让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景
随着市场环境日新月异的变化，企业对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为各掌舵人的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战：
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者从理念层面：了解人力资源在企业中的战略地位，理清人力资源与业务、与员工、与客户的关系，剖析解读出人力资源如何从成本部门转换为价值部门，真正为企业的发展、组织绩效提升带来价值；从实操层面，通过对人力资源管理前世今生的梳理，锚定现代人力资源管理目前的发展阶段，对标本企业人力资源的发展方向，根据不同发展阶段萃取出现代组织人力资源管理的流程和方法，从实际操作的层面帮助高管思考管理工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果，进而推动业务的发展和提高公司的可持续发展能力
课程收益
思维构建方面：
● 人力资源的战略地位：提升组织绩效和员工价值
● 人力资源的部门角色定位：
角色1：战略支持者
角色2：业务支撑者
角色3：价值创造者
角色4：变革推动者
● 基于上述认知，高管在人力资源管理中的主要角色定位
用户思维进行需求的提取
全局思维进行战略的规划
创新思维进行业务的管理
能力提升方面：
● 影响力的提升：通过HR的全新视角进行管理影响力的提升；
●战略规划能力的提升：通过绩效管理模型为抓手打通业务部门和战略人力资源规划两条线，培养HR以业务为导向制定人力资源规划，进而提升高管战略规划能力的提升；
● 价值创造能力的提升：通过“选育用留”用人才创造价值，了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；掌握721原则下的人才培养方法，更好建立人才梯队，培养下属；掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
课程时间：0.5天，3小时/天
课程对象：唐山市经济开发区高管
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲：追本溯源——人力资源的前世今生
开篇：商业成功与人力资源管理的关系
讨论：你企业在人力资源管理中面临的挑战
一、人力资源管理的发展历程：从成本单位向价值创造单位的转变
1.人力资源管理的发展阶段
人事行政实务阶段--专业职能分工阶段--业务下沉阶段--数据分析支撑业务发展阶段
2.3P人力资源管理模型概述
工具：3P人力资源管理模型：3个管理层次、3种管理文化和3套管理体系
3.3个管理层次：战略层次、组织层次和个体层次
——自上而下到个体管理
4.3种管理文化：更加绩效导向的大趋势
1）业务管理文化
2）“关系”管理文化
3）职级管理文化
3套管理体系：岗位、绩效和人才管理体系
二、人力资源管理体系
1.战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系
1）组织愿景
2）人才招聘
3）人才培养
4）用好人才
5）留住人才
6）团队建设
2.不同阶段企业的人力资源管理重点
1）初创期
2）发展期
3）成熟期
4）衰退期
3人力资源经理在人力资源管理中的角色：高管也是人力资源经理
1）人力资源经理与人力资源部经理
2）战术实施者与战略伙伴
3）员工管理者与员工服务者
4）变革参与者与变革推动者
案例：你希望直线经理和人力资源部经理的关系？
第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
前言：招聘是最重要的人力资源活动
一、高管参与人才选拔：抓好3个要点，问好6类问题，掌握1个方法
1. 抓住3个要点
要点1：高管在面试中的分工
要点2：面试的结构与时间管理
要点3：面试官的职业素养
2. 问好6类问题
3. 掌握主要方法
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
案例：任正非谈如何运用STAR关键行为事例问题
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
一、培养员工的意义
1. 培养员工对企业的长远影响
2. 高管在培养员工方面的责任
案例：企业内谁在培养员工
讨论：经理为何不愿意培养员工？
二、分清教育、培训、学习和发展
1. 不同类型员工的学习特点
2. 不同培养方式的效果比较
三、人才发展：70/20/10原则
1. 70：工作实践
1） 运用有挑战的工作发展员工
2. 20：人际互动
1）主管辅导：七个好问题
3. 10：培训学习
1）创新的学习方式：碎片化移动学习
四、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才盘点与评估
1）人才评估：高绩效与高潜力的不同
2）潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
工具：人才九宫格
第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队
一、绩效管理的前世今生
1. 绩效管理与绩效考核的区别
2. 新一代绩效管理的一句话定义
案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、多样化绩效管理工具
1.平衡记分卡——横向一致和纵向一致
工具：平衡计分卡
2.KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标
3.MBO、KPI、BSC和OKR之我见（比较分析）
三、绩效管理之目标设定
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
1.利用SMART做好绩效目标设定
1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标
2）纵向一致性：平衡记分卡
3）可衡量的目标：多快好省的目标设定
4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
工具：SMART目标原则
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1.管理者的绩效辅导效果的因素
2.四种不同员工的辅导策略
1）支持型
2）指挥型
3）授权型
4）教导型
3.辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式
五、绩效管理之绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
第五讲：精准留人——从薪酬、员工需求和留才策略做入手好人才的激励与保留
一、精准留才两原则和四维度：
1.精准留才两原则
1）钱要给到位
2）心不受委屈
2.留才四维度
1）薪酬
2）福利
3）职业发展
4）组织氛围
案例：你用过哪些激励和人才保留的工具？
二．人才保留--从薪酬入手
1. 整体报酬理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
三．人才保留--从员工需求入手
1.高管留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2.高管的留才策略
1）事业留人：人生目标、价值目标和工作目标留人
2)情感留人：员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情留人
3)同理心留人：换位思考、出色的倾听者、重视他人需求、吸收他人情绪
具体行动：验证对方的感受--寻找与她（他）的共同点--以他的身份过一天--保持开放的智体语言
4)员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
工具：员工保留计划
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
四、人才保留--从预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1. 离职预防锦囊
1）把好招聘关
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持续做总结
3. 应对人才流失的策略
4. 经理的日常维护性工作
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
五、人才保留--从如何进行留才面谈入手
1. 能满足需求的员工：
（1）认可需求：表达认可需求并重视需求
（2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求
（3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
（4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求
2. 不能满足需求的员工：
（1）认可需求：从个人角度理解员工的需求
（2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因
（3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求
（4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求
角色扮演：怎么做留才面谈
工具：留才面谈三步骤
反思与行动计划
王颖