让一部分企业先学到真知识！
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课程解决问题：
①计划不是什么!计划是什么?---计划不是一张纸,更不是一张废纸,计划是一个体系,是一个由组织系统,运作系统,表单系统组成的一个体系,是工厂生产管理运作的中枢神经,是制造业工厂管理的重中之重;
②计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么?---计划体系涵盖计划,物控,采购,仓储等四大职能,需要解决业务出货计划,生产计划,进料计划三者之间的运作协调,透过SDCA和PDCA使业务,生产,采购三大板块一直处于动态平衡.
③计划体系中的运作系统应如何运作?---生产计划本身包括主生产计划,生产作业计划,生产日计划;主生产计划需要解决订单负荷分析,主生产计划需要解决各作业段的周期分解,生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况,而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍.
④计划体系的表单系统应当注意什么问题?---表单是计划及一切信息传递的载体,流程不畅则神经痛,表单不当则穴位痛,表单不能是基层文职人员随意而为的废纸,甚至不是高层管理人员的杰作,而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!
⑤物控掌控什么?---物控职能不突出是大部分工厂的通病,物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能,如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低,物料成本最少,是物控最需要掌控的工作!
⑥物控需要做什么?---提出物料采购需求,掌控物料进料节拍,根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式,控制原物料,半成品,成品的周转情况,对呆滞品的产生及消化进行适时控制.
本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!
《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待!
课程收获：
①讨论出订单作业总周期及各作业段周期；
②计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配；
③设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；
④规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制；
⑤明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI；
⑥尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
⑦熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;
课程特色
课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；要求高，能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，幽默的语言，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评.
授课方法
理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;
课程介绍:
计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及KPI,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱---
适合对象:
各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部;
培训课时:
2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)
课程输出成果:
《业务出货计划表》---原创
《主生产计划表》---原创
《订单作业周期表》---原创
《采购作业周期表》---原创
《生产作业周期》---原创
《订单汇总表》---原创
《设备生产工时汇总表》---原创
《订单需求工时分析表》---原创
《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》---原创
《人力负荷分析表》---原创
《设备每小时标准产能表》---原创
《流水线每小时标准产能表》---原创
《独立工站每小时标准产能表》---原创
《生产作业计划---流水线车间》---原创
《生产作业计划---设备车间》---原创
《设备标准产能表》---原创
《流水线标准产能表》---原创
《生产达成率月(周)报表》---原创
《产供销协调会会议资料全套》---原创
《采购下单/送货安排规划表全套》---原创
课程大纲:
启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
一：业务的观点是---！
二：生产的观点是---！
三：计划这个岗位该归谁管？
四：生产现场为什么这么乱？
⑴成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆；
⑵半成品很多，组包车间却无法开线；
⑶物料很多，前制程车间却无法开工；
⑷车间不像车间，仓库不像仓库；
五：设计闭环的交货责任链条！不能总责怪某一部门！
第一讲: 计划的本质---计划不是一张纸,更不是一张废纸!（重要论点）
1.1. 计划不是什么?计划是什么?---计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系！
1.2. 加强组织体系建设!---而不是一谈计划就想到计划表！
1.3. PMC部门职能的变迁---PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!
⑴小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储；
⑵中型公司：PMC=计划+物控+仓储；
⑶大型公司：PMC=计划+物控；
1.4. PMC部门的四大员建设---给到应有的责任，并赋予相应的权力！
⑴计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权
力
⑵物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的
权力！
⑶采购员,肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力！
⑷仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力！
⑸这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负
这个责任？
1.5. 计划是解决什么问题的---计划的本质是解决供需平衡!
1.6. 计划的目的是什么？---交期=？+？！
1.7. 供需不平衡的三个层面---业务，生产，采购的不平衡；发料，制造，入库
的不平衡；前段，中段，后段生产的不平衡！---谁来解决这三个不平衡？
1.8. 面对不平衡，我们的对策是---供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
⑴提高生产效率---从50%到90%；
⑵每天上班时数---从8小时到10小时；
⑶每月上班天数---从23天到26天；
⑷什么时候增加人手---每月24天，每天8小时时；
⑸什么时候外发---每月26天，每天10小时时；
1.9．规划好排班---单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
1.10．计划外部环境与内部环境的复杂性---三国演义天天上演！
⑴外部三国演义---正确处理客户，工厂，供应商之间的关系！
⑵内部三国演义---正确处理业务，制造，采购之间的关系！
⑶计划的立足点---只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面！
⑷杜绝善意的谎言---信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本！
⑸不要因为品质而影响交期---品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性不怕严，就怕不一致！
⑹正确的处理变更---不能不变更，不能乱变更？
①订单取消和变更的原则是什么---同步取消,同步变更,三方联合,系统作战!
②订单取消与变更的重要注意事项---总结变更损失,追讨变更损失!
第二讲:计划的构成---管控从接单到出货,从投料到入库的全过程（核心模块）
2.1. 计划体系包含哪三段计划---业务出货计划，生产制造计划，采购进料计划
⑴每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡;
①月度平衡；
②周平衡
③日平衡
④平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%；
⑵为什么需要采购进料计划---业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划
是生产计划的保证
2.2．生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能---订单负荷分析，主生产计划，生产作业计划，生产日计划！
⑴订单负荷分析---根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作
负荷，提前做出应对；
⑵主生产计划---根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计
划，管控好每段的起始点，确保时间达成；
⑶生产作业计划---根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小
时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！
⑷生产日计划---不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日
报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作
配合
2.2. 生产计划的目的---准时交货，交期=周期+负荷;
⑴周期划分演练---看清条件，才能理解要求！
⑵不能延误，不能提前，足够周期，串联关系---案例演练，你做对了吗？
⑶做完之后有什么感想---实际生产计划运作中还有哪些变数？
⑷周期在主生产计划中的运用---主生产计划的案例（讲解用案例）！
①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则；
②订单作业周期（案例格式）---课后作业
③物料采购周期（案例格式）---课后作业
④生产作业周期（案例格式）---课后作业
⑤如何设计本公司的主生产计划（案例格式）---课后作业
2.3. 生产负荷在订单负荷分析中的运用---没有计算，就只有遗憾！
⑴如何计算人力需求---生产数量与需求人数！（互动案例与答案）
⑵如何计算设备需求---生产数量与需求设备数！（互动案例与答案）
⑶如何合并设备需求计算---设备负荷计算四步曲：
①如何进行订单汇总？（讲解案例）
②如何计算设备供应工时？（讲解案例）
③如何计算订单需求工时？（讲解案例）
④如何对比需求工时与供应工时？（讲解案例）
⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)
⑥如何合并计算所需人数（讲解案例）
⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析（课后作业）
⑧主生产计划/订单负荷分析的功能---工厂运营管理的计算基础
2.4. 生产作业计划的两个关键要点---标准产能与最小作业单元；
⑴每台设备是一个最小生产单元；
⑵每条流水线是一个最小生产单元；
⑶每个独立工站也是一个最小生产单元；
⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元；
2.5. 生产作业计划的功能是非常强大的：
⑴.排定各订单款式的上线顺序
⑵.指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
⑶.指导供应商/仓库部门适时配送物料
⑷.指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务
⑸.生产作业计划的演练（讲解案例）
①以设备为主的生产作业计划（演练案例）
②以流水线为主的生产作业计划（演练案例）
③以独立工站为主的生产作业计划（演练案例）
④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)
2.6. 生产计划达成率的两重含义!
⑴标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成
⑵标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成
⑶标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成
⑷生产计划达成率报表的导入（讲解案例）
2.7. 是否还需要日计划---需要日计划的四个理由!
⑴每日需要生产的款式太多，换线换模频繁；
⑵公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度；
⑶交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时；
⑷换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造；
①换线的最低周期是四个小时，否则没有效率；
②换模的最低时间是八个小时，否则没有效率；
第三讲:计划的协调---把变化纳入计划之中（重要方法）
3.1. 生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式：
⑴纸质报表；
⑵电脑下班组；
⑶条码扫描；
⑷RFID---2万计件作业员工厂RFID的导入与运用（讲解案例）
3.2. 需要掌握的不仅仅是生产进度---供应商,外发加工商,前道工序进度也是需
要掌控的重点；
3.3. 建立与生产进度强相关的管理指标---准时交货率,生产计划达成率,准时到
料率,设备完好率---
3.4. 如何对生产计划进行系统协调:（场景切入）
⑴业务发言---质疑计划部准时交货状况!
⑵计划发言---质疑生产部生产计划达成状况!
⑶生产发言---质疑采购部准时进料状况!
⑷采购发言---弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况!
⑸工程发言---质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环!
⑹生产协调会决议事项---开会必须有决议,决议必须被执行!
3.5. 生产计划运作的四个原则---优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则!
⑴所谓优先原则---交期优先,客户优先,料齐优先!
⑵所谓倒推原则---上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推!
⑶所谓专人负责原则---倒推的进度,顺追的进度,自上而下的计划,自下而上的进
度,发出计划,只是计划工作的开始!
⑷所谓检查原则---计划,监控,总结,检查原则三部曲!
3.6. 生产计划成功的实质---全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行!
第四讲:物控的控制篇---兵马未动,粮草先行（核心模块）
4.1. 物控的定义---物控是什么？做什么？怎么做;
⑴物控的概念；
⑵为什么需要职能独立的物控；
⑶物控的基本职能是什么?
4.2. 物控怎么做---怎么算料，怎么申购，怎么控制？
⑴怎么算料---需求数量=订单数量XBOM数量（计算案例）
⑵计算还需考虑的四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交（计算案例）
⑶ERP运作的基本逻辑告诉我们---物控和仓储很重要；
⑷考量两个重要参数---最低采购量与合并计算周期；
⑸如何利用损耗率管控关键节点---收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算；
⑹物控怎么掌控发料？(互动案例)
①领料还是送料；
②打单还是开单？
③多久送一次，一次送多少？
④如何做到物流与信息流高度同步？
⑤如何构建生产，物流与品质的最佳配合？
4.3.怎么控制呆滞与库存；
⑴如何定义呆滞？---原料/物料/成品的定义有什么不同；
⑵如何消化呆滞？---业务手段/研发手段/生产手段
⑶如何定义库存？---周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
①库存的定义；
②库存的计算案例；（计算案例）
③库存的管控主题与运行机制；
4.4.如何管控下单，送货，收货；
⑴ 大宗原物料怎么做;（应用案例）
⑵贵重零配件怎么做;（应用案例）
⑶低单价，大体积的怎么做；（应用案例）
⑷低单价，小体积的怎么做；（应用案例）
⑸采购周期过长的怎么做；（应用案例）
⑹送货频繁，物流成本高的怎么做？（应用案例）
4.5.如何做好退料和补料；
4.6.如何做到账务相符---盘点与账物相符是物料管理的基本功！
⑴ 盘点的频率/周期/主导/协助；
⑵ 盘点过程中的第三方审查；
⑶ 盘点数据的允差设计；
⑷ 盘点结果的分析与对策；
4.7.物控的几个相关手段；
⑴定价权的管控；
⑵管控要有组合拳；
①年度供货协议；
②高层互访与直接见面；
③涨价与降价的目标与机制；
④利益绑架是最好的方法；
⑶供需双方合作的三个基础；
①按时付款；
②稳定的订单；
③有利可图；
⑷物料成本管控的5R原理
⑸物料管控的两个大类---常备料与非常备料;
第五讲:计划于物控的总结---抓住关键才能事半功倍!
5.1. 抓住7个关键；
⑴ 下单
⑵开生产单
⑶下采购单
⑷材料入库
⑸领料
⑹成品入库
⑺成品出库
5.2.如何在公司树立计划的权威；
5.3.如何掌控好采购的三个要点（买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料）
5.4.如何打造供应链生态---要么整合别人，要么被被人所整合；
⑴打造供应链生态圈的好处；
⑵打造供应链生态圈的案例；（应用案例）
5.5.买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析；
⑴四类市场的模型分析；（应用模型）
⑵四类市场的不同采购策略；（应用案例）
5.6.计划居于管理五大职能之首---法约尔而是说！
5.7.计划的先驱---甘特及其甘特表对计划的影响；
5.8.计划的要素与分解---时间分解/空间分解/资源调配；
5.9.生产方式对计划方式的影响---福特与丰田（两种不同的生产方式与计划方式）
5.10.中国传统文化与现代企业管理的神交；
杨学军