郝嘉：新形势下的业财融合管理策略

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 业财融合

课程编号 : 23768

联系老师

适用对象

财务管理人员/非财务管理人员

课程介绍

课程背景：

随着我国市场经济的高速发展和市场环境的快速变化，传统的财务会计已经不能满足时代发展的需要了。

为解决目前出现的种种问题，建立行之有效的业财融合模式则是必经之路。业财融合模式将克服传统财务会计业务与财务相分离的缺点，而财务共享背景下的业财融合则会在将企业的业务与财务进行深度融合。在高效科学的管理信息系统的支持之下，企业内部之间的交流壁垒将会进一步被击破，消除企业内部业务和财务的信息交流障碍，进而促进企业经营管理效率，降低经营风险，为企业带来更多的发展机遇。

课程收益：

1、新视角：业财融合是老生常谈，用全新视角能感受到新的层次

2、心沟通：业财沟通需要有基础，会方法

3、业务为出发点：业财融合的关键销售环节感受企业对财务职能的需求

4、风险贯穿始终：业财融合需要懂企业风险管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：财务管理人员/非财务管理人员

课程方式：理论讲解+案例解析+练习+工具应用

课程大纲

导入：

一、财务工作的五大痛点

1. 不清楚老板对财务职能的需求，非常困惑

2. 业财融合、高屋建瓴，喊了很多年，究竟什么是业财融合

3. 财务人员怎样才能快速熟悉业务，提升商业敏锐度

4. 从财务的角度能从销售数据中深挖到什么？

5. 财务人员为什么不懂企业风险，自身转型难，企业转型难？

二、解决问题的思路和框架

1. 企业需求思路：财务人员满足企业对财务职能需求

2. 财务人员发展：从“账房先生”向“企业军师”，甚至企业领头人转型

3. 业财融合实质：梳理企业整体业务流程，每一个结点不藏污纳垢

第一讲：业财融合是企业得“财”的开始

一、道：业财融合看财务管理的局限性

1. 财务固有的四大思维局限

1）财务重短期

2）财务追求效率最大化

3）财务向后看

4）财务偏向平稳

案例：饭桌上的笑话：冰桶的故事

案例：钢板粗加工企业老板的惨痛教训

2. 财务可行性分析的四大优劣势

1）重项目，轻远期

2）重投资回收期，轻过程管理

3）重利润，轻商业模式

4）重现金，轻运营周转效率管理

3. 财务管理之预算管理两强两弱

1）强编制

2）强分析

3）弱综合性

4）弱人性化

4. 成本管理两长两短

1）长单位成本管理

2）长生产成本归集

3）短材料性价比

4）短设备使用效率

二、法：业财融合是提高组织效率的基石

1. 业财融合的三个维度

1）系统化思维

2）经营分析体系

3）行业敏锐度

2. 提高组织效率三大方面

1）效益管理

2）效率管理

3）风险管理

三、术：业财融合需要有效工具的支撑（内外三“懂”）

1. 懂经济五元素

2. 懂行业两常识

3. 懂流程/制度

案例：王兴及其创业团队，商业元素渗透的魅力

案例：美团外卖抢三四线下沉市场，懂行业常识的重要性

案例：美团流程/制度图示

第二讲：业财融合关键环节（销售环节）融合

一、业财困惑

1. 鸡同鸭讲：沟通不畅

图表：业务语言VS财务语言

2. 思维混乱：数据说话

柱状图：销售收入VS销售业绩

二、销售数据分析流程

图示展示：管理需求-指标体系-数据库-数据列表/报告/分析-数据呈现

——“六个W/两个H”数据分析流程

三、销售数据分析

1. 饼状图：销售数据分析四点分析拆解

1）整体销售

2）产品线

3）区域布局

4）价格体系

案例：亚马逊价格实质解读

2. 表格呈现：点线面看销售指标分类和指标内容

案例：seveneleven便利店的销售特色

案例：医药行业销售分析

表格一：区域销售/客户/产品占比对比/销售量下降对比

——分析销售下降原因

表格二：纯销售额同比增长前（后）五大区分析

——纯销售额

——同比销售额对比

表格三：同比增长前（后）五大区的产品品种销售额不同分析

——分析销售增加减少的原因，看投入产出比，倒推人员/管理/预算问题，不同维度分析

第三讲：业财融合下的风险管理

一、企业风险管理

1. 企业七大风险管理掠影

1）投资管理风险

2）经济合同风险

3）产品市场风险

4）存货风险

5）资金管理

6）担保风险

7）债务风险

案例：恒大暴雷分析

2. 《coso风险管理整合框架》8大框架

1）内部环境

2）目标设定

3）事项识别

4）风险评估

5）风险应对

6）控制活动

7）信息与沟通

8）监控

案例：清洁环境政策对企业影响，提前安排

二、“某情”下风险管理回顾

1. 企业在“某情”下的3类风险点

1）企业3大生存危机

2）资金链断裂风险

公式：货币资金＞付现成本*3，则企业尚属于安全状态

3）转型or承继，前狼后虎状态

抓关键业务，逐渐以参股方式拓展业务层级

2. 突发事件情况下的四大策略

1）要政策

2）换思路

3）缓资金

4）寻曲线

3. 类似事件推广

三、流动性风险7大管理策略

1. 加快促销存货——资产

案例：恒大

2. 提高银行贷款额度——借钱

3. 出售核心资产——资产

4. 降低非刚性支出——支出

5. 推迟投资——投资

6. 延迟支付货款——支出

7. 延迟归还借款——借钱

附：财务分析动态图工具

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• 郝嘉：企业运维管理：内控风险研究及应对方法: 课程背景：企业运维内控是建立在信息技术快速发展和企业对信息系统的依赖程度提高的背景下，为了应对日益复杂的信息系统环境和增加的风险，企业为了加强对运维内控的理解和应用，以确保信息系统的安全、稳定和可靠运行。企业运维内控的时代背景可以追溯到信息技术的快速发展和企业对信息系统的依赖程度不断提高的时代。1.信息技术的快速发展：自上世纪90年代以来，信息技术取得了巨大的突破和发展，包括互联网、移动技术、云计算、大数据和人工智能等。这些技术的普及和应用，使得企业的业务运作越来越依赖于信息系统和相关的运维活动。2.信息系统的复杂性和风险增加：随着企业对信息系统的依赖程度增加，信息系统的复杂性也相应增加。企业运维面临着日益复杂的技术架构、多样化的应用系统和日益增长的风险。不合理的运维管理可能导致信息系统的故障、安全漏洞和业务中断等问题。3.法规和合规要求的加强：随着信息技术的发展，各国对信息系统安全和数据保护的法规和合规要求也不断加强。例如，欧盟的《通用数据保护条例》（GDPR）和美国的《加州消费者隐私法》（CCPA）等，对企业的信息系统管理和数据处理提出了更高的要求。4.风险意识的提高：企业对信息系统和数据安全的风险意识逐渐提高。高调的数据泄露事件、网络攻击和商业间谍活动等威胁，使得企业越来越重视运维内控，以减少风险并保护企业的利益。4.内部控制框架的发展：为了帮助企业管理风险和提高运营效率，许多内部控制框架在企业运维领域应运而生。例如，COSO和COBIT等内部控制框架提供了一套综合性的原则和方法，帮助企业建立并持续改进运维内控体系。课程收益：1.理解内控原理和方法：通过课程学习，学员可以深入理解内控的概念、原则和方法，了解内控在企业运维中的重要性和应用价值。这将帮助他们更好地认识和把握企业运维中的风险和控制需求。2.提高运维效率和质量：课程会介绍流程优化和控制活动等内容，帮助学员学习如何优化运维流程、规范运维操作，并建立有效的控制措施。这将有助于提高运维效率、降低错误率，从而提升运维质量和响应能力。3.风险和保护企业利益：通过学习风险管理和监控审计等内容，学员可以学习如何识别、评估和控制运维风险，建立有效的监控机制和审计程序。这将有助于降低运维风险，保护企业的利益和资产安全。4.掌握内控框架和工具：课程会介绍常用的内控框架，如COSO和COBIT，以及相关的技术工具和解决方案。学员可以学习如何应用这些框架和工具，建立和改进企业的运维内控体系，提升内控的有效性和可持续性。5.增强问题解决和决策能力：课程通过案例分析和实践活动，让学员将所学知识应用到实际的企业运维场景中。这将培养学员的问题解决和决策能力，使他们能够更好地应对运维中的挑战和问题。6.提升职业竞争力：掌握企业运维内控知识和技能，将有助于学员提升自身的职业竞争力。在企业和组织中，对于具备运维内控能力的人才需求不断增加，学员通过课程的学习和实践，将能够满足这一需求并获得更多的职业机会。综上所述，企业运维内控课程能够帮助学员提升对内控的理解和应用能力，提高运维效率、降低风险，同时增强问题解决和决策能力，为个人的职业发展和企业的运维管理带来实际的收益。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者，有进步愿望的企业员工课纲【引例】给出某沿海企业两年经营过程中的三项资料，提出以下问题：分析企业有哪些风险点？开展内控风险筛查工作的切入点有哪些？从哪些层面来解决这些风险问题？【引发思考并引出正文】企业的内控风险和成本控制是全公司每一位员工的责任企业的内控风险及相应造成的成本损失来源于哪些层次企业经营风险的识别与衡量风险和风险损失区别【引发思考】损失的四个递进层次风险是什么？风险损失是什么？不确定性是什么？系统性风险和非系统性风险区别企业面临到的8大风险企业风险评估与分析的两个维度【图】风险评估矩阵看企业的高中低风险及关注度【思考】通过企业经营风险表看六大风险对企业的影响程度政策风险技术风险财务风险社会风险劳动风险税务风险透视企业内控系统1.COSO关于内部控制的分析【图示】coso框架的具体内容2.内部控制的三个目标（1）运营效率和效果，（2）财务报告的可靠性，（3）遵守现行的法律法规摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条【案例】潍柴动力2023年三季度分析看三个目标实现的数据化体现内部控制的五大要素控制环境的7个要素风险评估3个层次控制活动的7个步骤信息和沟通【案例】瑞士巴林银行倒闭的故事，引发的思考探讨监控【案例】北京某餐饮企业，三年中，出纳贪污300万的故事，探讨监控有用吗？内控的方法与局限性内控的7种方式组织结构控制授权批准控制会计记录控制资产保护控制职工素质控制预算控制内部审计控制【案例】《红楼梦》中的平儿的审计思考，善于发现问题，且了解人性，善于沟通等技能在内审中的重要性内控的6种局限受成本效益原则的局限内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效集权与分权的三个决定要素中国企业内控现状分析图示看内控的三个决定因素建立行之有效的内控系统的四种方案统一规范的管理制度设计合理的组织结构简捷高效的业务流程实事求是的财务预算管理制度控制管理制度控制的六项基本原则合规性原则一致性原则统一性原则严谨性原则明确性原则务实性原则【案例】以厦门的ZSY公司合同管理内控看其合同制定的历程和风险控制管理制度的执行【案例】AB两家公司奖惩员工对比，看看是奖励为标准要求员工好，还是以惩罚为戒尺要求员工有效集团型企业如何实施有效的内部控制？（1）管理制度对接（2）梳理业务/工作流程（3）通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控（4）加强内部审计第四讲组织结构控制1.组织结构控制的三个原则（1）组织跟随战略原则（2）分工协作原则（3）责权利对等原则【案例】北京某开发投资有限组织架构设计的优劣势swot分析组织结构的三种模式矩阵型组织结构【图示】（2）产品部/事业部型组织结构【图示】多功能团队结构【图示】财务主管的委派与管理的三种模式集中管理模式双重管理模式重点管理模式【案例】关于重庆某家公司货币资金内部控制失效的思考第五讲业务流程控制业务流程控制的基本原则（1）服从战略管理的需要（2）目标、资源、权限与责任相匹配（3）防止岗位利益冲突（4）高效运作（5）偏差的自动反馈与及时纠正业务流程控制的四个步骤识别/评估风险梳理流程，找出关键控制点确定风险控制责任级别定期审计/评价/整改采购付款流程三大原则采购付款流程三大原则（1）就近采购原则（2）统一采购原则（3）实地考察原则采购三大目标稳定货源物美价廉战略伙伴【分析题】以某市供应商为例，看看如何选择供应商，及如何与供应商”斗智斗勇”供应链的三大支柱（1）CRM: 客户关系管理（2）ERP: 企业资源计划（3）SRM: 供应商关系管理【图示】杭州某物流公司的采购流程和付款流程销售收款流程关键点【图示】应收账款流程信用风险产生拖欠应收账款的内外部因素分析信用风险产生的三大原因及10个分支原因企业如何分步进行信用管理（信用销售-信用风险-信用管理）【流程图】应收账款的双链条全过程控制方案【象限图】如何进行账龄分析【图表】如何分析账龄分析表【计算】DOS法计算销售变现天数客户付款的四种类型对账制度的8个步骤准备资料查实应收帐款情况核对客户付款情况列出客户未付款发票清单整理客户各项扣款核对双方帐面余额，列明调整项目填写对帐确认单调整项目跟踪处理【流程图】如何对待客户的延期付款请求四步“完美”收回应收账款第六讲财务预算控制预算在企业运营中的重新定位预算编制流程【图示】预算的执行与控制【案例】XSF公司预算管理模式分析【备注】可以根据需要增加内部信息传递内控，信息系统内控，业务外部内控，项目管理内控，企业文化内控，人力资源内控等环节课程

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