苏洁：销售人员赋能与顾问式沟通技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 顾问式销售

课程编号 : 22096

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适用对象

销售管理者、销售骨干、营销人员等

课程介绍

课程收益：
1、掌握自驱力的自我激励模型、通过自我管理，在工作中克服困难，完成目标；
2、帮助销售人员塑造正确的销售观念，培养积极的销售心态，树立正确的“客户观”；
3、洞悉客户的心理，了解影响客户消费的常见8种心理效应
4、学习顾问式沟通实操技术，了解提问的方法并做练习，在场景设计下做出相应的实际沟通演练，练习倾听技巧，掌握顾问沟通实务。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：销售管理者、销售骨干、营销人员等
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一讲：销售人员自驱力建设
1、职业化素质冰山模型
2、动机、认知与行为发展之树
测评：动机测评
3、Achievement Motivation Scale，AMS介绍
4、自我驱动&担责图
5、自我教练流程（觉察、提醒、整合）
个人练习：进行自我教练
个人练习：看图写故事？你看到了什么？
分组研讨：各类动机类型有什么特征？如何自我激发？
6、各类动机类型自我激发的方法
分组研讨：各类低动机类型如何自我克服？
7、各类动机类型自我克服的方法

第二讲：销售人员心理素质修炼
1. 积极的人际关系
2. 积极的训练
3. 主动地出击
4、心态
树立正确的“客户观”
1）互动：客户是什么？
2）顾客喜欢什么样的销售？
3）顾客的第一需要是什么？
4）满足客户买得放心的心理需求

第三讲：销售心理学——了解客户的心理
案例分享：我们常见的销售场景？
一、销售有这么难吗？（提问、引导）
1. 销售过程中遇到的挑战及心理活动分析（案例）
2. 影响客户消费的常见8种心理效应
案例分析：马斯洛需求层次理论在消费中的体现（小组讨论）
1）客户消费动机：生理动机、心理动机、社会动机
小组讨论：客户拒绝的到底是什么？

第四讲：顾问式沟通场景
一、倾听技巧
讨论：管理者沟通为什么要加强倾听的能力？
——鼓励对方、得到消息、了解对方、解决问题、改善人际关系
1、倾听的三个层次
第一个层次：我在
第二个层次：我在听
第三个层次：我在用心听
2、有效倾听的三个障碍
障碍一：观点不同
障碍二：思维定式
障碍三：无法专心
3、倾听的三个禁忌
禁忌一：不礼貌
禁忌二：轻慢对方
禁忌三：粗暴对待
4、顾问式沟通的四个招数
招数一：适时做出反应
招数二：询问互动
招数三：情绪控制
招数四：感觉肢体语言
讨论：你是否明白下面的话语表达了什么意思？听的人怎样理解？

二、提问技巧
1、提问的方向
1.上堆
2.下切
3.平移
2、提问的方式
1.引领式
2.堆动式
3.提问练习与提问清单

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• 苏洁：向团队要绩效-管理效能与人员绩效提升: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的团队管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。二、课程收益1、认知管理者经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；2、学习业绩管理，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；3、认知组织与个人执行力缺失的原因，有效解决执行力问题，分析低效原因，改善执行过程；4、学习管理者的带团队的专业技能，如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。三、课程时长：2天，6小时/天四、受众人群：管理干部、新任管理者等五、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。课程大纲第一讲：不忘初心方得始终---思维认知、角色定位与职责案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？小测试：管理者思维对错分析1.带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导2.管理者认清角色定位的价值与意义（1）认清形势（2）找对位置（3）比准对象分组研讨：王经理在管理上有哪些问题？他应该应用什么管理策略对团队实施管理？3．管理者的3大改变方向（1）思维改变（2）工作重心（3）管理技能自我思考？你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型4．管理者应具备的3大技能(1) 专业技能(2) 管理技能(3) 概念技能5.管理者绩效提升的五项工作（1）绩效管理（2）工作分工（3）执行力打造（4）培训辅导（5）激励团队第二讲：考核有道，齐力断金-绩效管理的价值与意义1.什么是绩效管理绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 2.为什么要做绩效管理（如何用绩效管理激励优秀员工）3.如何通过绩效管理做蛋糕、分蛋糕、享受成果4.绩效管理是管理者领导力的重要职责案例分析：王经理对团队的管理有哪些问题？如何改进管理方式？5.绩效管理的误区（1）只有处罚没有奖励（2）只有结果没有过程（3）只有计划没有监督（4）只有批评没有鼓励6.为什么绩效管理会目标达不成案例分析：刘玉的困惑？为什么团队的业绩越来越差，绩效管理问题出在哪里？7.员工绩效管理流程（1）组织目标分解（2）绩效计划（3）绩效辅导（4）绩效评估（5）绩效面谈8.如何设定绩效目标9.绩效管理的PDCA法（1）计划（2）执行（3）监督（4）改进10.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第三讲：用人所长，高效管理-工作授权&工作监督1.团队成功协作的3个要素（1）分工（2）合作（3）授权案例分析：小和尚撞钟的故事对各位管理者有什么启示2.工作授权的性质与分类3.工作授权6步法情景演练：请给你的下属做一次工作授权4.团队协作准备度分析与工作委派行为分组研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式（1）R1：无能力无信心 S1：告知式指令式（2）R2：无能力有信心 S2：推销式启发式（3）R3：有能力无信心 S3：鼓励式参与式（4）R4：有能力有信心 S4：授权式第四讲：知行合一，速度致胜-个人执行力&团队执行力打造1.如何理解执行力：个人与组织2.个人执行力缺失的4个原因（1）缺乏目标（2）缺乏激情（3）缺乏毅力（4）缺乏沟通案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员3.执行力就是结果导向 4.执行的4个法则（1）服从法则：规则至上（2）目标法则：锁定重点（3）裸奔法则：没有退路就是出路（4）团队法则：利他就是利已5.团队执行力提升5大举措（1）找会执行的人（2）做执行者领导（3）提高制度的执行力（4）培养下属的执行力（5）建立执行文化第五讲：绩效改进，工作提升-绩效辅导与反馈案例分析：团队的员工随时在变化，王经理应该怎么管理？1.JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（1）公共区（2）盲区（3）隐私区（4）潜能区2.辅导GROW模型（1）回顾目标（2）厘清现实（3）讨论方案（4）下一步计划情景演练：小组三人一组，一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈3.三分钟辅导面谈（1）报告准确率低的辅导（2）业绩下滑的辅导4.积极性反馈和改进性反馈意义（1）正向反馈-对自信和动机产生影响（2）负向反馈-对行为、表现、学习产生影响互动练习：盲投的反馈练习5.BET正面反馈，表扬优点（1）表扬员工具体行为（2）说明工作的重要性及贡献（3）感谢员工付出努力情景演练：团队李平通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈6.AID负面反馈，提出要求（1）行为（2）影响（3）要求改进情景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈第六讲：留人有心，团队稳定——下属与团队激励1.员工能量值与激励的关联2.员工为什么会离开？案例研讨：员工为什么会离职3.激励的5大技巧寻找源动力：马斯洛需求理论4.激励的5个法则法则一：动力法则二：认可法则三：参与法则四：看见进步法则五：找到每个人的动力导火索案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属陆路？案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属赵想？5.零成本激励的方法第七讲：高效沟通与跨部门协作1.如何有效下达命令1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）语气平等4）确认下属理解5）你的支持6）让下属提出疑问7）给予辅导2.如何高效商讨问题1）倾听2）多发问和鼓励3）不指示4）不评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通3.跨部门沟通3种方式（退缩、侵略、积极）4.积极应对7招工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通

• 苏洁：向团队要绩效-管理效能与人员效能提升: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。二、课程收益1．认知管理者经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；2．学习HR绩效管理、目标管理的方法，帮助低绩效员工提升业绩，淘汰不合格员工；3．掌握低成本激励员工的技巧，实施在岗专业培训，用心留住人才，使公司高潜人才库充盈；4．学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧。三、课程时长 6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群管理者及员工等课程大纲（第一模块）0.5天第一讲：不忘初心方得始终---思维认知、角色定位与职责案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？小测试：管理者思维对错分析1.带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导2.管理者认清角色定位的价值与意义（1）认清形势（2）找对位置（3）比准对象分组研讨：王经理在管理上有哪些问题？他应该应用什么管理策略对团队实施管理？3．管理者的4大改变方向（1）思维改变（2）工作重心（3）时间分配（4）管理技能自我思考？你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型4．管理者应具备的3大技能(1) 专业技能(2) 管理技能(3) 概念技能5.管理者效能提升的4项工作（1）内部选才外部招聘（2）绩效管理（3）培训辅导（4）激励团队第二讲：考核有道，齐力断金-用才（团队）1.什么是绩效管理绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 2.为什么要设立绩效目标3.员工绩效管理流程（1）组织目标分解（2）绩效计划（3）绩效辅导（4）绩效评估（5）绩效面谈（6）评估结果适用4.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”角色演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈5.低绩效行为的管理流程（1）指出差距（2）说明影响（3）寻找原因（4）提出要求角色演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈第三讲：激励有心，团队稳定-留才（团队）1.员工能量值与激励的关联2.员工为什么会离开？（1）钱没到位（2）心受委屈（3）前途渺茫分组研讨：员工因为什么原因离职？3.寻找源动力：马斯洛需求理论分组研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？4.我们可以做哪些激励（1）物质激励（2）精神激励（3）培训激励（4）参与激励（5）目标激励（6）情感激励（7）信任激励（8）晋升激励（9）荣誉激励（10）榜样激励分组研讨：视频中管理者对下属做了哪些激励？5.激励的双因子理论第四讲：沟通有方，关系和谐案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、向下沟通1. 与下属沟通的大障碍1）认为下属应该做好2）天天沟通，事事沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备1．工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通（第二模块）0.5天第一讲：职场礼仪一、仪态举止1)肢体语言2)站姿3)坐姿4)行走二、电话礼仪1)时间空间时长2)内容（问候对方、自报家门、必备用语、所为何事、告别用语）三、介绍礼仪1)介绍的顺序2)握手姿势3)交换名片四、接待礼仪第二讲：职场高效沟通案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？一、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考二、与上司沟通的六大障碍障碍一：只谈问题、不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：自命清高障碍四：关注点不对称障碍五：信息不对称障碍六：归罪于外第三讲：跨部门合作与沟通团队练习：找到团队中的事件发生者，最先完成任务的小组获胜一、跨部门协作之理解部门墙1.跨部门协作如此重要1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职分组研讨：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.多米诺效应，如何一个影响多个3.跨部门协作原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦二、跨部门协作之沟通技巧&冲突解决1.如何看待部门之间的冲突2.处理冲突的5大方法(强迫、迁就、回避、合作、妥协)3.处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决

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