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王颖:四步构建务实的职业生涯发展规划

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 23233

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适用对象

全体员工

课程介绍


课程介绍 
本课程重点解决的问题:
问题一:员工职业心态不稳定
问题二:员工没有明确的发展目标
问题三:员工没有可行的职业规划
课程收益
收益一:认知职业规划
收益二:做好职业发展的心态调整
收益三:发现自己的特长,找到自己的职业锚
收益四:掌握制定职业生涯规划的方法
收益五:提升自我的学习能力
课程特点
体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己

课程特点
全体员工    

授课时长
1天

课程大纲
Chapter 1 认知职业发展
一、认知职业发展
1、体验练习:我的职业树
2、职业发展的各阶段与任务
Chapter 02 心态转变
一、从“模糊的人”变为“清醒的人”
1)目标与结果
2)目标的力量
案例、视频、数据分析
二、从“被动的人”变为“主动的人”
如何突破舒适区
三、从“消极的人”变为“积极的人”
坦诚相待
客服挫败感
案例说明
四、由“封闭的人”变为“开放的人”
1、乔哈里共同视窗
   2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”
冲突管理
与上司和下属友好相处
案例解析

Chapter 03 职业发展通道与职业目标
一、职业发展通道
1、技术通道
2、管理通道
二、 职业目标的选择
1、方法一:我有明确的职业目标
2、方法二:我的职业偶像,他的特质是什么
3、方法三:职业测评我的“职业锚”
“职业锚”的特点:八类职业锚
专业测评:职业锚的选择

Chapter 04 岗位胜任力要求
一、三种能力要求
1、文化能力
2、专业能力
3、通用能力
二、该如何适应企业能力要求

Chapter 05 完成我的职业生涯规划书
按照《职业发展规划书》内容,辅导员工形成自己的职业生涯规划
1、职业现状
2、职业目标
3、行动规划(业绩、能力)
4、职业评估(HR及上级填写)
5、面谈记录(HR及上级填写)
案例、引导、练习:个人职业生涯规划
小结

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• 王颖:数智化时代人力资源管理的七大思维
课程背景:“认知决定行动力”,数智化时代组织效能提升成为每个企业要面临的问题。如何选好人、用好人、管好人、育好人,始终是企业管理重要的话题。20世纪90年代至今,创新成为企业经营的主题,支撑创新的人才也受到空前的重视,如何吸引、激励、培育、保留核心人才成为每家企业都关心的问题。过去已去,未来将来。即将到来的数智化时代,人力资源管理将会发生哪些变化?将如何更好地实现自身价值?是否会跃迁为人力资本时代?笔者结合从事人力资源管理与咨询20多年的经验认为,这些重大问题的回答还需进一步观察;但可以确定的是,人力资源管理需具备以下七种基本思维,否则将难以适应未来数智化时代的要求。课程时间:1天课程对象:企业人力资源管理从业者、中高管课程方式:案例分析+概念导入+工具讲解第一讲 本源的思维:人力资源管理的本质是人—事匹配、激发员工、利益一致一.人力资源管理发展的阶段第一阶段:人事行政事务阶段第二阶段:专业职能分工阶段第三阶段:业务下沉阶段1.HRCOE2.HRBP3.HRSSC第四阶段: 数据管理阶段1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变2.HR数据分析三要素3.HR数据赋能业务六部曲4.HR数据管理场景应用--离职率分析演练环节:如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告?二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期1.人力资源的核心:让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”三.人岗匹配模型及解析第二讲 数智的思维:数智化将是人力资源工作的基础与目标一.数据化驱动业务阶段用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析案例演练:从“可惜不是你”看数据分析的重要性1.HR数据分析导入:啤酒与尿不湿的故事案例:“离职率”高价值的数据分析共创:如何把人力资源的自嗨数据转化为业务需要的数据2.HR数据管理的三个关键要素(1)数据(2)分析(3)应用思考:数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理?3.HR数据管理赋能业务的逻辑(1)阐述观点(2)发现数据(3)提取指标(4)剖析逻辑(5)形成洞见(6)采取行动案例演练:业务部门要求增编?通过数据分析做决策二.人力资源管理的价值与业务的三层关系(1)基础层:跟着业务跑(2)应用层:陪着业务跑(3) 战略层 :引着业务跑案例讨论:从“离职率”到5+1离职模型,从低价值到高价值的分析工具及产出:5+1离职模型线上演练:关键人才留任行为清单三.人力资源降本增效的手段和方法思考:“降本”和“增效”哪个更重要?(一)人力资源降本增效的柔性基础引导案例:团队目标与我有什么关系?1.人才护城河的价值2.新生代员工的特点3.降本增效的柔性基础工具及产出:梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表(二)人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标1.3张报表:人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表2.4张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图3.2个指标:保障性成本和增值性成本工具及产出:1.人力资本利润表模板2.人力资本负债表模板3.人力资本流量表模板4.学习地图第三讲 组织的思维:激活组织,供给能力,持续提升组织能力1、组成部分:道生一:“头”的部分;一生二:“腰”的部分;二生三:“腿”的部分2、组织结构的优化(1)组织设计的必要性及影响因素案例分析:华为的“重装旅”(2)组织结构设计的流程(3)组织优化的循环五问3、人力资源的四大机制:牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线:识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑第四讲 能力的思维:能力是资源,人是成本引导案例:什么可以成为企业的护城河?只有将来,才有将来一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级3、编写岗位职责与工作关系二、岗位的三大能力1、通用能力(文化能力)2、专业胜任能力(硬能力,知识、技能和经验)3、潜能(软能力素质模型)案例解析三.人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据:战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标(常用20个)6、人力资源盘点的核心:找到核心人才进行评估案例:根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习:找到企业的核心竞争力,找到企业的核心人才四.能力素质画像第五讲 客户的思维:满足客户需求是人力资源管理创造价值的唯一路径一、人力资源管理的三大客户:决策层、组织单元、员工1.决策层决策层需要人力资源为其提供决策支持和服务。公司制定人力资源政策和制度时,需要人力资源部门提供数据支持和备选方案,以及政策实施后的效果预估。数智化对决策支持的优化是最为明显的。2.组织单元数智化时代,人力资源对组织单元的观察与干预,将变得更加容易。现阶段人力资源需要通过与组织单元中的人的充分交流,才能了解和掌握组织单元中发生的事情,才能判断是否会影响其绩效的达成;不仅效率低,而且受人力资源人员能力影响,非常容易产生偏差。数智化时代这些都不成问题,组织单元的行为也已经数据化,将大大提高人力资源工作的效率。3. 员工员工需要人力资源为其提供个人成功与生涯服务。员工在为企业服务的同时,也在谋求其自身的成功与幸福。如果认为达不到,则其创造性与工作效率的发挥将大打折扣。因此,人力资源需要根据员工的胜任力与个性特征,帮助其制定职业发展规划,并提供相应服务帮助其实现。以往人力资源了解员工的方法只能是一对一的谈话与交流,效率低、偏差大、成本高;数智化时代,员工的行为、个性特征等数据化程度大大提高,使得人力资源在低成本的情况下能够全面、深刻地了解员工,关注异常,及时有效地提供专业服务。二.围绕“高绩效”提供人力资源解决方案  服务客户的最终目的是帮助他们成功,帮助他们创造高绩效。因此,人力资源需要围绕高绩效,为决策层、组织单元和员工提供有针对性的、专业化的解决方案。数智化时代,人力资源的解决方案将更加丰富。现阶段,人力资源为决策层提供决策支持服务,以及备选的政策方案;以组织发展、工作分析、岗位设计等,建立绩效创造与绩效衡量的基本组织单元;以人岗匹配、胜任力评价等衡量与创造价值的组织单元的合适人选;以绩效评价衡量在岗人员创造价值的程度并给予相应奖惩……因此人们说,现代人力资源管理是建立在人岗匹配的基础上的。第六讲 产品的思维:为客户提供适合、简单、温馨的方案与服务人力资源为客户创造价值,是其实现自身价值的唯一手段。那么如何为客户创造价值?只有一条,通过人力资源的产品与服务来为客户创造价值。换句话说,能够满足客户需求的只有人力资源的产品。一、以产品思维重构人资管理体系从提供服务的角度看,人力资源管理大概经历了三个阶段。1.提供以碎片化的职能服务阶段。2005年之前,企业人力资源工作基本以提供专业化的职能服务为内容。比如实施校园招聘、规范干部作用流程、优化绩效评价方法等。2.提供整体人力资源体系服务阶段。自2005年以后,各家企业都提出了构建全面、系统的人力资源体系的要求。这个阶段,人力资源规划、任职资格、招聘、培训、绩效评价、薪酬激励等人力资源专业模块完成组合,以人才供给、激活组织、激发员工为目标,形成了人力资源完整的体系。3.提供项目化的人力资源专业服务阶段。人力资源体系服务面向全员,难以对特定人群提供更为专业化、系统化的服务。大概在2010年前后,以项目为形式贯穿人力资源体系的人力资源工作方式逐渐成为主流。项目为针对特定目标、特定时期、特定人群的解决方案,其中的各职能模块成为项目中解决问题的手段与方法。4.以产品思维重构人力资源管理阶段,是在项目管理的基础之上,将每个阶段的产出更加明晰化的过程。也就是说在全流程流转的视角之下,每一个阶段产出什么样的输出物,以产品的思维来把它明晰出来。二、“适合”是人力资源产品的最高标准从产品的角度说,“多(品类多样)、快(获得便捷)、好(质量好)、省(成本低)、安(安全)、新(创新)”是客户永恒不变的需求,需要围绕这六项标准,持续不断地创新与优化。人力资源的产品与其他产品既有共性,也有不同。虽然也有这六项标准的要求,但并不是某个点上优异的产品更容易得到客户的青睐。相对来说,人力资源产品更需要的是能够解决问题,反而有一定的创新延误。我们说,“适合”是人力资源产品的最高标准。三、“简单”是人资产品发挥效能的关键人力资源的产品和其他产品不一样的地方,是在于其需要由各组织单元各人员实施应用之后才能发挥效能。换句话来讲,从这个意义上说,也可以把它称为是一个半成品,是一个解决方案。那么它的功效的发挥严重依赖于使用者,严重依赖于客户,所以越简单越好。越简单,客户对其的了解和理解就会越透彻;越简单,客户使用人力资源产品效能发挥百分比就会越大。07第七讲 效能的思维:效能提升是量化衡量人力资源工作的基本标准一.人力资源降本增效的效能思维常见误区及正确认知1.只关注裁员2.只想到降薪3.调整社保缴纳基数4.只关注显性成本,不关注隐性成本5.只关注短期降本,不关注长期成本的真正增减二.人力资源降本增效的正确理念1.如何正确看待人力资本超标2.人力降本是长期性工作3.追求人力资源的费效比4.用最少人做最有效的事三.人力资源降本增效的底层设计逻辑(一)降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本四.人力资源降本增效的手段和方法思考:如何用数据驱动组织与人才效能的提升?(一)人力资源降本增效的柔性基础引导案例:团队目标与我有什么关系?1.人才护城河的价值2.新生代员工的特点3.降本增效的柔性基础工具及产出:梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表(二)人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标4.3张报表:人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表5.4张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图6.2个指标:保障性成本和增值性成本工具及产出:5.人力资本利润表模板6.人力资本负债表模板7.人力资本流量表模板8.学习地图总结与提高
• 王颖:手把手教你搭建培训体系与培养体系
课程背景:对于企业而言,业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从战略的高度出发,进行科学、高效的人才培养工作,并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联,让培训真正的给企业带来看得见的“红利”?本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手,提出密联业务的培训体系构建,帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系,解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维,打造密联业务的培训体系,让培训体系真正的与企业人才战略共舞。课程目标:帮助和引导学员及企业:从人才战略的顶层设计到工具落地,打造企业人才战略的实操之路。促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。打造基于业务的培训体系,提升培训对业务、人才培养的推动力,助力战略落地及业务成果 。培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。课程时间:2天/12小时 课程对象:培训管理者、培训岗 课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路  课程大纲第一讲人才培训的管理基础一、战略的思维 1. 产品 2. 服务 3. 人才二、新生代的特殊性三、设计的逻辑性:人力资源ROI是人才培训的结果体现引导案例:孔夫子与诸葛亮的人才培养(一)人力资源战术模型(二)培训的价值1.人才战略与业务战略的密联的三大挑战 (1)业务战略带来的人才需求挑战(2)人才现状带来的人才供给挑战(3)人才趋势带来的人才培养挑战2.人才战略的六大关键能力(1) 打造人才生态链(2)人才盘点(3) 继任计划(4)培养人才(5)保留人才(6)激活组织3.培训与业务的关系(1)跟着业务跑(2)陪着业务跑(3)引导业务跑第二讲 企业培训的发展阶段及各阶段HR的关键工作一、企业培训的发展阶段1.以内容为中心2.以学员为中心3.以绩效为中心二、从培训到人才培养体系的三个阶段1.培训项目实施2.培训体系设计3.人才培养体系搭建三.各阶段HR工作的重点(一)第一阶段1.第一阶段HR的时间都花在哪里2.第一阶段的核心产出(二)第二阶段1.第二阶段HR的时间都花在哪里2.第二阶段的核心产出(三)第三阶段1.第三阶段HR的时间都花在哪里2.第三阶段的核心产出第三讲 企业培训体系 一、培训体系构建的六关键要素 1. 培训发展体系 2. 员工能力体系 3. 培训课程体系 4. 培训师资体系 5. 培训运营体系 6. 培训支持体系 二、培训发展体系1.培训体系的产出2.培训体系的定位 三、员工能力体系1.能力定义及胜任力模型【思考】假如给沙和尚一个机会2.胜任力素质模型在培训体系中的作用3.胜任力的三个分类共创:针对销售主管岗做胜任力提取 四、培训课程体系1.以能力为导向的课程体系2.以任务为导向的课程体系实战演练:以培训岗的能力为基础搭建课程体系 五、培训师资体系1.内训师体系构建指导模型(1)企业内训师的“选”(2)企业内训师的“育”(3)企业内训师的“用”(4)企业内训师的“留”案例:内训师的从0到12.外部讲师(1)培训讲师的派系(2)培训师选择的三维思考 六、培训运营体系1-培训需求分析2-培训计划制定3-培训组织实施4-培训效果评估第四讲 企业培养体系 一、企业人才培养的底层逻辑1.人才培养的底层逻辑2.人才培养的效果3.培养下属的三个途径(1)从战争中学习战争(2)从标杆里学习光辉(3)从导师处习得高招案例:功夫熊猫的培养二、人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具:人才分布图2、人才盘点的工具(1)能力测评工具介绍(2)无领导小组讨论(3)BEI结构面谈(4)述职演讲(5)述能会(6)360行为评价案例:人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂三.人才盘点结果的应用(一)基于盘点结果的应用1、基于个人的3个结果(1)明确差距(2)明确行动计划(3)明确负责人(二)继任计划的实施1、接班人计划2、管理梯队储备3、高潜计划【案例】人才九宫格4、对关键人才实施IDP及保留计划【工具】IDP表四、人才梯队建设:打造人才供应链的四把金钥匙引言:什么是企业的护城河?一.为什么要做人才梯队建设1.人才梯队建设自检四问2.人才梯队建设最基础的底层逻辑3.人才梯队的作用二.人才梯队建设四把金钥匙①定标尺--确定标准工具:胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具:人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例:华为大学的教学理念与业务架构
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【课程介绍】 90后已经成为企业的主力军,关注90后就是关注企业的未来。当我们看到这样方向后,需要对相应的人才政策做出对应的调整,这对企业管理者和人力资源管理者都是一个挑战。本课程将从90后员工的特征以及对企业人才管理的挑战入手,通过人才画像、招聘系统以及人才保留系统来帮助我们熟悉、吸引和保留住人才。【课程收益】1.充分了解新时代员工的需求特点2.理解和共创新时代员工的融入计划3.掌握组织氛围管理的几种基本方法4.掌握针对新时代员工管理的技能【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】   1、针对性:从问题及挑战入手。   2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】 企业管理者、HR 【授课时长】1天 【课程大纲】《新时代员工管理》     PART  01 新时代员工的需求特点一、一组90后离职真实数据的启示数据分析:90后员工的离职数据二、这一代员工显著特点1、这些人学习能力强很强,多才多艺2、这些人的思想束缚少,有着更强的创造力和想象力3、由于经济压力不大而带来的精神需求增加4、对新鲜事物更加开放5、喜欢应对工作本身带来挑战三、评估你的员工“贡献度——离职风险”1、模型减少2、练习:自我评估四、激励陷阱1、视频案例:眼镜蛇效应2、互动:眼镜蛇效应给我们带来的其实五、我们该如何新时代员工的特点PART 02 新人融入计划1、案例解析:某企业的新人融入计划2、新人软着陆方法3、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养4、共创练习:编写你公司的新人融入计划PART 03 组织氛围管理是管理者的能力综合体现1、团队作战与个人作战的核心区别——组织氛围2、士气高昂和士气低落的研讨研讨:在你的团队管理经验中,团队士气高与团队士气低的不同表现3、士气高和士气低的行为表现4、如何评价组织氛围自我评价:我的团队第组织氛围PART 04 对新时代员工管理的技能一、简历信任1、视频案例:归来的沙克尔顿2、信任公式:T=C *R*I/S3、小组研讨:如何通过四个维度来提升员工对我的信任二、基于企业价值观的组织氛围的管理1、案例1:某企业文化价值观的感知2、案例2:铁军文化3、价值观的落地五部曲:“如何从公司墙上到员工心上”诠释解读——行为准则——多方法实践——树立标杆——制度保障4、树立标杆(1)案例解析1、2、3:(2)企业文化要体现到一个一个优秀的案例和标杆(3)方法论:如何编写案例SCQAS练习:编写案例三、沟通能力1、沟通带来的信任良性循环2、沟通中倾听的3C模型情景练习:沟通的倾听3、沟通的发问能力:六大问题在沟通中的价值检查工作时的平衡反馈沟通下级对上级的“黄金三问”四、通过情景辅导和复盘帮助员工提升业绩1、情景辅导员工的四个发展阶段如何实施四个阶段的员工的情景辅导2、复盘案例:李佳琪复盘案例小研讨:复盘包括什么解析:复盘模型练习:我的工作复盘3、业绩沟通(1)视频案例:如此做业绩沟通(2)业绩沟通的四个步骤准备阶段反馈阶段方案研讨阶段业绩改进阶段案例:业绩沟通后的改进计划五、通过提供发展机会帮助90后员工成长1、员工发展IDP的步骤2、案例:编写IDP(个人成长计划)

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