让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景
市场竞争日益激烈，随着业务非扩张阶段，绩效管理的工作上承绩效目标的制定，下达劳动用工风险，作用愈加显著。随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标，作为管理者肩负着员工绩效指标分解、培养和辅导的责任，掌握绩效辅导、面谈和沟通绩效就显得十分重要。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中，绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，三分目标制定、七分执行，因此绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。但绩效面谈和辅导中经常会出现谈崩的情况，激怒员工导致劳动仲裁或上访事件。
绩效的执行过程会使用大量的教练技术，本课程将从绩效指标的制定、绩效辅导和面谈的细节，包括：指标制定、绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和用工风险防范几个方面来进行分享，帮助管理者掌握绩效管理过程中的70%的部分，即制定、执行和改进过程，从用工风险角度掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行，防范最后一公里产生的劳动诉讼，进而提升管理者的绩效面谈能力，从全局和战略的角度进行管理；
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【课程收益】
收益1：版权用工风险防范问答手册（电子版）
收益2：掌握绩效指标制定的方法并进行演练（绩效面谈的基础）
收益3：学会如何合法、合理、合情的辞退员工（绩效面谈的目标之一）
收益4：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通（绩效面谈的手段）
收益5：掌握不同员工类型有效辅导和面谈的技巧（绩效面谈的工具）
课程时间：0.5天
课程对象：中高管及HR
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
以绩效管理为抓手的底层逻辑？
管理者思维：这件事重要=大家做=人人做
员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做
第一讲：业务收紧下的绩效管理认知
一、绩效管理实施的必要性
（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；
工具：绩效管理认知表
（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；
1.业务收紧下绩效管理三大痛
（1）目标设定易扯皮
（2）员工冲刺没干劲
（3）激励兑现无触感
2.业务收紧下绩效管理的本质
（1）高管应该想什么
（2）中管应该想什么
（3）员工在想什么
实战演练：如何在业务收紧下实现有效资源发挥最大作用？
工具：关键岗位激励因素分析
第二讲：业务收紧下绩效岗位考核标准、考核方式、绩效兑现
一．业务收紧下的绩效管理流程
（一）目标制定要更务实聚焦
（二）绩效指标要更关注人效
（三）绩效考核要更有据可查
（四）面谈反馈要做好记录
第一步 岗位考核标准：业务收缩下目标计划与指标制定
1.根据业务发展聚焦关键工作事项，根据工作事项聚焦工作指标
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码找到关键事件，投入资源
2.岗位考核标准：绩效指标的来源及设定（业务收缩下绩效指标要更清晰、更量化）
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（3）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标（要做到留下有依据，优化有证据）
【工具】八维度绩效指标呈现表
（4）业务收缩下的NNI绩效指标制定（NNI是员工优化的基础）
第二步 业务收紧下对关键岗位进行识别和绩效辅导（资源有效倾斜）
1、关键岗位的识别
2、关键岗位的绩效辅导
（1）能力维度
（2）意愿维度
第三步 绩效的结果兑现
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效结果的兑现
（1）如何与工资挂钩
（2）如何与竞先评优挂钩
（3）如何与梯队建设挂钩
（4）如何与岗位和晋升挂钩
3、经营业绩不佳时强C机制与结果导向
引导案例：一群绩效考核为优秀的员工公司倒闭缘由何在？
（1）组织绩效与个人绩效
（2）强C机制
（3）组织绩效与个人绩效结果
案例分享：如何根据组织绩效倒推个人绩效？
第四步绩效反馈面谈（不胜任员工辞退的举证资料）
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
第三讲 绩效考核不合格员工的合规退出的风险防范
案例解析：为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁？
一．绩效考核不胜任员工退出的必备条件
（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规
1.签订劳动合同时是否有必备条款
2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书
3.公司的规章制度是否有约束且合法
案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？
（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理
1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字
2.绩效考核过程中是否有辅导和记录
案例分析：微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力？
3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”
案例分析：某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因
4.绩效考核结果是否员工有签字确认
案例分析：绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议
（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法
引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
4.调岗和培训的关键风险防范点
案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？
第四讲 举案说法--构建和谐劳动关系
一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区
引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁：费时费力
(2)监察：牵扯全面劳资问题
(3)罢工：政府介入，形象受损
(4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
案例分析：绩效考核引发的
四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？
（一）各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1.完善部门请假制度
2.泡病假的预防机制
案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷
总结/反思与行动计划
王颖