吴志德：研发共用件：CBB（公共构建模块）构建与管理实践

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 22106

联系老师

适用对象

产品总监、产品主管、研发人员、技术人员

课程介绍

课程背景：

IBM数据表明，如果公司建立规范化的CBB共享平台，在产品设计过程中尽量选用平台库中的部件和物料，料号减少了30%，供应商从5000多家减少到1200多家，共享的开发费用从2%增加到20%，减少50亿美元的库存成本，每年节约持有成本5亿美元，节约劳动力20亿美元。因此，CBB共享模块的建立，不仅缩短研发时间，节约了研发成本和制造成本，还保证了产品的质量，可以说是一个一劳永逸的战略部署。

共用构建模块/组件（CBB）Common Building Blocks是支撑产品、服务和解决方案，重复使用、降低成本或提高效率的软件、硬件、数据、工具、表单等成品或成品组件。CBB有以下4大特点：

面向产出：支撑产品、服务和解决方案
实践有用：重复使用、降低成本、提高效率
形式多样：软件、硬件、数据、工具、表单等
产品属性：成品组件，也可以作为成品销售

本课程结合集成产品开发体系IPD中的产品、平台技术模块中如何进行CBB（公共构建模块）构建与管理，通过CBB的定义与分类、CBB管理程序、CBB典型评估准则和如何构建和管理CBB模块和组件库的内容进行探讨，提高企业产品研发效率，缩短研发周期，成本，从单个开发到系列化、平台化开发转变。

课程收益：

了解产品平台管理的基本概念、管理框架；
掌握平台管理、组件设计的技巧和方法；
了解CBB的定义与分类、CBB管理程序、CBB典型评估准则
掌握如何构建和管理CBB模块和组件库

课程时间： 1天，6小时/天

课程对象：产品总监、产品主管、研发人员、技术人员

课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答

课程模型：

课程大纲

课程导入

产品平台、技术平台与产品的VRM版本划分

产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
不同产品类型的产品平台示例
产品的VRM版本划分
产品平台战略规划的方法、步骤、示例

2、产品公共组件（CBB）在产品研发中的位置和作用

CBB构建的作用和优点

案例：单点开发和系列化开发的区别

第一讲：CBB的定义和与分类

1、CBB（共用构建模块/组件）的定义

2、CBB的4大特点

3、CBB分级分类原则

按成熟度划分
按构件对象划分
按密级划分

4、CBB分级分类

硬件类CBB（HCBB）
软件类CBB（SCBB）

5、CBB分级

共享器件
共享部件
共享组件
共享单机

第二讲：CBB管理程序简介

1、CBB（共用构建模块/组件）的定义

2、评审及争议处置

3、发布与上架

4、使用与维护

5、下架

第三讲：CBB典型评估准则

1、CBB的通用评估指标

通用性
应用性
可降低成本
可提高效率

2、硬件类CBB（HCBB）评估指标

可集成
性能稳定
可加工

第四讲、组件设计和组件管理

1、组件的系统设计方法

建立整个系统的目标
子系统分解和分析
复杂性衡量
成本分析
可扩展性和冗余度分析

2、组件设计案例

W公司的组件设计案例

3、通过组件式设计方法提升产品的竞争力

以组件式设计方法应对产品定制的需求
组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响

4、公共组件管理

公共组件管理组织
组件的开发和推广
组件和产品开发流程的关系
在原有产品基础上优化组件的案例

演练环节

课程总结与回顾

1. 讲师回顾与总结课程知识点

2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划

3. 自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：

——《产品开发与管理》工具模版资料包

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• 吴志德：项目成本：项目成本管控: 课程背景：随着全球市场经济的高速发展和技术更新速度的加快，企业为了保持在竞争中的领先地位，满足消费者需求的变化，以及适应不断变化的市场环境，往往需要不断进行新产品的研发与市场开拓。新产品研发的过程是一项复杂且系统性的工程，需要企业投入大量的人、财、物资源。在这个过程中，企业往往容易走向两个极端：一方面，部分企业过于追求产品的功能齐全和创新性，希望通过产品的独特功能或技术创新来吸引消费者，这种追求往往导致项目成本迅速上升，超过预算，且开发进度出现滞后，无法在市场上面临激烈竞争之前完成上市或改进。另一方面，也有一些企业为了控制成本，往往会对各个环节进行过度压缩，包括人力成本、物料成本、研发周期等，这种做法虽然短期内能够降低成本，但往往会带来产品质量的不稳定，或产品性能的缺失，使得后续批量交付的实效性受到影响，最终可能导致产品市场竞争力下降，甚至失去市场地位。本课程旨在引导企业和项目团队规范研发项目成本估算与控制的流程，建立科学合理的成本控制体系，确保所有项目活动在预算范围内进行，防止因成本过高或成本挤压过紧而导致的项目问题。通过本课程的学习与实践，企业和项目团队能够更好地掌握项目管理的精髓，避免走向极端，从而高效完成产品开发任务，实现项目成果。课程收益：● 掌握研发项目成本控制的方法和实务技巧● 明确研发项目成本管理的流程和关键要点● 学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评● 切实有效地降低研发项目成本，实现项目价值与企业价值最大化课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲导入：理解研发项目成本管理研发项目成本 VS产品成本第一讲：项目成本管理的基础一、研发项目成本构成与分类讨论：研发投入花在哪些环节了？1. 直接成本和间接成本2. 固定成本和可变成本3. 项目的机会成本4. 项目的沉没成本讨论：做项目决策时要不要考虑项目的沉没成本5.项目产品的生命周期成本TIPS:成本投入的收益递减规律—边际效益分析讨论：项目产品的生命周期成本考虑了吗？如何估算？讨论：你的项目分摊管理费用吗？6.学习曲线看成本7.成本的选择：绝对优势VS比较优势二、项目约束模型1. 范围、进度与成本2. 质量、创新与成本讨论：你的项目约束优先级如何排列？三、工作分解结构回顾：企业项目WBS的有效性四、项目进度计划回顾：企业项目甘特图第二讲：项目资源计划一、项目资源类型二、资源计划的方法1. 专家判断法2. 头脑风暴法三、资源计划的工具1. 资源矩阵2. 资源数据表3. 资源甘特图4. 资源负荷图5. 资源累计需求曲线演练：确定企业项目资源计划第三讲：项目成本估算一、估算方法1. 类比估算2. 参数估算3. 三点估算4. 自下而上估算二、投资估算1. 固定资产投资2. 配套技术投资三、材料成本估算1. 交期-价格平衡四、设备租赁估算1. 内部设备2. 外部设备五、人力成本估算1. 企业内部团队2. 外部咨询团队演练：估算企业项目成本第四讲：项目成本估算优化一、资源平衡二、优化资源冲突演练：优化企业项目资源和进度三、研发路线，方式优化1. 低附加值项目外包2. 共享模块、产品平台和技术平台3. 价值工程分析，调整需求和项目范围4. 制定合理的质量标准演练：发现机会，优化研发路线第五讲：项目成本预算一、储备分析1. 应急储备2. 管理储备二、资金限制平衡三、编制成本基准与项目预算1. 时标网络成本预算图2. 时间-成本累计曲线图3. 成本预算表演练：编制企业项目预算第六讲：项目成本控制一、建立项目成本变更控制流程二、挣值分析法监控项目进展1. 挣值法原理2. 绩效指标及分析三、全生命周期成本控制策略1. 项目成本与产品成本平衡2. 项目成本与维护成本平衡课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：生命周期：PLM产品全生命周期与体系建设: 课程背景：在产品日新月异，各行各业日趋内卷，行业跨界交叠日趋明显，用户需求日趋多样化的商业环境中，技术的迅速发展和市场的日益竞争使得产品的生命周期变得越来越短。企业之间的竞争已经从技术竞争转变为了产品竞争。产品创新不仅是企业生存的关键，也是所有创新的基础和源泉,产品创新在“市场拉动”和“技术推动”双核驱动下前行。产品创新固然重要，然而，在新产品的开发过程中，企业常常会遇到一些难题：1、什么样的好的产品创新开发模式能提高产品的开发成功率？带来产品的商业成功？2、谁来承担产品管理的职责？产品管理者需要具备哪些专业技能，如何培养这些技能？3、如何做出市场上，顾客需要的产品？如何与顾客进行有效的沟通，以发现他们的隐性需求？如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？4、如何策划具有竞争力的差异化产品？做到人无我有，人有我优。5、开始就决定了失败，如何在前期进行严密的论证，以避免开发过程中的频繁变更？如何确保产品开发过程中实现核心需求？6、如何做产品的开发选择？做好产品的组合管理，而不是什么都想做，什么都做不好。7、什么样的流程能提高产品的开发成功率？什么样的流程才是适合自己的流程？8、如何避免产品的“一招鲜”，做好产品线的长线规划，产品的生命周期管理，做到“吃着碗里的，看着锅里的，还要想着田里的“这些问题都要求企业建立一套科学且完整的和合适自己的产品管理体系。因此，我们结合大量的培训和咨询案例，经过深入研究和挖掘，推出了这一课程，以帮助企业对产品创新开发和产品管理，“从0到1，从1到N。”课程收益：■ 让产品管理者和开发者理解理解产品创新对组织战略的重要意义，明确产品创新战略对企业商业模式分析和创新战略制定的重要性；■ 认识产品包的层级定义和产品管理者的职责；■ 掌握将创新战略往下的各细分战略如技术战略、营销战略、能力战略、平台战略等支撑战略的作用及其如何构建，并形成产品路线图和技术路线图，以便对产品进行中长期规划的系统管理；■ 学习产品组合管理工具，掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，以确保产品的长期稳定发展；■ 掌握新产品上市管理的方法，确保营销等运营团队顺利接手新产品的销售；■ 学习市场主流的新产品开发流程，建立符合企业产品的、多种流程融合优化的适合自己的开发流程；■ 进行新产品开发管理流程的案例实践，掌握进行用户需求调研的方法，能够将需求转化为产品的定义，编写《产品概念书》《产品需求文档PRD》，并能够组织进行《商业计划书》的编写和立项分析汇报。课程时间：2天，6小时/天课程对象：产品研发人员、产品企划人员、市场人员、产品总监、产品主管、部门主管、产品经理、产品管理助理、PMO、项目经理、项目助理、以及对产品管理感兴趣的其他人员课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：新产品开发战略——要去哪？指明方向！（明全局，简述）一、战略及创新战略框架（明全局，简述）1. 战略在产品创新中的重要作用导入案例：那个经典的“战略规划会”—隆中对2. 区分“战略”和“战术”1）战略：明确组织的身份2）战略的特点：核心的、持久的、3）经典（保安/哲学）三问：你是谁？你从哪里来？你要到哪里去？讨论：灵魂拷问，你记得你现在（或过往）公司的愿景，使命，价值观吗？讨论：灵魂拷问，我们是否制定了自己的（公司/家庭/个人）隆中对？3. 战略的层级1）身份定位：愿景、使命、价值观2）公司战略/经营战略：3-5年的经营规划3）创新战略/产品战略：产品是实现公司战略的途径4）战略、项目与运营：组织通过项目和运营来实现战略4. 创新战略框架指导（明确产品的市场定位）1）麦克波特的战略框架a成本领先：规模化的力量b差异化：人无我有，人有我优，人优我特，人特我精c细分市场：专注自己的蛋糕市场案例：不同品牌手机的战略框架选择2）迈尔斯和斯诺战略框架a探索者战略: 走在前面的b分析者战略：跟随创新的c防御者战略：构建竞争壁垒的d回应者战略：反应迟钝的案例：倒流香产品案例（香往高处走，水往低处流？）案例研讨：智能电视/小米智能家居的价值曲线，我公司及产品的创新战略选择是？原因是？5. 创新画布的两个维度，四个矩阵1）两个思考维度：商业模式创新、技术创新2）四个矩阵第一个：突破式创新——技术创新（技术推动产品）第二个：颠覆式创新——商业模式创新（新的商业模式）第三个：架构式创新——新技术+新商业模式（新行业的出现）第四个：渐进式创新——原技术+原模式渐进式创新（可预测的变化）案例研讨：奢侈品行业的金字塔结构4. 持续式创新与颠覆式创新案例：大众高尔夫车系的变化案例：走向新时代---新时代的颠覆式创新案例、柯达/诺基亚的消失案例研讨：如何面对创新者的窘境？怎样避免颠覆式创新的陷阱？二、创新战略实施1. 制定战略前的准备——产品创新环境、战略分析方法工具一：SWOT分析---知己知彼知形势工具二：PESTLE分析---我们常说的“大环境”工具三：德尔菲技术---专家意见预测与决策工具四：商业模式画布---创业/商业好用的模式研讨综合战略分析工具：“古田”战略分析法实战演练：绘制自己公司的商业模式画布2. 创新战略分解：创新支持战略——营销战略+平台战略+技术战略+知识产权战略+能力战略+数字化战略案例：汽车行业--典型的平台战略案例：某公司产品平台规划实践讨论：公司或你熟悉的联想到有无平台战略？是怎么操作的？3. 开放式创新（3个误解+1张模型图）案例研讨：小米的开放式创新4. 产品路线图视频案例：HTC的产品路线图案例研讨：通信产品/互联网产品的产品路线图与技术路线图实战演练：绘制本公司产品（或某一产品线）的产品路线图并分析合理性第二讲：产品企划两条腿：产品组合+产品生命周期管理：（重点讲述：做选择+价值最大化）一、产品的类别1. 从产品层面的划分1）全新产品：对世界而言是新的产品2）新品类产品：对公司而言是新的产品3）延伸产品：产品线延伸产品4）产品改进：产品的渐进式改进（包括性能、功能、价格、生产效率等）2. 从项目层面的划分1）突破型项目2）平台型项目3）衍生型项目4）支持型项目工具：用气泡图描绘产品组合案例研讨：不同创新战略选择下的产品组合比例模型二、产品组合管理（选择+持续审查）1. 产品组合的定义：产品组合在于选择和持续审查2. 产品组合的目标：产品管理的五大高阶目标3. 新产品机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4. 产品组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？三、产品生命周期管理（吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的）案例：“人的一生”对比“产品的生命周期”1. 产品生命周期PLC的四个阶段阶段一：引入期---顾客对产品了解少，销售缓慢增长阶段二：成长期---销售量迅速增长，成本下降，产品盈利阶段三：成熟期---市场饱和，竞争加剧，销售增长速度缓慢直至转而下降阶段四：衰退期---销售额急剧下降，利润渐趋于零如何实现企业的持续经营：产品组合+产品生命周期管理2. 管理产品生命周期——不同产品生命周期对应的营销4P特点和应对策略1）引入期特点和策略2）成长期特点和策略3）成熟期特点和策略4）衰退期特点和策略3. 跨越鸿沟：跨越产品上市的“生死线”小组讨论：辛苦开发出的产品，如何最大化产品的价值？实战演练：用波士顿矩阵和生命周期曲线，绘制公司产品组合的分布并分析合理性第三讲：新产品开发流程——适合的才是最好的，如何正确地开发产品（详简结合企业需要）一、新产品开发流程导入：新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理：产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”（产品企划的重要性）——“模糊前端”的定义和重要性（产品企划的重要性）1. “模糊前端阶段”：创意生成、初始概念开发、产品策划讨论：“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细：从“产品概念”到“技术规格”工具表单：《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练：结合公司产品，进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法（SGS）：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率门径法的阶段与关卡：阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段：发现第二阶段：筛选第三阶段：商业论证第四阶段：开发第五阶段：测试与确认第六阶段：上市案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤第一步：概念第二步：计划第三步：开发第四步：验证第五步：发布第六步：生命周期3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践3. 敏捷开发流程1）敏捷开发宣言和12大原则2）敏捷产品开发流程可视化全图4. 其他新产品开发流程实践介绍1）设计思维：发现、定义、创建、评估2）系统工程：复杂系统的综合学科应用3）精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段四、新产品开发流程比较与选择讨论：主流新产品开发流程的比较讨论：新产品开发流程的实施与选择第四讲：市场研究与产品管理流程（实践+方法+工具）一、市场洞察：市场研究和客户需求分析--产品创新双核驱动之—市场拉动——客户需要的，愿意买单的才是好产品1. 市场研究方法分类和工具1）方法分类：一级市场研究与二级市场研究2）方法/工具：焦点小组/客户拜访/大数据等案例研讨：咨询行业市场调研方法分享实战演练：本公司市场调研的方法2. 创意管理的方法/工具：头脑风暴、故事板、六顶思考帽、用户画像、用户体验地图等3. 需求管理的方法/工具：概念工程、卡诺模型、概念场景等4. 产品定义的方法/工具：产品概念书、产品设计规格书、市场测试等5. 行业和竞品分析1）如何快速进行行业研究2）向同行学习：标杆研究法3）竞品分析和亮点萃取案例：某行业的行业研究过程和行业研究报告案例：经典的竞品分析和产品成果案例二、产品立项论证：可行性研究1. 市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标2. 财务潜力：投资回报率核算、现值与净现值、产品财务核算总表3. 技术可行性：技术S曲线、硬件/软件/结构等的可行性分析案例研讨：对本公司的产品路线与技术规划工具：QFD质量屋、TRIZ4. 营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略5. 制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动6. 知识产权：确定知识产权管理方式的步骤方法7. 法规影响案例研讨：进行本公司某款产品的立项论证，完成《商业计划书》的填写三、产品设计与开发1. 新产品开发项目团队管理1）团队发展的五个阶段：塔克曼团队理论2）产品团队的四种类型：对应不同项目的适用特点2. 新产品开发工具：联合分析、功能分析、FAST技术图、逆向工程3. 新产品设计工具：功能性设计DFF、可生产性设计DFP、可装配型设计DFA、可维护性设计DFM、可回收性设计DFR、可用性设计DFU、可服务性设计DFS4. 测试与验证：阿尔法/贝塔/伽马测试、试销、消费者检测组5. 新产品开发交付产品资料包四、卖点提炼及故事营销1.卖点提炼的核心：价值主张1）产品的3层级：核心利益、有形属性、附加属性2．卖点提炼的心法模型：价值主张画布痛点：对症下药--你有病，我有药。爽点：期望需求--你有需求，我有满足的产品特性。痒点：魅力属性—比你更需要你的需求，勾起新需求。3.卖点提炼的技法：FABE法则案例：FABE法则介绍及其案例4.故事思维：讲好故事，卖好产品1）故事思维及产品营销案例：经典的故事思维营销商业案例实战演练：提炼本公司产品的卖点五、产品上市计划1. 产品上市策略：1）制定产品上市的8个步骤2）抢滩登陆上市策略2. 产品上市的三个阶段活动：小米手机上市发布会3. 产品发布检查表4. 产品上市效果评估课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：——《产品开发与管理》工具模版资料包

• 吴志德：设计改进：设计和改进流程--精益六西格玛: 课程背景：本课程介绍六西格玛的基本概念和内容，并详细阐述了六西格玛在企业实施流程和步骤。通过培训六西格玛各个阶段的基本工具的介绍，讲解工具的应用策略。六西格玛的项目选择、实施和评估也会在培训过程详细解释。本课程是针对企业实施六西格玛管理的导入培训，参加培训人员通过六西格玛的基本理念的培训为公司实施六西格玛管理打下基础。在本次课程中您必将有以下收获。课程收益： ● 理解领导者在六西格玛推进中如何正确扮演角色● 管理团队共启六西格玛愿景● 掌握战略地图分解与六西格玛推进的整合● 掌握六西格玛推进的步骤、组织建设、项目管理的要求● 掌握推进六西格玛的项目选择、人员选择、培训实施的方法● 了解六西格玛推进的阶段及可能遇到的问题课程时间：2天，6小时/天课程对象：质量经理、质量工程师、质量主管、质检员、生产班组长、生产工程师、工艺工程师、企业高管、高层管理者、总监等课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程模型：课程大纲导引：破冰与培训导入1. 培训目的与目标2. 管理的约定3. 团队建设：形成各组的文化第一讲：质量管理与六西格玛管理一、质量管理发展历程1. 检验质量阶段2. 统计质量控制阶段3. 全面质量管理阶段二、六西格玛的原理、起源与发展1. 六西格玛的基本概念2. 六西格玛管理的含义3. 六西格玛管理的作用4. 西格玛水平做为业务结果的衡量5. 六西格玛的主要特点；6. 六西格玛的方法论(DMAIC展开) 第二讲：您的企业为什么要实施六西格玛？一、MOTOROLA、GE以及其他企业的成功实施1. MOTOROLA2. GE二、企业为何需要六西格玛小组互动研讨：我们的六西格玛的愿景与目标第三讲：您的企业应当如何实施六西格玛？一、建立六西格玛推进组织1. 经营层2. 管理层3. 执行层二、六西格玛的推行流程与步骤1. 选择项目2. 选择人员3. 实施培训4. 项目实施(DMAIC)5. 项目管理案例研讨：三、六西格玛成功实施的要素1. 管理者支持2. 推进组织的建立3. 人才梯队建设4. 项目管理与激励机制5. 建立六西格玛企业文化四、如何用六西格玛有效改进您的业务1. 六西格玛战略2. 业务改善3. 改善文化第四讲：六西格玛项目选择一、六西格玛项目选择的思路、原则与方法1. 项目池的建立2. 项目评价的标准3. 项目的评分程序4. 六西格玛项目优先排序二、六西格玛项目计划书小组互动研讨：有哪些改进的项目第五讲：六西格玛人员选择一、识别六西格玛人员1. 倡导者的职责2. 黑带大师的职责3. 黑带的职责4. 绿带的职责二、培训计划——各层级的培训内容与要求第六讲：中国企业如何成功实施六西格玛一、六西格玛管理与现有管理体系1. 六西格玛与ISO90012. 六西格玛与TQM3. 六西格玛与精益生产二、中国企业如何成功实施六西格玛管理1. 导入期2. 加速期3. 成长期4. 成熟期三、中国企业推行6sigma遇到的障碍及解决方案1. 管理障碍2. 文化障碍3. 人才障碍4. 机制障碍案例分享：1）某公司六西格玛推行策划实例分享2）某公司六西格玛项目实施实例分享课程收尾1. 回顾课程2. 答疑解惑

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