王颖：手把手教你搭建培训体系与培养体系

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 培训开发

课程编号 : 23231

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适用对象

培训管理者、培训岗

课程介绍

课程背景：
对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？
本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。

课程目标：
帮助和引导学员及企业：
从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。
促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。
打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。
培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。
系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。

课程时间：2天/12小时
课程对象：培训管理者、培训岗
课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路

课程大纲

第一讲人才培训的管理基础
一、战略的思维
1. 产品
2. 服务
3. 人才
二、新生代的特殊性
三、设计的逻辑性：人力资源ROI是人才培训的结果体现
引导案例：孔夫子与诸葛亮的人才培养
（一）人力资源战术模型
（二）培训的价值
1.人才战略与业务战略的密联的三大挑战
（1）业务战略带来的人才需求挑战
（2）人才现状带来的人才供给挑战
（3）人才趋势带来的人才培养挑战
2.人才战略的六大关键能力
（1）打造人才生态链
（2）人才盘点
（3）继任计划
（4）培养人才
（5）保留人才
（6）激活组织
3.培训与业务的关系
（1）跟着业务跑
（2）陪着业务跑
（3）引导业务跑
第二讲企业培训的发展阶段及各阶段HR的关键工作
一、企业培训的发展阶段
1.以内容为中心
2.以学员为中心
3.以绩效为中心
二、从培训到人才培养体系的三个阶段
1.培训项目实施
2.培训体系设计
3.人才培养体系搭建
三．各阶段HR工作的重点
（一）第一阶段
1.第一阶段HR的时间都花在哪里
2.第一阶段的核心产出
（二）第二阶段
1.第二阶段HR的时间都花在哪里
2.第二阶段的核心产出
（三）第三阶段
1.第三阶段HR的时间都花在哪里
2.第三阶段的核心产出
第三讲企业培训体系
一、培训体系构建的六关键要素
1. 培训发展体系
2. 员工能力体系
3. 培训课程体系
4. 培训师资体系
5. 培训运营体系
6. 培训支持体系
二、培训发展体系
1.培训体系的产出
2.培训体系的定位
三、员工能力体系
1.能力定义及胜任力模型
【思考】假如给沙和尚一个机会
2.胜任力素质模型在培训体系中的作用
3.胜任力的三个分类
共创：针对销售主管岗做胜任力提取
四、培训课程体系
1.以能力为导向的课程体系
2.以任务为导向的课程体系

实战演练：以培训岗的能力为基础搭建课程体系
五、培训师资体系
1.内训师体系构建指导模型
（1）企业内训师的“选”
（2）企业内训师的“育”
（3）企业内训师的“用”
（4）企业内训师的“留”
案例：内训师的从0到1
2.外部讲师
（1）培训讲师的派系
（2）培训师选择的三维思考
六、培训运营体系
1-培训需求分析
2-培训计划制定
3-培训组织实施
4-培训效果评估
第四讲企业培养体系
一、企业人才培养的底层逻辑
1.人才培养的底层逻辑
2.人才培养的效果
3.培养下属的三个途径
（1）从战争中学习战争
（2）从标杆里学习光辉
（3）从导师处习得高招
案例：功夫熊猫的培养
二、人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程
工具：人才分布图
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂
三．人才盘点结果的应用
（一）基于盘点结果的应用
1、基于个人的3个结果
（1）明确差距
（2）明确行动计划
（3）明确负责人
（二）继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
4、对关键人才实施IDP及保留计划
【工具】IDP表
四、人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙
引言：什么是企业的护城河？
一．为什么要做人才梯队建设
1.人才梯队建设自检四问
2.人才梯队建设最基础的底层逻辑
3.人才梯队的作用
二．人才梯队建设四把金钥匙
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构

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数据管理阶段1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变2.HR数据分析三要素3.HR数据赋能业务六部曲4.HR数据管理场景应用--离职率分析演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期第二篇体系搭建逻辑--人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑一．人力资源的价值任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理引导案例：教猪上树与教猴上树人力资源的价值：上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户1.人的数量与质量；2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议实战演练：业务部门：我该招什么样的人？COE：总经理的疑惑？到底增编不增编？一、人力资源管理者的人才画像（一）人力资源管理者角色1.人力资源管理专家2.业务伙伴3.领导者4.变革推动者（二）人力资源管理者素质模型1.思想意识：客观、公平、公正、公开2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识3.技能水平：丁字型人才实战演练：本岗位的素质模型二、人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系（一）各模块的逻辑关系1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好4.把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来5.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”（二）各模块的重点工作1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池3.培训：基于战略实现的人才梯队建设4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理5.薪酬管理：适合、有效、体验6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制7.人事服务：数据的便捷性和实用性8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力第三篇体系搭建基础--人力资源管理角色定位一、企业人力资源管理的角色定位HR人员的五大角色二、企业人力资源管理者应该具备的能力三、企业HR人员的意识四、人力资源与业务的关系1.跟着业务跑2.陪着业务跑3.引导业务跑五．如何做与CEO同频与业务共舞的HR专业意识、标准意识、客户意识六．如何做业务条线爱听、怕听的人力资源管理汇报案例解析：做HR条线报告的几张表第四篇体系搭建规划--人力资源规划一、三项改革下如何做编制预算和人事费用预算1.战略解码到编制预算2.编制预算到费用预算案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范第五篇员工能进能出之“能进”--招聘前言：如何找到适合的Ta一．整理公司吸引人才的核心优势（1）公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标（2）公司激发人才干头的因素--企业的使命（3）公司激发人才劲头的因素--企业的价值观（4）公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现二．人才选拔的标准1.企业画像2.岗位画像3.人才画像4.伯乐画像工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第六篇干部能上能下之“培训与开发”导入：培养的意义案例：GE未来的领导人的培养分析：不同类型干部的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：师徒带教制案例：华为师徒制3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划第七篇工资能增能减之基础--绩效管理一、绩效管理的前世今生导入：绩效管理与绩效考核的区别分析：3P人力资源管理思考：为什么三项改革要做绩效管理？案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结二、三项改革下多样化绩效管理工具工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致第一步：提升胜任素质和组织氛围第二步：建立高效流程第三步：为客户带来独特的利益第四步：驱动财务结果第五步：实现愿景工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标模板：某公司员工月度考核表比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR三、三项制度改革下绩效管理之目标设定导入：如何将企业战略目标进行分解工具：SMART目标原则1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）2. 纵向一致性：平衡记分卡3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值四、绩效管理之绩效辅导与反馈导入：绩效辅导的起源工具：梦想链接梦想表单小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题1. 管理者的绩效辅导效果的因素2. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型3. 辅导与反馈怎么做工具：GROW辅导模式1）积极性反馈和建设性反馈2）建立月度1：1绩效沟通制度小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标五、绩效管理之绩效评估1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况2. 如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格第八篇工资能增能减之“薪酬管理”精准留才引导案例：三能机制下如何更好的精准留才？导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？工具：员工保留计划维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2.工具：岗位评估案例：岗位评估工具介绍薪酬结构和薪酬策略的制定讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1. 职业发展实践保留人才的有效性2. 离职预防锦囊1）把好招聘关2）保持敏感度3）打造好文化4）持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理维度四：留才面谈入手第一类：能满足需求的员工1）认可需求：表达认可需求并重视需求2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求第二类：不能满足需求的员工1）认可需求：从个人角度理解员工的需求2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求角色扮演：怎么做留才面谈工具：留才面谈三步骤第三讲深化企业薪酬绩效制度改革--激励性薪酬体系引导案例：什么是企业真正的“护城河”？前言：从战略高度看待激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维工具：人才发展规划路径2.工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励3.精准留才两原则（1）钱要给到位（2）心不受委屈上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研一．薪酬定位要素1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）2.外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．薪酬调研1.薪酬调研的目的2.薪酬调研的流程和方法3.薪酬调研的常用参数中篇有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动一．职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”二．职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法演练：岗位评估案例解析：要素评估法进行职位评估下篇有的放矢--薪酬结构的设计一．企业整体薪酬模型二．常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼演练：如何三项制度改革下做好薪酬模型第四讲人力资源数据化时代的降本增效（一）人力资源发展进入数据化时代：数据化思维思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？1.HR数据管理的发展第一阶段：事务阶段第二阶段：职能分工阶段第三阶段：业务下沉阶段第四阶段：数据化驱动业务阶段用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性1.HR数据分析导入：啤酒与尿不湿的故事案例：“离职率”高价值的数据分析共创：如何把人力资源的自嗨数据转化为业务需要的数据2.HR数据管理的三个关键要素（1）数据（2）分析（3）应用思考：数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理？3.HR数据管理赋能业务的逻辑（1）阐述观点（2）发现数据（3）提取指标（4）剖析逻辑（5）形成洞见（6）采取行动案例演练：业务部门要求增编？通过数据分析做决策案例讨论：“5+1”离职模型对离职分析的业务决策支持（二）企业降本增效的要求：HR降本增效思维1.人力资源降本增效的常见误区（1）只关注裁员（2）只想到降薪（3）调整社保缴纳基数（4）只关注显性成本，不关注隐性成本（5）只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减案例分析：M公司裁员后的降本增效分析2.人力资源降本增效的正确理念（1）如何正确看待人力资本超标案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式1）人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革2）追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存3）用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人3.人力资源降本增效的底层设计逻辑1）降本增效的底层逻辑降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本2）降本增效的方法：12334模型共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”第五讲三项制度改革下的劳动用工风险方法一、建立意识、达成共识——劳动关系认知篇引导案例：拒绝加班，员工骂领导火遍全网（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系案例分析：某移动公司网格员被退出后何去何从？（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果1)仲裁：费时费力2)监察：牵扯全面劳资问题3)罢工：政府介入，形象受损4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1)“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2)法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3)人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4)法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定案例分析：某公司在处理“员工泡病假与员工真正抑郁”的风险防范（三）企业用工中的“对”与“错”1. 协商一致解除劳动关系和终止一样2. 招聘广告中该岗位仅限男员案例分析：三项制度改革下某公司分管政企的市场副总要求“这个员工不胜任请马上辞退”二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）（二）入职管理中的法律风险规避1.招聘管理2.录用管理3.试用期管理4.劳动合同、录用协议签订与风险防范5.劳动合同条款变更风险与防范案例分析：招聘的员工有竞业协议何去何从？三.有的放矢，合理规避—— 实战篇：培训与绩效管理中的法律风险规避（一）培训与绩效管理中的管理风险点1.签订培训协议的风险2.辞退不胜任员工的风险点3.因绩效未达标罚款案例分析：某公司一次绩效考核中“员工不胜任本岗位工作”直接辞退引发的劳动纠纷（二）培训与绩效管理中的法律风险规避1、培训协议设计与签订的风险规避2、借助绩效管理合法认定“不能胜任”3、绩效管理与奖惩制度无缝对接5、通过绩效实现‘六能“（能上能下、能进能出、能高能低）四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：各类假期管理实务操作与风险控制（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：某公司客服部员工入职即休保胎假，休完哺乳假就离职（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善请假制度2.泡病假的预防机制3.婚丧假的管理办法4.女职工假期及管理案例分析：抑郁症员工请假后出现交通意外1.三胎政策推行后，还有晚婚晚育假吗？2.非婚生子可以享受社保吗？四.好聚好散，成本最低——实战篇：退出机制（一）退出机制存在的价值1.企业战略发展的需要2.有效的激励工具3.减少人员退出消极后果的关键4.帮助员工开辟更宽阔的职业生涯通道案例分析：1.如何通过退出机制实现移动公司的活水计划，真正释放“人才红利”（二）员工退出的主要形式1.建立自己的人才市场2.协议解除劳动合同3.主辅分离、改制分流4.企业内部退养案例分析：如何建立自己的人才市场（三）员工离职风险十问（1）员工劳动合同是否已经签定（2）员工工资是否足额支付签收（3）员工社保综保是否足额缴纳（4）员工住房公积金是否已缴纳（5）员工是否存在加班工资风险（6）员工是否在规章制度上签字（7）员工年休假是否已确认休完（8）员工是否有违约金事宜待办（9）员工是否为不可解除终止者（10）员工离职是否已签解除协议（四）员工离职法律风险规避1.离职情形的相关法律规定《劳动合同法》2.续延合同的6大情形及风险防范3.合同终止的五大情形及风险防范案例分析：员工提出离职又反悔（五）构建人力资源退出机制的支持系统1.人力资源流入机制2.绩效考核机制3.累加式惩戒制度4.员工培训制度（退出机制有效运行的基础）案例分析：如何通过绩效考核启动员工退出机制行动与反思

• 王颖：三头六臂—打造高绩效团队的行动策略: 课程背景：管理者、业务骨干、员工，在这类三位一体的员工组合架构中，管理者要如何管理、业务骨干如何引领、员工如何驱动？这些问题最终的指向都是企业效能的提升。一家企业能够有效率的做有价值的事情，才会产生效能。那么，企业要如何才能有效率的做有价值的事情呢？管理者、业务骨干、员工在打造高效能团队的过程中，有哪些共通的秘密呢？有什么工具、方法可以融入到经营管理的过程呢？本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理五个维度来剖析管理者、业务骨干、员工共同打造高效能团队的策略，作为中基层管理者的必修课。课程目标：帮助和促进学员：1.了解打造高绩效团队的基本管理逻辑2.掌握团队目标共识的方法和相关工具3.学会如何培养团队成员促使能力担当4.掌握如何促进团队内部开放透明沟通5.学习如何促进团队成员能够自驱向前6.认知团队协作的障碍并处理团队冲突7.演练团队成员如何去解决问题拿结果课程对象：所有带下属的管理者、业务骨干、后备精英课程时间：1天 6小时/天课程方式：测评、讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑课程架构模型：课程大纲导入篇：高绩效团队打造的基本管理逻辑1、认知团队与群体【识别】哪些是团队，哪些是群体【模型】团队行为曲线：从群体到伪团队到团队的变化【分析】团队和群体的六个方面的区别2、高绩效团队矩阵：生产力与积极性【讨论】什么样的企业会是这种类型的团队？在这个阶段里，员工会产生什么样的体验？团队管理者如何克服？3、你心目中完美高效的团队是什么样子？【共创】每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像【解读】完美高效团队的DNA：能力与活力【导出】高绩效团队打造的基本管理逻辑（1）目标须共识（2）能力可胜任（3）沟通够透明（4）自驱有意愿（5）协作无障碍（6）执行能当责【认知演练】团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑基于六个维度做个解读表，从1-10分打分沙盘盘面：正中平衡轮，周边六维度的工具知识点做成54张扑克第一讲：目标须共识：高绩效团队的重点一、掌握目标的内涵【导入】什么是目标？1、企业经营管理的目标从哪里来？【思考】战略与经营目标的链接2、团队实施目标共识的三大常识（1）大目标（2）个别目标（3）一致性【问题思考】为什么很多企业的战略经常停留在纸上？【故事解读】西游集团与梁山集团二、团队必须推动三个目标共识1、思想目标共识【共识路径】从愿景、使命、价值观开始【共识行动1】如何愿景共启，如何让价值观深入人心？【共识行动2】小团队的氛围是如何构建与激发？2、经营目标共识【共识路径】从企业背景和经营策略找到目标【共识行动】如何让目标清晰，如何让目标深度链接经营策略？【工具】SMART原则【思考】经营目标值是如何确定的？3、个体目标共识【共识路径】从部门目标找与个人的关联【共识行动】如何形成绩效承诺【工具】个人绩效承诺（PBC）【小节方法】目标共识的团队共创必须回答的4个问题第二讲：能力可担当：高绩效团的成长【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本（1）人岗匹配率（2）人才成长速度（3）人效比【案例】华为是如何提高人力资源ROI的？一、好团队是需要互补的【问题】如果你有机会选择一名助手或副手，你怎么选？【案例】狼群角色分布1、识别你的团队成员角色【测评】团队角色识别2、识别你团队成员的搭配【思考】从“木桶原理”到“长板理论”【案例】华为狼狈计划【故事】华为与腾讯的高层战略互补【原则】互赖原则3、新老搭配是一种艺术【问题】你团队中的新人与老人如何安排？4、互赖型团队的三种认知（1）共同目标（2）对策建议（3）共事需求二、好团队是培养出来的【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径（达克效应）【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养1、培养辅导下属六步法【关键】关注试错的价值【问题】你的员工问你怎么办的时候你是怎么办的？2、构建团队的人才带教机制：六大策略【模型】三类人员的团队带教重点3、重视关键人才队伍的培养（1）骨干员工（2）多能工队伍（3）后备人才梯队【方法1】从经验中学习的复盘法【方法2】从案例中学习的11130法第三讲：沟通够透明：高绩效团队的机制【导入】双70法则一、团队开放透明沟通的认知1、团的四个重要管理过程的沟通（1）战略制定和变迁（2）经营目标和计划的设定（3）抓过程拿结果的跟踪（4）员工的绩效评估和反馈2、团队开放透明沟通的行为特征：六种行为【团队评估】我们当前开放沟通处于什么水平？二、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀1、基于乔哈里视窗的透明法则（1）恳请反馈（2）自我揭示【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗？2、基于DISC的风格沟通技巧【测评】掌握团队成员的风格（1）分析解读（2）沟通策略3、团队开放透明沟通的场景要诀【场景】会议是开放沟通的高级表现形式【问题】你们都开那些会？都怎么的？4、提升团队沟通效率的5个原则【团队评估】我们当前处于什么水平？第四讲：员工愿自驱：高绩效团队的动力【导入】一份调查报告呈现的促进员工自驱的四个关键因素【关键】促进员工自驱的本质是构建机制【案例】某企业的现金管理工程师逻辑【讨论】华为“以奋斗者为本”的价值观本质是什么？一、自驱型员工是需要被反馈的【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始【故事】割草的男孩1、认知反馈的类型和场景：2维3式【思考】员工什么情况下需要被反馈？2、绩效反馈的价值和内容【案例解读】这个面谈有什么问题？3、不同员工的不同反馈策略：7类员工【工具及演练】GROW模型二、自驱型员工是需要激励的1、四类成长性激励策略（1）赋予重任（2）创新扶持（3）打通通道（4）搭建阶梯2、帮助员工成长是最高级的激励（1）从战争中学习战争（2）从标杆里学习光辉（3）从导师处习得高招【案例】海尔把员工姓名载入史册3、激励就是资源的合理分配：4种资源（1）看能力（2）评态度（3）窥潜力4、让员工实现自驱的根本是管理人性（1）给岗位（2）给资源（3）给激励5、授权是最能驱动员工意愿的秘籍【问题】授权与分权的区别是什么？【模型】四类员工授权管理第五讲：协作无障碍：高绩效团队的核心一、影响团队协作的障碍【测评】你的团队协作状态【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？【模型】五大团队协作障碍二、处理冲突是团队协作的关键1、处理团队冲突是开放沟通的外在呈现（1）团队冲突认知：5类冲突（2）团中冲突产生的原因：5种原因（3）化解冲突的关键是引导跨部门沟通【解字】跨（4）管理者化解冲突的择优策略【测评】你面对冲突是是那种策略选择者？（5）利用建设性冲突提升管理：6个方法2、四个管理场景的高效协作秘诀【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效？第六讲：执行能当责：高绩效团队的结果一、执行力及团队执行力的理解【导入问题】什么是团队执行力？【思考分析】军队的执行力为什么好？1、团队执行力的表现指标和影响因素识别（1）外界因素（2）内部因素：3因素2、团队执行力缺失的原因：8个不当3、个人执行力不佳的原因：6个缺失4、对团队来说，执行力就是要结果？【问题】什么才是团队的结果？二、团队执行当责的实践1、最高级的执行力就是要解决问题【问题】我们从哪里去发现问题？（1）从结果呈现到解决问题的步骤：5步走【思考】这五个步骤，最有价值的是哪一个？【工具1】丰田五问法【工具2】因果分析法【演练】基于因果分析法的演练（2）实施解决方法的要素：4大要素【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导2、如何基于未完成问题的当责

王颖：手把手教你搭建培训体系与培养体系

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