王安辉：华为LTC销售流程与项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 23469

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适用对象

重点针对市场一线骨干员工及各级管理者相关人员

课程介绍

课程背景：
华为认为销售必须摆脱对个人能力的依赖，销售的成功需要把组织能力强制化，并在需要的时候调用适合的专业能力。完成这一系列要求的最便捷的方式就是通过销售流程的构建，同时匹配相应的组织和管理运作方法。企业常见的问题：
1.市场机会不够，项目不足以支撑销售目标；
2.错失项目机会：缺少项目线索的理解和挖掘，错过项目机会窗
3. 获知机会晚，项目成功率低，多数情况靠拼价格
4. 客户关系管理缺乏整体性认知和方法论，关键客户被少数销售精英维护，客户成为个人资产，而不是公司的资产。
5. 没有完整的客户关系资料库，无论是项目运作、展会还是客户接待，都无法有效管理客户决策链
6. 缺乏E2E管理机制：在项目某个环节突然掉链子，使机会被抢走
7. 项目成功要求懂客户、懂市场、精通方案，个人能力无法支撑
8. 无法力出一孔：部门墙厚，部门之间缺少衔接和协同，无法形成合力
9. 交付无法按时保质地完成，导致无法完成回款
企业要在市场残酷的竞争中脱颖而出，必须从销售价值链、流程组织客户关系、关键客户关系，项目交付等多个维度，结合业务目标，经常对齐进行分析与研讨。
本课程是针对市场一线的培训课程，学习标杆企业的管理方法论与实践，对企业及个人销售管理拓展与管理能力的提升很有帮助。

课程收益：
1、针对企业现状，匹配对比华为公司发展历程所处的不同阶段所采取的策略，了解如何进行大T客户的选择和对应的打法；
2. 根据企业的战略目标准确地确立组织客户关系的拓展目标
3. 掌握客户开发、维护、管理的基本方法
4. 了解销售组织应该如何打造，如何排兵布阵，如何完善销售组织，如何提升项目型销售组织与职能组织之间的协同与配合
5. 了解如何管理和孵化线索，如何管理运作机会点和项目，如何衔接好从销售到回款的业务流

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：重点针对市场一线骨干员工及各级管理者相关人员
课程方式：现场讲授+案例分享50%，小组讨论+现场演练50%
华为LTC销售流程与项目管理
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：华为营销思想
1. 企业生死的关键问题
2. 塑造团队的根本和基石：企业文化
2.1市场导向的文化
2.2 在以客户为中心之前，先要以销售为中心
3. 狼性的干部与团队
4. 营销的关键
5. 饱和攻击的执行步骤
6. 饱和攻击的基本原则
7.一线呼唤炮火的体系
8. 无依赖地传递市场压力
研讨+演练：为什么团队文化很重要，要建立以市场为导向的文化？
营销的关键是什么？精准营销的原则？

第二讲：华为营销组织
1.组织的建立过程
2.华为矩阵组织的特点
3.销售组织的问题
4.铁三角组织发展历程
5.铁三角的三类角色
6.客户经理
6.1职责
6.2工作方式
6.3角色认知
7.解决方案经理
7.1职责
7.2角色认知5P模型
7.3负责差异化竞争力
8．交付经理
8.1 职责
8.2 HEROS模型
9．团队协同作战

第三讲：华为营销方法
1.销售的规律？
2.经验的积累与知识管理
3.华为销售151工程
4.五环十四招
4.1销售计划Plan
4.2 产品环Product
4.3 销售定价Price
4.4 销售Place
4.5 销售Promotion
5. 重大项目运作
6．销售会议管理

第四讲：LTC销售流程与销售阶段解析
1.还原整体销售的业务流
2.LTC流程的框架和管理阶段
3.LTC线索管理
3.1 线索的定义
3.2 线索的分类
3.3 线索管理的四个要素
3.4 线索管理流程
4.验证机会点
4.1 机会点阶段的问题
4.2 机会点洞察的四个维度
4.3 销售项目立项决策
5.标前引导，客户关系管理
5.1 标前引导价值主张
5.2 找对人，说对话，客户权力地图
5.3 识别痛点制定差异化的方案
6. 高质量合同：“赢”“盈”并重
6.1 高质量合同特征
6.2 风险管控：流程遵从、定期检查
7. 交付管理
7.1 PMO组织
7.2 管理合同执行流程
8. 客户满意度管理
8.1 多渠道获取客户声音
8.2 分类处理
8.3 通过满意度管理来提升
8.4建立信任
8.5 控制期望
9. LTC流程：保障铁三角运转的关键

第五讲：销售项目管理
1.项目与销售项目管理
1.1 项目的概念
1.2 销售项目
1.3 销售项目管理的难点和问题
2. 销售项目成功四要素
3. 销售项目运作框架
4. 销售机会洞察
5. 启动阶段
5.1 销售项目立项
5.2 确定项目级别
5.3 设定项目目标
5.4 成立项目组
5.5 启动开工会
6．制定计划阶段
6.1 制定计划的要素
6.2 计划的检查表
6.3 计划的案例
7.执行与监控
7.1 项目监控方法
7.2 项目周报与要求
7.3 项目例会与要求
8. 项目收尾
8.1 收尾的关键动作
8.2 项目总结与要求
9. 以客户为中心、端到端集成的LTC流程视图
10．华为公司销售项目成功的要素

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• 王安辉：华为持续爆款的IPD产品研发管理: 课程背景：研发是一个企业生存和发展的核心竞争力，是企业可持续发展的重要组成部分，优秀的企业研发能够持续推出有竞争力的产品，华为20年前从IBM引入IPD体系，带来几个革命性的变化：第一个是掌握核心技术；第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源；第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的把人的能力建在组织上，变成组织能力。中国企业普遍存在的几个研发经营的问题和困境：1.需求把握不准确，产品常常无法有效命中客户需求2.新产品多，但是市场兑现率低，没有真正管理好产品规划；3.同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技术与产品开发脱节；4.没有在设计和开发过程中构建产品质量，产品成功概率较低；5.没有真正对产品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，缺乏清晰的责权利。6.没有拉通全流程进行成本管理，缺少端到端成本管理的体系和组织本课程旨在提供学员深入了解标杆企业研发管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，做好产品研发并实施创新性的解决方案；课程收益： ●理解IPD核心思想与理念，全面提升产品研发管理的认知与系统思维●组建以客户为中心，有追求的跨部门重量级产品开发与经营管理团队，激活组织。●制定以市场需求为基础，构建核心竞争力为追求的中长期产品路标规划，确定目标和路径。找准方向把握产品定位，做正确的事●掌握产品规划的流程与关键动作，踏准市场与竞争节奏，输出数据充分、内容完备、逻辑一致的商业计划书，确保产品对准市场，收获商业成功●学习产品开发流程，理解掌握关键过程和评审点，学习研发管理的技术与产品分离开发理念，掌握研发项目管理的关键点，正确地做事。课程特色：●实战性：案例与素材均来自标杆企业的管理方法与实践，与多年总结的管理咨询经验；●实用性：通过各种实战管理的工具与模板传授给学员，帮助学员提升研发管理实战能力；●实操性：课程所讲述的理论与方法论、工具与模板均易于学习和践行，在企业中具备很强的实操性。课程时间：2 天，6 小时/天课程对象：企业CEO/总经理、高层管理人员、研发副总裁、总工/技术总监、研发管理部门总监、产品经理、市场经理/营销经理、企业其它中层以上管理者等课程方式：知识点讲解+工具讲解+案例分享+分组研讨+团队共创+分组演练PK+互动问答课程模型：课程大纲第一讲华为研发历程与IPD核心思想一、华为IPD的发展与历程1.研发创新是企业核心竞争力的源泉2.华为的研发历程与蜕变3.华为引入IPD的背景4.华为IPD发展与变革研讨：我们研发管理部门管理主要存在哪些问题？二、IPD核心思想和本质1.IPD是业界最佳产品开发模式的集成2.理念：以市场驱动的研发3.将产品开发当成一项投资管理4.以项目为中心的跨领域管理团队5.结构化的流程6.管道管理与资源匹配7.业务分层与并行开发8.公用CBB模块提升效率研讨：为什么不要为产品找客户，而要为客户做产品？总结：IPD是一套系统的先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，是思想的集成、业务的集成、方法的集成、工具的集成。第二讲承接战略和洞察需求，做正确的事一、产品路标规划-作战里程碑1.产品路标的战略承接与落地1)承接业务战略2)牵引产品和技术投资的方向3)构建“产品组合” 的路标，形成完整解决方案的能力总结：产品路标承接产品战略，牵引产品开发的方向2.产品路标规划的总体结构1)why？为什么做，市场分析，目标2)what？细分市场与解决方案，机会点3)how？创新业务设计、产品组合等案例：戴尔公司的产品设计3.什么是好的路标1)清晰的价值主张2)市场客户导向，解决客户痛点3)可执行落地案例: 华为手机、鸿蒙操作系统、双胞胎饲料研讨：结合公司产品，给出你的路标设计。二、需求管理-洞察客户痛点1.业界需求管理的问题案例：卖T恤的故事2.华为需求管理的发展3.需求管理流程4.需求管理关键动作1)收集•去一线收集•构造例行化需求收集机制案例：华为室外一体化基站2)分析•$APPEALS要素分析案例：电话机3)分发•规划版本•在研版本•路标规划版本4)验证•全流程验证，存在于每一个环节5.需求管理的角色与组织1)需求管理的组织2)需求决策团队RMT和需求分析团队RAT研讨：如何进行需求收集？我们的需求收集是怎样的？请给出改进方案三、产品规划-做正确的事1.业界标杆企业的产品规划解剖1)企业产品规划的常见问题2)华为产品规划的发展3)产品规划的特点2.charter开发的组织和角色1)CDT团队与关键角色2与PDT团队的关系3)与IPMT团队的关系3.charter开发的流程1)市场评估2)需求分析3)规格定义4)执行策略4.高质量charter开发的关键要点1)客户互动2)竞争分析3)专题研讨4)流程节点评审总结：只有深刻洞察客户痛点，提出差异化解决方案的规划才是好的规划5.案例：华为手机、太阳能逆变器研讨演练：请结合公司情况，规划一款产品第三讲：重定义组织和流程，把事情做正确，正确地做正确的事一、重量级团队，重新定义研发组织1.职能型组织和矩阵组织的特点比较2.PDT经理的核心定位与职责1)产品市场成功的责任者2)跨功能领域重量级团队的建设者3)IPD流程改进的责任者3.PDT团队的核心成员与分工1)开发、系统SE、市场、生产、采购等代表职责2)PDT经理与职能部长的区别4.PDT经理的关键活动1)对内：业务管理，项目交付2)对外聚焦：帮助客户价值实现5.PDT团队与IPMT团队的关系研讨演练：基于PDT经理能力模型，谈谈如何培养公司的PDT经理？组建PDT团队二、产品开发-正确地做事1.产品开发流程1)产品开发流程框架2)6个阶段的主要过程3)技术评审点和决策评审点2.技术开发流程1)技术体系业务流程框架2)技术规划流程3)技术项目立项流程案例：技术创新案例：华为无线分布式基站和SingleRAN基站4)技术开发流程与各阶段关键点总结：从商业实现角度透视IPD体系，IPD是从机会点到商业变现思考：技术开发和产品开发为什么要分离？3.研发项目管理1)管理好目标与范围演练：项目开工会与注意事项2)管理好项目计划3)管理好预算和成本4)项目沟通与风险管理演练：项目风险控制表制作5.研发管理IPD变革与导入1)IPD变革的本质是改变观念和认知2)华为IPD变革三步走3)华为IPD变革的关键成功经验研讨演练：产品研发为什么要有两套评审机制，各关键点是什么？如何组建研发团队进行运作和管理？思考：如何引入IPD体系？需要从哪些方面着手？谈谈你的想法

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