苏洁：人力资源如何上接战略下促业绩创新管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21824

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织发展人力资源最为重要

二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．人力资源如何上接战略，下启运营，成为业务老板的合作伙伴，从场景下学习业务梳理的工具，促进业务发展与运营；
4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长：2天 6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲：如何进行业务组织运营诊断
1．组织大图的逻辑与运营
2．麦肯锡7S模型

案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断
3．阿里巴巴六个盒子
4．六个盒子作用过程
5．应用场景

第三讲：如何和业务团队进行对话
1．如何组织管理者研讨
2．如何做岗位评估推导
3．行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准

第四讲：如何发展业务组织与业务人才
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1．人才盘点的定义
2．人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点（圆桌会议）
4)盘点结果应用
3．人才盘点产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
4．盘点会议实施

第五讲：如何建立企业人才测评体系
1．“硬”技能和“软”技能
案例分析：两位老板的对话，你得到什么启发？
2．冰山模型介绍
图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平
视频学习：如何冰山以下识人？
3．如何有效识别人员动机
（1）成就动机
（2）影响动机
（3）亲和动机
测试：动机测试？如何识别候选人的动机
4．如何用好员工动机，工作安排
（1）成就动机型-高挑战
（2）影响动机型-带徒弟
（3）亲和动机型-做关系
5．合适的人做合适的工作

第六讲：如何识别人际风格
1.人际风格的分类特征
小测试：你是什么人际风格
分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？
2.D指导型行为偏好
3.I影响型行为偏好
4.S关系型行为偏好
5.C思考型行为偏好
6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听

第七讲：如何精准选才与识人
1.面试开始的技巧：破冰建立和谐
2.面试进行时：如何提问
3.面试倾听的技巧
4.面试结束的技巧
5.STAR面试法与漏斗式提问
（1）环境
（2）目标
（3）行为
（4）结果
6.如何读懂人心
（1）听其言
（2）观其行
（3）察其色
7.如何识别虚假信息
8.面试官的商务礼仪

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• 苏洁：人力资源管理专家课-人员与组织效能提升: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：3天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲第一讲：人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）3.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）4.HR三支柱演变管理职责1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲：冰山以下识人法案例分析：两位老板的对话，你得到什么启发？1．冰山模型介绍图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平视频学习：如何冰山以下识人？2．如何有效识别员工工作动机（1）成就动机（2）影响动机（3）亲和动机测试：动机测试？如何识别下属的工作动机3．如何用好员工动机，工作安排和激励技术（1）成就动机型-高挑战（2）影响动机型-带徒弟（3）亲和动机型-做关系4．如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格5．如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍（1）指导型-开拓类工作（2）影响型-组织类工作（3）关系型-客户类工作（4）思考型-分析类工作第四讲：面试技巧1．面试4项准备（1）熟悉要求（2）设计问题（3）阅读简历（4）了解信息2．面试开始的技巧：破冰建立和谐3．STAR面试法与漏斗式提问（1）环境（2）目标（3）行为（4）结果4．面试提问的技巧（1）引入式问题：渐入佳境（2）动机式问题：意欲何为（3）行为式问题：穷追猛打（4）应变式问题：暗藏玄机（5）情境式问题：身临其境（6）压迫式问题：萃取真经5．面试倾听的技巧（1）要始终表现出对应聘者的尊重（2）先不要有什么成见或决定，密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪（3）必要时，将对方所说的予以提要重述（4）要留意他所表现的情绪，加以捕捉（5）善于倾听应聘者的弦外之音（6）注意对方尽量避而不谈的有哪些方面（7）用重复应聘者关键词的方式进行追问。6．面试结束的技巧（1）请应聘者提问（2）说明下一步程序（3）真诚感谢（4）做好面试记录7．如何读懂人心（1）听其言（2）观其行（3）察其色8．如何识别虚假信息角色演练：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？第五讲：人力资源组织与人才盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第六讲：人才发展与留用体系搭建1．人才发展冰山模型2．人才发展洋葱模型3．莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能4．人才发展体系构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法5．人才发展体系构建战略1)研究与开发2)体系评估与确认3)体系实施4)体系修正6．人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估7．如何设计人才发展培训8．如何做人才发展制度第七讲：人才培养体系搭建1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划第八讲：人力资源绩效融合1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效评价7．全面评价个人绩效8．个人评价等级和比例控制9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12．绩效结果应用

• 苏洁：人力资源管理专家课-人员与组织效能提升: 一、课程背景在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者、人事行政负责人等课程大纲第一讲：人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）3.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）4.HR三支柱演变管理职责1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲：组织诊断与组织发展1．组织大图的逻辑与运营2．组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）3．麦肯锡7S模型案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断4．阿里巴巴六个盒子5．六个盒子作用过程6．应用场景7．美世组织诊断全面框架8．六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能9．人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第四讲：人力资源组织与人才盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第五讲：人力资源绩效PBC管理实践1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效评价7．全面评价个人绩效8．个人评价等级和比例控制9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12．绩效结果应用第六讲：高潜人才后备计划1.管理者如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划

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