苏洁：向团队要绩效-管理效能与人员绩效提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 22094

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适用对象

管理干部、新任管理者等

课程介绍

一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的团队管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

二、课程收益
1、认知管理者经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
2、学习业绩管理，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
3、认知组织与个人执行力缺失的原因，有效解决执行力问题，分析低效原因，改善执行过程；
4、学习管理者的带团队的专业技能，如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

三、课程时长：2天，6小时/天
四、受众人群：管理干部、新任管理者等
五、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。

课程大纲
第一讲：不忘初心方得始终---思维认知、角色定位与职责
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
小测试：管理者思维对错分析
1.带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
2.管理者认清角色定位的价值与意义
（1）认清形势
（2）找对位置
（3）比准对象
分组研讨：王经理在管理上有哪些问题？他应该应用什么管理策略对团队实施管理？
3．管理者的3大改变方向
（1）思维改变
（2）工作重心
（3）管理技能
自我思考？你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型
4．管理者应具备的3大技能
(1) 专业技能
(2) 管理技能
(3) 概念技能
5.管理者绩效提升的五项工作
（1）绩效管理
（2）工作分工
（3）执行力打造
（4）培训辅导
（5）激励团队

第二讲：考核有道，齐力断金-绩效管理的价值与意义
1.什么是绩效管理
绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体
2.为什么要做绩效管理（如何用绩效管理激励优秀员工）
3.如何通过绩效管理做蛋糕、分蛋糕、享受成果
4.绩效管理是管理者领导力的重要职责
案例分析：王经理对团队的管理有哪些问题？如何改进管理方式？
5.绩效管理的误区
（1）只有处罚没有奖励
（2）只有结果没有过程
（3）只有计划没有监督
（4）只有批评没有鼓励
6.为什么绩效管理会目标达不成
案例分析：刘玉的困惑？为什么团队的业绩越来越差，绩效管理问题出在哪里？
7.员工绩效管理流程
（1）组织目标分解
（2）绩效计划
（3）绩效辅导
（4）绩效评估
（5）绩效面谈
8.如何设定绩效目标
9.绩效管理的PDCA法
（1）计划
（2）执行
（3）监督
（4）改进
10.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”

第三讲：用人所长，高效管理-工作授权&工作监督
1.团队成功协作的3个要素
（1）分工
（2）合作
（3）授权
案例分析：小和尚撞钟的故事对各位管理者有什么启示
2.工作授权的性质与分类
3.工作授权6步法
情景演练：请给你的下属做一次工作授权
4.团队协作准备度分析与工作委派行为
分组研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
（1）R1：无能力无信心 S1：告知式指令式
（2）R2：无能力有信心 S2：推销式启发式
（3）R3：有能力无信心 S3：鼓励式参与式
（4）R4：有能力有信心 S4：授权式

第四讲：知行合一，速度致胜-个人执行力&团队执行力打造
1.如何理解执行力：个人与组织
2.个人执行力缺失的4个原因
（1）缺乏目标
（2）缺乏激情
（3）缺乏毅力
（4）缺乏沟通
案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
3.执行力就是结果导向
4.执行的4个法则
（1）服从法则：规则至上
（2）目标法则：锁定重点
（3）裸奔法则：没有退路就是出路
（4）团队法则：利他就是利已
5.团队执行力提升5大举措
（1）找会执行的人
（2）做执行者领导
（3）提高制度的执行力
（4）培养下属的执行力
（5）建立执行文化

第五讲：绩效改进，工作提升-绩效辅导与反馈
案例分析：团队的员工随时在变化，王经理应该怎么管理？
1.JOHARI视窗，使辅导工作无处不在
（1）公共区
（2）盲区
（3）隐私区
（4）潜能区
2.辅导GROW模型
（1）回顾目标
（2）厘清现实
（3）讨论方案
（4）下一步计划
情景演练：小组三人一组，一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈
3.三分钟辅导面谈
（1）报告准确率低的辅导
（2）业绩下滑的辅导
4.积极性反馈和改进性反馈意义
（1）正向反馈-对自信和动机产生影响
（2）负向反馈-对行为、表现、学习产生影响
互动练习：盲投的反馈练习
5.BET正面反馈，表扬优点
（1）表扬员工具体行为
（2）说明工作的重要性及贡献
（3）感谢员工付出努力
情景演练：团队李平通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
6.AID负面反馈，提出要求
（1）行为
（2）影响
（3）要求改进
情景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈

第六讲：留人有心，团队稳定——下属与团队激励
1.员工能量值与激励的关联
2.员工为什么会离开？
案例研讨：员工为什么会离职
3.激励的5大技巧
寻找源动力：马斯洛需求理论
4.激励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：看见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属陆路？
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属赵想？
5.零成本激励的方法

第七讲：高效沟通与跨部门协作
1.如何有效下达命令
1）遵循5W1H的原则
2）激发意愿
3）语气平等
4）确认下属理解
5）你的支持
6）让下属提出疑问
7）给予辅导
2.如何高效商讨问题
1）倾听
2）多发问和鼓励
3）不指示
4）不评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通
3.跨部门沟通3种方式（退缩、侵略、积极）
4.积极应对7招
工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通

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• 苏洁：向团队要绩效-管理效能与人员效能提升: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。二、课程收益1．认知管理者经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；2．学习HR绩效管理、目标管理的方法，帮助低绩效员工提升业绩，淘汰不合格员工；3．掌握低成本激励员工的技巧，实施在岗专业培训，用心留住人才，使公司高潜人才库充盈；4．学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧。三、课程时长 6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群管理者及员工等课程大纲（第一模块）0.5天第一讲：不忘初心方得始终---思维认知、角色定位与职责案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？小测试：管理者思维对错分析1.带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导2.管理者认清角色定位的价值与意义（1）认清形势（2）找对位置（3）比准对象分组研讨：王经理在管理上有哪些问题？他应该应用什么管理策略对团队实施管理？3．管理者的4大改变方向（1）思维改变（2）工作重心（3）时间分配（4）管理技能自我思考？你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型4．管理者应具备的3大技能(1) 专业技能(2) 管理技能(3) 概念技能5.管理者效能提升的4项工作（1）内部选才外部招聘（2）绩效管理（3）培训辅导（4）激励团队第二讲：考核有道，齐力断金-用才（团队）1.什么是绩效管理绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 2.为什么要设立绩效目标3.员工绩效管理流程（1）组织目标分解（2）绩效计划（3）绩效辅导（4）绩效评估（5）绩效面谈（6）评估结果适用4.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”角色演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈5.低绩效行为的管理流程（1）指出差距（2）说明影响（3）寻找原因（4）提出要求角色演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈第三讲：激励有心，团队稳定-留才（团队）1.员工能量值与激励的关联2.员工为什么会离开？（1）钱没到位（2）心受委屈（3）前途渺茫分组研讨：员工因为什么原因离职？3.寻找源动力：马斯洛需求理论分组研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？4.我们可以做哪些激励（1）物质激励（2）精神激励（3）培训激励（4）参与激励（5）目标激励（6）情感激励（7）信任激励（8）晋升激励（9）荣誉激励（10）榜样激励分组研讨：视频中管理者对下属做了哪些激励？5.激励的双因子理论第四讲：沟通有方，关系和谐案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、向下沟通1. 与下属沟通的大障碍1）认为下属应该做好2）天天沟通，事事沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备1．工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通（第二模块）0.5天第一讲：职场礼仪一、仪态举止1)肢体语言2)站姿3)坐姿4)行走二、电话礼仪1)时间空间时长2)内容（问候对方、自报家门、必备用语、所为何事、告别用语）三、介绍礼仪1)介绍的顺序2)握手姿势3)交换名片四、接待礼仪第二讲：职场高效沟通案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、与上司沟通的六大障碍障碍一：只谈问题、不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：关注点不对称障碍五：信息不对称障碍六：归罪于外第三讲：跨部门合作与沟通团队练习：找到团队中的事件发生者，最先完成任务的小组获胜一、跨部门协作之理解部门墙1.跨部门协作如此重要1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职分组研讨：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.多米诺效应，如何一个影响多个3.跨部门协作原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦二、跨部门协作之沟通技巧&冲突解决1.如何看待部门之间的冲突2.处理冲突的5大方法(强迫、迁就、回避、合作、妥协)3.处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决

• 苏洁：团队协作工作坊: 一、培训背景1．德鲁克曾说：“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。”2．沟通有利于同事之间营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力；3．有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成；4．有利于改善人际关系，社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网。二、课程收益1．认知沟通的重要性，了解沟通三大障碍，心尝试消除沟通的障碍，行之有效的启动学习之旅；2．学习最详细的人际风格分类，判断人际风格，根据不同风格的沟通对象做出沟通的调整，高效完成向上管理与向下管理，做高情商的职场人；3．学习商务沟通实操技术，学会语言表达的技巧，练习肢体语言表达技巧，操作微信与邮件表达技巧，掌握职业人沟通实务；4．学习顾问式沟通实操技术，了解提问的方法并做练习，在场景设计下做出相应的实际沟通演练，练习倾听技巧，掌握顾问沟通实务；5．学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧。三、课程时长 1-2天 6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与沟通工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群员工六、课程大纲第一讲：为什么沟通是职场人最重要的能力-了解沟通案例分析：王娟犯了什么错？1.成功的四张王牌（1）背景（2）人脉（3）人缘（4）能力2.什么是沟通？分组研讨：刘亮的烦心事，他沟通出了什么问题？3.沟通3个要素（1）达成目的（2）用对方法（3）结果有效第二讲：为什么沟通如何之难-沟通的障碍与解决1.JOHARI视窗（1）公共区（2）隐藏区（3）潜能区（4）盲区案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？2.JOHARI视窗的3个启示（1）信息不对称（2）信息不完整（3）获取充分信息的意识3．推论阶梯人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法案例分析：JASON和经理的对话是否有效？4．推论阶梯的3个启示（1）沟通很容易形成假设（2）有了假设不需要证明（3）证明形成不需要新的信息5．左手栏右手栏（1）左手栏真实想法（2）右手栏表达语言视频案例：分手难题，女主真的想搬走吗？6．右手栏的3个表现（1）说话不一定由衷（2）说话笼统（3）背后的利益第三讲：如何与不同风格的人协作1.人际风格的分类特征小测试：你是什么人际风格分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？2.D指导型行为偏好（1）接受挑战（2）立即获得（3）主导善3.I影响型行为偏好（1）与人接触（2）乐观热情（3）参与行动4.S关系型行为偏好（1）态度和霭（2）协助他人（3）团队协作5.C思考型行为偏好（1）关注任务及标准（2）分析（3）逻辑精确6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听7.如何与D指导型人沟通（1）自信表达（2）有重点陈述（3）给明确方向8.如何与I影响型人沟通（1）多多赞美（2）轻松自然（3）肢体语言9.如何与S关系型人沟通（1）温馨语气（2）多聊生活（3）表达支持10.如何C思考型人沟通（1）提供证据（2）不说太理想化的事情（3）不批评他的专业第四讲：商务化语言表达技巧1.表达的3要素（1）A注意（2）I兴趣（3）D引发行动2.4大表达逻辑（1）时间（2）空间（3）角度（4）变化提高效率的工具3.设身处地的表达技巧案例分析：如果你是一位三岁孩子的父母，你的孩子在打吊针时，如何使孩子不哭呢？4.设身处地的表达特征（1）站位不同（2）先理解后建议5.无往不胜的说服技巧（1）数据逻辑（2）专家论证（3）举例6.提升商务表达的技巧第五讲：邮件与微信协作技巧1.邮件沟通注意事项（1）昵称（2）主题（3）签名（4）回复2.邮件发送对象的选择（1）工作计划（2）项目通报（3）寻求跨部门支持3.邮件正文排版方法4.微信沟通的技巧（1）不要问“在吗”（2）少发语音（3）注意回复时限（4）重要内容一次发出（5）多用我们少用你第六讲：协作倾听技巧1.有效倾听的3个障碍（1）观点不同（2）思维定式（3）无法专心2.倾听的3个禁忌（1）不礼貌（2）轻慢对方（3）粗暴对待3.顾问式沟通的4个招数（1）适时做出反应（2）询问互动（3）情绪控制（4）感觉肢体语言分组讨论：你是否明白下面的话语表达了什么意思？听的人怎样理解？第八讲：协作提问技巧1.提问的方向（1）上堆（2）下切（3）平移2.提问的方式（1)引领式（2)堆动式（3)提问练习与提问清单第八讲：向上协作技巧案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？1.有效沟通的CARE原则（1）人不同沟通不同（2）态度和意识（3）相互尊重（4）换位思考2.与上司沟通的6大障碍3.接受指令的问题与解决方法（1）倾听（2）确认时间（3）及时澄清不明白之处（4）接受，表示执行（5）不要讨论案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？4.汇报工作的方法视频学习：如何有效向上司汇报工作？5.汇报的FAA框架（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）（3）后续要采取什么行动（Action） 情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报第九讲：跨部门协作之部门墙1.跨部门协作如此重要1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职分组研讨：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.跨部门协作如此重要（公司发展快、岗位设置、人员变化、各负其职）3.跨部门协作的原则（主动、给面子、解决问题、完成目标）4.多米诺效应，如何一个影响多个5.跨部门协作原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦第十讲：跨部门协作之沟通技巧1.跨部门沟通的障碍1)尤哈里视窗2)推论阶梯3)左手拦右手拦2.提问的方向（上堆、下切、平移）3.提问的方式（引领式、堆动式）4.倾听的3个层次（我在、我在听、我在用心听）5.积极倾听的11个好习惯6.倾听的3个禁忌7．人际风格的分类特征小测试：你是什么人际风格分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？8．如何与各类型沟通（D指导型、I影响型、S关系型、C思考型）第十一讲：跨部门协作之解决冲突1.如何看待部门之间的冲突2.处理冲突的5大方法（强迫、迁就、回避、合作、妥协）3.处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决情景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通

• 苏洁：团队熔炼工作坊: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；● 学习管理者的HR专业技能，考核淘汰下属、低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：管理者思维认知第一讲：管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块：管理者胜任力模型案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？第一讲：管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲：管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情三、管对工作的5大任务1. 目标管理2. 计划控制3. 分工协调4. 推动执行5. 效率提升三、理好人才的5大任务1. 内部选才外部招聘2. 绩效管理3. 培训辅导4. 激励团队5. 360沟通第四讲：方向大于努力——目标制定&目标分解案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度：财务第二个维度：客户第三个维度：内部运营第四个维度：学习与发展二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、目标分解遵循的四个要求要求一：上下一致要求二：资源保障要求三：相到协调要求四：平等尊重五、目标实施PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第五讲：一切尽在掌握——计划制定&计划管控一、计划难以达成的三大问题问题一：计划问题二：执行问题三：控制二、七步制定工作计划第一步：审视目标（SMART目标）第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁第三步：分解步骤（头脑风暴法）第四步：计算时间（里程碑）第五步：制定预算（人、财、物）第六步：风险控制（识别、评价、预案）第七步：完成计划（工作计划网络图）工作场景演练：制定一份公司员工团建计划第六讲：能用众力则无敌天下——工作任务委派&团队协作一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第七讲：知行合一速度致胜——团队执行力打造团队讨论：如何理解执行力：个人与组织一、个人执行力缺失的四个原因原因一：缺乏目标原因二：缺乏激情原因三：缺乏毅力原因四：缺乏沟通案例研讨：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员——执行力就是结果导向二、执行的四个法则1. 服从法则：规则至上2. 目标法则：锁定重点3. 裸奔法则：没有退路就是出路4. 团队法则：利他就是利已三、团队执行力提升五大举措举措一：找会执行的人举措二：做执行者领导举措三：提高制度的执行力举措三：培养下属的执行力举措四：建立执行文化第八讲：效率是做好业绩的灵魂——工作效率提升方法&工具高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳一、提高工作效益的技巧1. 选择高效率工具2. 第一次把事情做好3. 统筹安排平行工作4. 事不宜迟速度制胜测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力二、提高效率的工具1. 四象限法2. 艾·维利工作法3. 番茄工作法4. 28法则5. 高效接受工作6. 利用碎片时间第九讲：用人有道，齐力断金——绩效管理&业绩提升一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈二、低绩效行为的管理流程1. 指出差距2. 说明影响3. 提出要求4. 寻找原因工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈第十讲：育人有法，人才辈出——部属IDP发展&辅导一、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？二、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈三、三分钟辅导面谈1. 报告准确率低的辅导2. 新生产机器测试前的辅导3. 业绩下滑的辅导第十一讲：留人有心，团队稳定——部属&团队激励一、员工能量值与激励的关联二、员工为什么会离开？1. 钱没到位2. 心受委屈3. 前途渺茫三、激励的5大技巧1. 寻找原动力2. 榜样的力量3. 行为是最好的激励4. 危机感5. 鼓励与刺激的结合寻找源动力：马斯洛需求理论案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？四、激励的5个法则法则一：动力法则二：认可法则三：参与法则四：看见进步法则五：找到每个人的动力导火索五、零成本激励的方法第十二讲：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、向上沟通1. 与上司沟通的六大障碍障碍一：只谈问题、不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：关注点不对称障碍五：信息不对称障碍六：归罪于外2. 接受指令的问题与解决方法1）倾听2）确认时间3）及时澄清不明白之处4）接受，表示执行5）不要讨论案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？3. 汇报工作的方法1）客观评价2）汇报内容与计划相对应3）不要单向汇报4）关注上司的期望5）及时反馈工具：汇报的FAA框架1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2）重要的是你对情况的判断（Analysis）3）后续要采取什么行动（Action）工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作汇报三、向下沟通1. 与下属沟通的大障碍1）认为下属应该做好2）天天沟通，事事沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通

苏洁：向团队要绩效-管理效能与人员绩效提升

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