邓雨薇：高端猎聘——教练训练营

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 24246

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适用对象

招聘团队，包括负责招聘的公司决策层、高层、中层、人力资源从业者

课程介绍

课程背景：

猎物一直都在，他们生存在适合自己的地方，也在寻找更适合自己的地方；

猎人一直都在，他们到处在寻找目标，除了训练自己的嗅觉，还配备了更高端的猎枪。

人才，是企业竞争实力的重要元素。找到人、找对人、让人来，是衡量招聘人员胜任能力的重要标志。越来越多的企业在这样做，但企业之间关于效果却相差较远，我们致力于在更多的可习得领域得到成果，我们相信这种能力也是可学而致的。

浅尝辄止的学习，只能得到知识层面的收获；现场训练可以体验更多情境，回到工作场所会情境复燃；如果掌握一套教练工具，就会让招聘的各个环节系统性更加强化，而系统性会叠加招聘效能，使过程更精准，如同猎头一样甩掉无效环节，用“鹰”样的锐眼与速度提升效率，进而完美演绎效能。

课程时间：2天，每天6小时，每个模块3小时，包括教练工具的演练环节

课程对象：招聘团队，包括负责招聘的公司决策层、高层、中层、人力资源从业者

课程收益：

扩大高端人才简历来源和获取渠道，如同猎头公司一样建立高端人才库；
评估候选人的能力，评估岗位，评估人岗匹配度，学习曾国藩无招之招；
三色法分类高端候选人，用时间换空间，用空间换时间的战略战术结合；
如何为招聘团队画饼、分饼、吃饼，有术无道止于术，有道无术尚可求。

课程特色：

招聘官的加餐：个人意识水平的成长、强化个人能量的流动、招聘意义的深度探寻；
企业的附加值：走在专业的招聘道路之上；拥有一支手中有枪、枪法卓越的独立团；
个人企业双赢：吸引公司更多人心甘情愿加入招聘队伍，在公司学的本领服务家庭。

课程大纲：

开篇：

——我认为招聘官的男女性别有多大的天赋优势差异

——用讲故事从遗传学、神经学、大脑解剖学聊一聊

如何“找到人”：

工具篇：SWOT
- 需要掌握的SWOT一套话术
- 知彼知已：分组演练拿到成果
- 一起反馈：欣赏性反馈与建设性反馈
高端人才的简历来源和获取渠道
- 市面上的简历来源：黄金三网站
- 最有含金量的简历：玩转社区法
- 撒大网不如玩钓鱼：深挖VIP人选
猎头公司如何建立高端人才库
- 敲锣：让全世界都知道你在猎人，裁棵大树用来招风
- 品牌：口碑建设，吸引人才的眼球不让真正的人才吃亏
- 口水：想占便宜的靠边占去流口水，玩真的人才有本事
如何“找对人”
教练工具：位置感知
- 视角探索：获得有用的三大感知信息，使改变持久
- 学习工具：第1、2、3、4、5位置熟练掌握
- 必要的演练：两人组互为教练与客户（假设是被挖的人才）
胜任力素质模型
- 基于胜任力素质模型的结构化面谈步骤-6大步骤
- 快餐法：招聘前如何快速做好该岗位的胜任力素质模型
- 参照：美国外交部与哈佛大学教授合力锁定人才的案例
找对人的关键，发现后设程序
- 了解8大后设程序，掌握3种满足使用
- 匹配后选人的后设程序，减少录用后的麻烦
- 企业招聘的是合适的不是过份优秀的，留不住的尴尬
如何“让人来”
教练工具：教练之箭
- 教练之箭的四大经典问题
- 必要的演练：让四大经典问题强化记忆肌肉
- 工作场景：用四大经典问题支持看似普通的聊天
鱼上钩的方式
- 技术层面：把看中的人才引入公司发展，软硬兼施三招并举
- 艺术层面：谈人谈薪谈未来一石三鸟，重塑应聘者价值理念
- 数据层面：关注市场的热度与冷度提升分析的准度捕获人才

案例赏析：如何让郭士纳来IBM
- 三色法鉴别应聘者：红色、黑色、蓝色
- 薪酬谈判不是较量，而是教练说服与影响的过程，需要了解的薪酬模型
- 案例赏析：吉姆伯克如何拿下郭士纳入驻IBM
如何激励和提升招聘人员：
教练工具：逻辑层次
- 一起来打分：我们的招聘人员拥有多大程度的主人翁思想
- 一起学逻辑层次：NLP领域对世界做出最大贡献的罗伯特迪尔茨

一起演练：当你到达每一个层次

演练：如何提升猎聘能力
- 提升猎聘能力，不能在能力层次上用力
- 提升猎聘能力的前提是解决价值观问题
- 三人组训练：教练、招聘官、观察者
目标平衡轮强化效率与效能
- 打分表：SOSD的打分表与最佳实践
- 找到自己团队的阿嚓流斯之踵
- 分组演练：使用平衡轮交付效率与效能的行动方案

【资料库备用】

情境1：某招聘岗位应聘者的期望薪酬远高于企业本岗位的规定薪酬怎么谈？

情境2：面试官满意度非常高的应聘者，但面试官给到的薪酬限度超标怎么谈。

情境3：遇到面霸超级强势，薪酬狮子大开口，面试官有心虚表现怎么谈？

情境4：引进人才中目前薪酬制度体系不完善、表现不专业，不匹配市场价格怎么谈？

情境5：面谈官说话抓不住重点，把原来可以留下来的应聘者给谈跑了，怎么办？

邓雨薇老师的其他课程

• 邓雨薇：如何设计面试中的提问清单: 课程背景：面试是企业招聘过程中至关重要的环节，而面试官所选择的问题类型和方式直接影响到对候选人能力和素质的评估。本课程旨在帮助面试官设计更加全面、有针对性的提问清单，以便更好地评估候选人的能力和潜力。课程收益：1、提升招聘面试官的系统提问与准确性学会六大角度提问2、以公司目前常招聘岗位为例，现场进行题库选择与演练3、把教练工具融会贯通到面试流程中让学员可以打包带走4、培养面试官练就一幅火眼金睛，增强评估的深度与效度课程时间：6小时，1天课程受众：企业管理者、人力资源从业者课程内容：模块一：正经的问：基于胜任力模型胜任力模型概述如何根据具体岗位设计相关问题实例分析和讨论模块二：“不正经”的问：在游戏中完成测评游戏化面试的优点设计游戏化面试问题的方法和注意事项实践演练与案例分享模块三：深入的问：看图猜上下级关系基于价值观的探索图像猜测法在面试中的应用如何通过图像设计问题挖掘候选人的领导能力和价值观实际案例分析和讨论模块四：浅显的问：玩一场沙漠逃生吧创意面试问题设计的原则设计沙漠逃生类问题的方法和实践学员参与并进行反馈讨论模块五：用START模型问：行为事件法行为事件法在提问中的应用如何根据STAR模型设计问题实例分析和操作练习模块六：教练之问：基于后设程序的演练后设程序设计原理如何设计基于后设程序的面试问题实际操作演练及总结

• 非人力资源管理的人力资源管理: 课程背景：非人（非人力资源经理）为了带好队伍，应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。当今社会正处于知识经济时代，技术方面，网络技术的更新换代对管理模式有了全新的要求；服务模式方面，人们的财务期望更高，更关注无形产品如服务、娱乐、旅游、信息、软件；管理方面，知识性员工创造了最大的价值，他们受过良好的教育，对于激励管理方式有了新的要求；员工流动方面，高技术企业员工流动性加大，知识性员工内部分化加快；生活方式方面，人们的工作和生活更加具有个性化，如家庭网络工作模式方兴未艾。所以现代企业管理者对人才的选用育留一定要站在战略高度，才是最终解决方案之前人们更喜欢直接的赚钱术，而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心，理论上蜻蜓点水，缺乏深入探究。现在，越来越多的管理者意识到，不懂组织中的人，不懂组织中人的行为，就难以驾驭组织，无法使组织中的人乐于并能够为组织效力。所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面，方可得到更佳解决方案。课程目标：● 加深对人力资源管理职责认识；● 帮助企业管理者理清高效企业行为背后的心理机制与战略高度；● 系统分析的方法和工具如何在企业人力资源管理实践中去运用；● 掌握员工选、用、育、留及用工风险预防等实操技巧● 阐述如何在管理中兼顾中国文化；课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、高端人力资源从业者课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动演练等课程特色：● 对经典理论的阐述深入浅出，轻松吸收● 心理测试、案例研讨、故事分享、视频播放让课堂充满快乐与神奇● 中国（四大）名著与现代管理理论的有机结合● 对组织行为学的理解与收益大于您的期望值课程大纲一、开篇1. 企业的最终追求是什么？案例：王鹏飞为什么离职2. 部门经理的角色定位二、战略性选人视频案例分享：《康熙王朝》问题：战略性选人的运用？——行为背后的内容1. 人力资源专题研究 1）企业如何选择到合适的人？2）人才招聘的四大维度？3）企业如何选到优秀的人？工具：职业倾向测试工具：结构化面试案例：宝洁的校园招聘文化：古代选人之道1）德才兼备说2）才性两分说3）人才分类说4）行为试探法5）间接观察法6）心术揣测法三、战略性用人视频案例分享：《肖申克的救赎》问题：战略性用人的运用？——目标与情感的平衡1. 人力资源专题研究1）用绩效结果说话2）中国特色3）用人所长工具：贝尔宾团队角色测验及分析情商测试案例：华为的营销铁军文化：司马光《资质通鉴》之用人法则四、战略性育人视频案例分享：《汉武大帝》问题：战略性育人的运用？——期望的价值1. 人力资源专题研究1）帮助员工规划与成长2）绩效面谈与辅导3）员工最容易接受的培训工具：气质测评AB性格测试案例：惠普的育人之道文化：孔子——威、温、厉五、战略性留人视频案例分享：《三国演义》问题：战略性留人的运用？——薪酬与心理契约1. 人力资源专题研究1）员工凭什么留在公司2）文化的力量3）马斯洛知道员工最在乎什么工具：霍夫斯蒂德的文化心理学实验职业满意度测试案例：“海底捞”的员工关系文化：武则天无味御百味

• 企业绩效解决方案: 课程背景：越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入的精力不断增多，但在真正推动与执行时仍然存在这样或那样的问题与误区。尤其是大多数企业非常突显的三大问题：行业特点：IT行业与生产制造业的绩效解决思路显然不同；管理基础：国企与民营企业管理基础落差巨大，梳理难度也显而易见；人员状况：劳动密集型与知识密集型、平均年龄、性别差异均导向不同的解决方案。另外，不同的企业面临着不一样的挑战点：比如根据企业组织架构中人力资源部的定位，分辨其对人力资源管理的重视程度，关于重视程度包括意愿重视程度与组织架构表现重视程度；再比如业务经理惯性重业务轻管理的现状；再比如企业在绩效管理方面还是初级阶段、或框架形式化、或推行几年无效果……本产品根据现代企业全面绩效管理的思想，吸收世界范围内管理界最前沿的理论为框架，从企业本身的现状为出发点，全方位进行诊断、调研、规划、设计、辅导、落地、复盘等系列环节，为您梳理出一套“本企业特色”的绩效解决方案。课程收益：● 结果1：三层访谈报告（HR、中层、高层）● 结果2：员工测评结果分析结果报告● 结果3：员工培训课程大纲● 结果4：每部门绩效考核平衡轮● 结果5：企业绩效考核与绩效管理方案（细则）● 结果6：企业绩效解决方案复盘问题落地辅导方案设计思路：课程对象：高层、中层、HR 课程大纲第一讲：开篇呈现：我公司绩效管理的“痛点”与绩效管理的战略意义测试：你在多大程度上同意或反对下面的陈述1. 大多数员工已经知道他们应该做什么以及怎么做2. 绩效管理很简单，就是期望任务准确及时地完成3. 如果出现了问题，最合适的办法就是给员工一次严厉的谴责或威胁性的惩罚。然后问题就会消失了，毕竟，员工已经知道了应该做什么或怎么做4. 如果问题还没有消失，那么员工必然是愚蠢、懒惰或态度不佳，因此就要进行惩罚5. 如果惩罚失败了，剩下的合理行动就是解聘员工或进行调任第二讲：绩效考核一、企业系统考什么1. 刚性指标（上级下达的量化指标）2. 柔性指标（非量化指标需要细化）3. 高层、中层、基层的刚柔设计权重二、量化指标kpi的操作工具工具1（战略地图）：把企业战略分解为企业级别的KPI工具2（任务分工矩阵）：把企业级别的KPI分解为部门KPI工具3（目标分解鱼骨图）：把部门KPI分解到每个岗位三、非量化指标KPI的操作工具1. PRI（岗位绩效指标）2. WAI（工作态度指标）3. PCI（岗位胜任特征指标）四、绩效薪酬“市场化”分析1. “市场化”原则：薪酬向绩优者倾斜2. 打造企业竞争优势：奖励功劳而非苦劳案例：广东移动的改革力度第三讲：绩效管理的标准流程与沟通一、绩效计划1. 绩效计划的原则2. 绩效计划沟通的标准话术（模版）二、绩效控制1. 过程控制三部曲（模版）2. 绩效过程沟通的内容三、绩效评估1. 绩效考核技术2. 绩效考核中常见的问题（列表）四、绩效面谈（现场分组演练）1. 绩效面谈的内容沟通2. 绩效面谈的策略五、绩效沟通与三个层次的聆听1. 绩效管理的三个沟通：计划、过程、结果2. 聆听的三个层次第四讲：绩效管理的依据与应用一、绩效管理的依据1. 战略目标分析法2. 业务流程分析法3. 客户关系分析法4. 标杆基准法二、绩效结果应用分组讨论：我在应用中的问题1. 绩效考核结果应用3原则2. 绩效考核结果应用常见问题3. 绩效结果应用的分类四、工具分析：平衡轮1. 教练技术：关于平衡轮2. 平衡轮的操作与撬动的支点3. 平衡轮在绩效管理中的应用分组展示实施步骤：一、课前：1. 摸清企业的底牌，通过三级管理访谈，了解以下内容：企业管理基础、决策层的意向、目前存在的问题、可控因素分析。（结构化访谈提纲）2. 员工调研，用标准化的调研问卷了解员工角度的企业绩效。管理层与员工是两个不同的角度，可以让我们更全方位诊断。（标准化调研问卷）二、课中：1. 辅导：从企业实际出发讲授并辅导关键的绩效考核指标KPI的量化指标分解工具、非量化指标分解工具；辅导绩效管理的闭环流程，含绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效面谈、绩效结果应用。2. 演练：让每一位管理者均现场掌握所有的工具与操作流程，包括回到工作原位如何与员工进行操练的步骤、注意问题、经常出现的情况、解决方法。必要的话结合企业的诉求，可安排考试过关、证书等。三、课后：1. 任务：以留作业的方式，伸长影响力，让管理者充分考虑并结合本部门的情况，同时有必要动员部门人员讨论并参与绩效计划、方案设计之中。需要在规定的时间内完成，需要按照老师给的模版操作。2. 问题：任务设计过程遇到困难，保证与导师的流畅沟通环节。这期间人力资源部需要起到统筹的作用。可启用固定微信群，建立绩效微信群，保证交流或问题呈现。公司领导也应该在群里了解进展，政策解读。