苏洁：管对工作，理好人心—高绩效团队搭建与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21874

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适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；
● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；
● 学习管理者的HR专业技能，实操选才招聘技巧、考核淘汰下属、低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一模块：管理者思维认知
第一讲：管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象

第二模块：管理者胜任力模型
案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
第一讲：管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 解决专项工作
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型

第二讲：管理者的必备能力
一、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
二、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
三、管对工作的5大任务
1. 目标管理
2. 计划控制
3. 分工协调
4. 推动执行
5. 效率提升
三、理好人才的5大任务
1. 内部选才外部招聘
2. 绩效管理
3. 培训辅导
4. 激励团队
5. 360沟通

第四讲：方向大于努力——目标制定&目标分解
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
三、业绩目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 每日目标
四、目标分解遵循的四个要求
要求一：上下一致
要求二：资源保障
要求三：相到协调
要求四：平等尊重
五、目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”

第五讲：一切尽在掌握——计划制定&计划管控
一、计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
二、七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：计算时间（里程碑）
第五步：制定预算（人、财、物）
第六步：风险控制（识别、评价、预案）
第七步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份公司员工团建计划

第六讲：能用众力则无敌天下——工作任务委派&团队协作
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式

第七讲：知行合一速度致胜——团队执行力打造
团队讨论：如何理解执行力：个人与组织
一、个人执行力缺失的四个原因
原因一：缺乏目标
原因二：缺乏激情
原因三：缺乏毅力
原因四：缺乏沟通
案例研讨：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
——执行力就是结果导向
二、执行的四个法则
1. 服从法则：规则至上
2. 目标法则：锁定重点
3. 裸奔法则：没有退路就是出路
4. 团队法则：利他就是利已
三、团队执行力提升五大举措
举措一：找会执行的人
举措二：做执行者领导
举措三：提高制度的执行力
举措三：培养下属的执行力
举措四：建立执行文化

第八讲：效率是做好业绩的灵魂——工作效率提升方法&工具
高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳
一、提高工作效益的技巧
1. 选择高效率工具
2. 第一次把事情做好
3. 统筹安排平行工作
4. 事不宜迟速度制胜
测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力
二、提高效率的工具
1. 四象限法
2. 艾·维利工作法
3. 番茄工作法
4. 28法则
5. 高效接受工作
6. 利用碎片时间

第九讲：识人有术，志同道合——内部选才&外部招聘
案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？
一、人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
二、选才三重匹配
1. 企业文化
2. 团队
3. 职位
三、员工三类动机
1. 成就动机
2. 职业动机
3. 求职动机
案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值
测试：你是什么动机类型
动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机
四、面试实战技巧
1. 面试四项准备：熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息
2. 面试开始的技巧：破冰建立和谐
3．STAR面试法与漏斗式提问：环境、目标、行为、结果
4. 面试提问的技巧
1）引入式问题：渐入佳境
2）动机式问题：意欲何为
3）行为式问题：穷追猛打
4）应变式问题：暗藏玄机
5）情境式问题：身临其境
6）压近式问题：萃取真经
5. 面试结束的技巧
1）请应聘者提问
2）说明下一步程序
3）真诚感谢
4）做好面试记录
——读懂人心（听其言、观其行、察其色）
团队研讨：如何识别虚假信息
案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
工作场景演练：用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？

第十讲：用人有道，齐力断金——绩效管理&业绩提升
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
二、低绩效行为的管理流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 提出要求
4. 寻找原因
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈

第十一讲：育人有法，人才辈出——部属IDP发展&辅导
一、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
二、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
三、三分钟辅导面谈
1. 报告准确率低的辅导
2. 新生产机器测试前的辅导
3. 业绩下滑的辅导
第十二讲：留人有心，团队稳定——部属&团队激励
一、员工能量值与激励的关联
二、员工为什么会离开？
1. 钱没到位
2. 心受委屈
3. 前途渺茫
三、激励的5大技巧
1. 寻找原动力
2. 榜样的力量
3. 行为是最好的激励
4. 危机感
5. 鼓励与刺激的结合
寻找源动力：马斯洛需求理论
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？
四、激励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：看见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
五、零成本激励的方法

第十三讲：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧
案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？
一、有效沟通的CARE原则
1. 人不同沟通不同
2. 态度和意识
3. 相互尊重
4. 换位思考
二、向上沟通
1. 与上司沟通的六大障碍
障碍一：只谈问题、不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍三：自命清高
障碍四：关注点不对称
障碍五：信息不对称
障碍六：归罪于外
2. 接受指令的问题与解决方法
1）倾听
2）确认时间
3）及时澄清不明白之处
4）接受，表示执行
5）不要讨论
案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比
案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？
3. 汇报工作的方法
1）客观评价
2）汇报内容与计划相对应
3）不要单向汇报
4）关注上司的期望
5）及时反馈
工具：汇报的FAA框架
1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
2）重要的是你对情况的判断（Analysis）
3）后续要采取什么行动（Action）
工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作汇报
三、向下沟通
1. 与下属沟通的大障碍
1）认为下属应该做好
2）天天沟通，事事沟通，效率低
3）习惯于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2. 下达命令的技巧
1）遵循5W1H的原则
2）激发意愿
3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解
5）你会为下属做些什么
6）让下属提出疑问
7）有必要的话，给予辅导
3. 商讨问题技巧
1）注意倾听
2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
3）不要做指示
4）不要评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通

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• 苏洁：认证课程-复盘流程与复盘技术工作坊: 课程特色复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业员工课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一阶段：工作坊前期准备（线上沟通）工作坊前5-7个工作日1．提前发学员复盘案例（复盘案例模板EXCEL、复盘案例填写范本）2．每位学员填写1个复盘案例，回交班主任3．讲师所有案例中挑选优秀可用案例4-5个，按照案例分组（例如5个优秀案例，全场分为6组，每组一位案例提报人，不重复）4．案例提前打印或分发到学员群（工作坊现场每组研讨一个案例）第二阶段：工作坊现场实施（线下培训教室）第一讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术（授课60分钟）一、揭开“复盘”的面纱1. 复盘的三个关键词2. 复盘的由来二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一2. 为什么要复盘（联想的经验）案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘3. 谁要做复盘第二讲：复盘流程一-回顾目标（120分钟）一、回顾目标（授课40分钟）1）回顾目标三个关键问题2）回顾目标常见的坑二、小组共创研讨（30分钟）三、各小组呈现（每小组10分钟）以5个小时为例第三讲：复盘流程二-评估结果（120分钟）一、评估结果（授课40分钟）亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？评估结果三个关键问题回顾目标常见的“坑”二、小组共创研讨（30分钟）三、各小组呈现（每小组10分钟）以5个小时为例第四讲：复盘流程三-差异分析（150分钟）一、差异分析（授课60分钟）1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图二、小组共创研讨（40分钟）三、各小组呈现（每小组10分钟）以5个小时为例第五讲：复盘流程四-总结经验改进计划（80分钟）一、总结经验（授课40分钟）1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？二、小组共创研讨（40分钟）第六讲：各小组复盘成果方案展示（80分钟）一、各小组完整展示二、其他小组提问三、点评第七讲：复盘总结与QA（90分钟）一、复盘工具回顾工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型二、如何把复盘做到位1）参考者：开放的心态、真诚探询、聆听2）引导者：关注过程、保持中立、促进参与3）场域：人际规范、组织文化、领导行为三、复盘要点1）学习和提高是复盘的根本目的2）主观因素具有更大的提升空间3）对事不对人4）着重发掘关键要素和总结规律5）实践是检验真理的唯一标准四、学员Q&A第三阶段：复盘案例存档（线上沟通）工作坊后5个工作日一、工作坊结束后5个工作日，各组将复盘案例呈现在模板中（复盘案例模板EXCEL）二、上交班主任三、班主任选择企业的存档方式进行存档

• 苏洁：复盘工作坊: 课程特色复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；课程时间：3小时课程对象：员工课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术一、揭开“复盘”的面纱复盘：也称复局，自学为主，大量应用1. 复盘的三个关键词关键词一：亲身经历关键词二：过去关键词三：学习二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一1）情景规划2）协同创新3）案例研究4）复盘2. 为什么要复盘（联想的经验）1）知其然，知其所以然2）传承经验，提升能力3）拒绝重犯，规避陷阱4）总结规律，固化流程案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘三、团队复盘实战实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初行动的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：总结经验1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划

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