6）比较分析

3、分析原因的方法

1）相关分析法
2）构成分析法
3）条件分析法
4）因素分析法
5）对比分析法
6）趋势分析法

4、分析原因的原则

1）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因
2）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
3）通过验证，明确真正原因

5、分析原因的角度

1）现象分类法
2）过程序列法
3）时间序列法
4）关键角度法
5）反向联想法

6、分析原因的工具

1）5Why
2）鱼骨图
3）逻辑树
4）柏拉图
5）共创法

实战演练：学员问题原因分析演练

四、制定方案

1、制定方案的流程

1）确定目标
2）达成共识
3）资源评估
4）达成方法
5）行动计划

2、团队共创步骤

1）问题主题介绍
2）个人提出对策
3）收集观点分类
4）分别贴卡命名
5）产生新的对策
6）形成系列方案

3、形成行动计划表

1）what：做什么——工作任务（目标）
2）why：为什么——原因、理由
3）who：谁来做——相关人员
4）when：何时——起止时间
5）where：何处——工作地点
6）how：如何做——实施方法
7）how much：多少——工作标准，预算

实战演练：学员问题原因方案制定演练

五、决策实施

1、什么是决策

1）思维过程
2）意志行动过程

2、决策的流程

1）明确决策目标
2）信息搜集加工
3）分析计算判断
4）行动选择调整

3、建立评估标准

1）实施难易
2）收益大小

4、决策的工具

1）六顶思考帽
2）决策树
3）决策矩阵
4）城镇会议

工具练习：方案风险评估

六、总结预防

1、评价结果及过程

1）是否提高了客户满意度
2）是否有助于带来公司的成长
3）是否实现了个人的成长

2、巩固成功的机制

1）标准化
2）改善
3）PDCA循环

3、巩固成果

1）将成功的过程作为机制巩固下来(标准化)
2）将成功的机制横向展开
3）开始下一个改善

案例分享：公司智库建设

第四单元：学以致用的实战演练

一、学员问题演练
二、城镇会议演练
三、汇报模板分享
四、课程总结答疑

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• 尹树刚：消除“巨婴”促成长——部属辅导与授权激励: 课程介绍：在当今组织不断变革和社会不断发展的环境下，员工的需求发生了转变，员工的可选择性增加了，因而管理者有效领导下属的难度也增加了。面对新时代员工越来越多的需求，越来越突出的个性，越来越随意的工作。管理者如何提升自己下属的心智和能力，消除巨婴现象，减少员工不良的行为。有效激励自己的下属，增加员工工作的积极性、主动性和责任心，是摆在现代管理者面前实实在在的问题。管理者的主要工作是带领团队，达成组织绩效。因此任何管理者都不可能独自完成所有任务，自然也不可能拒绝辅导和授权。管理者只有掌握了恰当的授权方法，提高管理水平，才能从容不迫地应对各种挑战。管理辅导、授权、激励是组织培养后备人才，优化组织结构，增强凝聚力和考察管理者能力的必不可少的重要工作。通过有效辅导、授权、激励，组织减少了控制，摆脱了依从，管理者从权力的烦恼中走出来，被管理者者增加了自主性，感受到了责任感，提高工作的能动性，增强自我管理能力，获得更快的个人成长。高效授权为组织带来较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。据统计，超过70%的接受辅导的团队成员体验到了更好的工作绩效。80%接受过辅导的人感到更加自信。通过辅导、授权、激励的管理，管理者将庞大的组织目标科学分解分配，增加整体的协调性，同时让员工承担更大地责任，让团队中每一个部属更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作。课程收益：1、学会辅导下属的技巧2、清晰授权下属的原则；3、掌握授权方法和步骤；4、运用激励的三大工具。授课时间： 2天，6小时/天,授课对象：适合管理人员授课方法：采用知识讲授、案例教学、游戏感悟、问答互动、分组研讨、视频分享模拟演练、讲师点评等方式授课。课程大纲：第一单元：成人学习的原理一、员工成长的要点1、学习动机是成长的关键2、经验学习是成长的方法3、上级领导是成长关键人头脑风暴：你喜欢什么样的培训？二、成人学习的特征1、心理倾向：自主学习2、认知过程：经验学习3、学习目的：解决问题4、学习任务：受到重视案例分享：你的需求是什么？三、成人学习的公理1、自我导向2、关联经验3、强调实践4、解决问题5、内在驱动学习模型：诺尔斯学习模型第二单元：辅导下属的基础一、部属培育的三个技巧1、了解下属的过去行为2、预测下属的未来行为3、指导下属当下的行为案例思考：“佛系”员工为什么？二、部属培育的四个基础1、培训别人前先教育自己2、培育教导应当循序渐进3、教导应符合部属的要求4、培育部属言传不如身教问题思考：何为辅导？三、部属培育的三大核心1、懂不懂——知识2、愿不愿——态度3、会不会——技能工具应用：员工识别模型第三单元：有意愿无能力-培育辅导一、培育部属的四大策略1、营造学习的积极环境2、建立良好的伙伴关系3、激发积极的学习承诺4、采用有效的学习方法案例分享：吴谦的投诉二、培育部属的五个步骤1、激发改变意愿1）将培训纳入考核 2）与鼓励机制结合 3）培训尽可能简单 4）塑造成长的文化2、确定改进之处1）工作应有状态 2）工作现有状态 3）确定差距节点 a.对比标准法 b.希缺列表法 c.工作核捡表3、制定行动计划1）协商改进目标 2）约定改进时限 3）明确彼此责任4、采用刻意练习1）知行合一 2）间隔重复 3）养成习惯5、评估总结认可1）评估成果 2）总结经验 3）兑现认可工具应用：C5三、培育部属的六大方法1、OJT 2、EDAC 3、GROW 4、GROWAY 5、对标法6、师徒制案例分享：从倒数第一到销售冠军第四单元：有能力无意愿-激励引导一、激励的四大要素1、刺激1）行动动因 2）探讨反应 3）行为预测2、需求 1）生存 2）关系 3）成长3、动机1）激发功能：激发个体产生某种行为 2）指向功能：个体行为指向一定目标 3）调节功能：调节行为的强度和方向 4）动机冲突 a.双趋冲突 b.双避冲突 c.趋避冲突4、行为1）目的性 2）能动性 3）预见性 4）程序性 5）多样性 6）可度性问题研讨：为什么部属不停的抱怨?二、激励的七个原则1、目标性原则 1）组织目标 2）下属需求2、结合性原则 1）物资激励VS精神激励 2）正向激励VS负向激励3、合理性原则1）措施适度 2）奖惩公平4、引导性原则1）措施指引 2）意愿导向5、明确性原则 1）明确：行动内容 2）公开：员工关注 3）直观：衡量指标6、时效性原则7、按需激励原则问题思考：你的下属为什么努力工作？三、激励八大理论1、需要层次理论-马斯洛2、ERG成长理论-奥尔德弗3、双因素理论-赫茨伯格4、X-Y理论-麦格雷格5、成就需要理论-麦克利兰6、期望理论-弗鲁姆7、公平理论-亚当斯8、目标设置理论-洛克；休斯案例研讨：为什么不愿加班四、激励的9大方法1、期望激励2、赏识激励3、授权激励4、参与激励5、情感激励6、挑战激励7、荣誉激励8、榜样激励9、挫折激励实践应用：工作困难第五单元：有意愿有能力-充分授权一、授权的认知1、通过他人达成工作目标；2、授权只是授予适当权力；3、授权就是要授予决策权案例研讨：诸葛亮是怎么死的？二、授权的障碍1、第一个层面：高层的障碍；1）不愿授权 2）不敢授权 3）随意授权2、第二个层面：下属的障碍；1）不愿接受 a.能力不足 b.心理障碍 2）滥用权力3、第三个层面：自身的障碍。 1）顾虑工作 2）担心私利案例研讨：人力资源经历的困惑三、授权的内容1、授权的2项内容；1）授予权力 2）授予责任工具应用：授权工作清单2、授权的3个时机； 1）管理者过忙 2）培养接班人 3）挑战下一目标3、授权的4个原则 1）相近原则； 2）授要原则； 3）明责原则 4）动态原则 a. 单项授权 b. 条件授权 c. 定时授权案例研讨：销售部经理的奖励四、授权的流程1、授权的4个层次； 1）领导分配工作，下属照章行事，遇事请示领导。 2）下属思考讨论完成工作方法，领导修正和批准。 3）下属自定工作方法，但须定期报告工作的进度。 4）领导给予下属全部权力，放手让下属完成工作。2、判断授权的4个区分 1）常规工作+低风险=必须授权 2）常规工作+高风险=应该授权 3）非常规工作+低风险=可以授权 4）非常规工作+高风险=不能授权3、管理者授权的8个步骤； 1）授权准备 2）确认任务 3）选择对象 4）授权发布 5）责任建立 6）监察进度 7）授权控制 8）工作验收工具应用：授权工作计划4、管理者预防下属反授权。 1）反授权的三种类型 a. 不会 b. 迎合 c. 故意 2）反授权的五种形式a. 请示型反授权 b. 问题型反授权 c. 选择型反授权 d. 事实型反授权 e. 逃避型反授权a）反授权的两类原因a.管理者原因i.喜欢亲自动手ii.害怕大权旁落iii.害怕承担责任b.下属的原因i.不求有功，但求无过ii.缺乏工作自信和能力iii.害怕承担风险，躺平案例研讨：猴子爬到了谁的肩上？第六单元：学员实战演练一、不同类型部属教导（上）1、如何指导犯相同错误的部属?2、如何指导缺乏积极性的部属?3、如何指导满腹牢骚的部属?情景模拟：迟到的教导二、不同类型部属教导（下）4、如何应对部属的“我做不到”?5、如何应对部属的“该怎么办”?6、如何指导骄傲自满的部属? 案例分析：工作遇到阻碍三、总结答疑

• 尹树刚：“步步为赢”升绩效——目标管理与计划实施: 课程背景：目标管理大师彼得德鲁克曾写到：“目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终结果。”他的观点是有效的管理者并非为工作而工作，而是为结果而工作，企业的目的和任务必须转化为目标，如果说一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。目标管理的关键在于可验收或评价其绩效。目标除非可以验收，否则便成为无意义的活动。如何确立组织正确的目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划及有效地执行、监督，以期最后成功的达成目标的管理体系是本课程的主要内容。成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解，世界上没有懒惰的人，只有没有明确目标的人！授课形式：1、游戏互动（将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟）2、情景推演（协助学员发现问题，进行精确点评，达到学以致用的目的）3、讲师讲解（强调重点、要点和难点，启发学员进行自我反思快速提升）4、视频观看（精彩录像片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）5、另有知识讲授、案例教学、问答互动、分组研讨、模拟演练、讲师点评等方式。授课时间：2天，6小时/天适合对象：管理者及核心职员课程收益：1、目标制定步骤：学习目标管理的要素，制定工作目标的方法和步骤；2、目标分解方法：掌握目标分解、跟踪的方法和实现目标的关键指标；3、制定计划工具：学习计划制作方法、工具并利用所学工具现场实操；4、目标调整能力：懂得目标管理方法应用到工作中的关键要素和步骤。课程大纲：第一单元：目标制定开场：写出管理困惑1、关于目标的困惑2、关于计划的困惑3、关于执行的困惑小组研讨：管理中的三个困惑一、目标管理认知1、何为目标？（目的VS目标） 1）工作达标型 2）解决问题型2、何为管理？（事件VS任务）1）五大资源 2）五大手法3、何为目标管理？（方法VS计划）案例研讨：你会怎么做？二、目标管理模型1、制定企业战略2、形成绩效目标3、目标分解传递4、制定执行计划5、量化绩效考核6、运用绩效激励管理工具：组织运行发展模型三、管理目标制定1、知己知彼-SWOT分析2、聪明目标-SMART原则1）Specific：明确的、具体的；2）Measurable：可量化的、可衡量的； 3）Attainable：可达成的、可执行的；4）Relevant：相关联的、相关性的；5）Time-bound：有时间的、有期限的。3、耶鲁大学目标设定7步法管理工具：工作目标量化5要素本章总结：认知目标管理，清晰组织运行。第二单元：目标分解一、目标分解的原则1、整分合原则2、清晰性原则3、统一性原则1）方向统一2）进度统一4、利益性原则案例研讨：为什么不愿挑战高目标二、目标分解的方式1、指令式分解优点：目标构成一个完整的体系缺点：目标难以真正的落实下去2、协商式分解优点：容易使目标落到实处缺点：工作效率受下属影响3、目标分解遵循系统图法三、目标分解的形式1、按时间顺序分解1）既定出目标实施进度2）构成目标的时间体系2、按空间关系分解 1）按管理层次纵向分解 2）按职能部门横向分解案例研讨：5年之后你在做什么？四：目标分解的方法1、剥洋葱法2、旺淡季法3、关键步骤法4、WBS平衡记分卡5、GE群策群力法五：目标分解的步骤1、建立目标愿景2、进行资源分析3、当众承诺目标4、寻找达成方法 1）用加法拆段 2）明乘除因素 3）找关键阶段5、制定完整计划6、众人方案设问管理方法：目标一致性协商本章总结：正确拆解目标，提高团队能力。第三单元：计划制定一、制定计划的原则1、合法性原则2、统筹性原则3、重点性原则4、可行性原则5、余地性原则6、集思广益原则二、制定计划的要素1、what：做什么——工作任务（目标）2、why：为什么——原因、理由3、who：谁来做——相关人员4、when：何时——起止时间5、where：何处——工作地点6、how：如何做——实施方法7、how much：多少——工作标准，预算管理工具：《计划方格》三、制定计划的步骤1、对——对标：重要目标2、对——对表：计划表3、卡——卡点：关键问题4、路——路径：达成方法5、里——里程碑：阶段成果工具应用：假设情景分析法本章总结：围绕关键目标，形成行动方案。第四单元：计划实施一、计划实施的原则1、聚焦最重要目标2、关注引领性指标3、建立激励记分表4、坚持规律问责制工具演练：团队共创二、计划实施的要素1、定义（指标、资源）2、监控（进度、绩效）3、分析（数据、改进）4、沟通（传达、理解）5、决策（控制、复盘）工具应用：OKR VS KPI三、计划的变化修正1、外界环境变化2、突发事件影响3、企业内部变化4、有更好的想法应用工具：PDCA本章总结：实施计划控制、达成目标结果结束：总结答疑

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