苏洁：人力资源如何上接战略下促业绩创新管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21820

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织发展人力资源最为重要

二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．人力资源如何上接战略，下启运营，成为业务老板的合作伙伴，从场景下学习业务梳理的工具，促进业务发展与运营；
4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长：6小时

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲：如何进行业务组织运营诊断
1．组织大图的逻辑与运营
2．麦肯锡7S模型

案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断
3．阿里巴巴六个盒子
4．六个盒子作用过程
5．应用场景

第三讲：如何和业务团队进行对话
1．如何组织管理者研讨
2．如何做岗位评估推导
3．行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准

第四讲：如何发展业务组织与业务人才
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1．人才盘点的定义
2．人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点（圆桌会议）
4)盘点结果应用
3．人才盘点产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
4．盘点会议实施

第五讲：如何做好绩效管理
1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2．PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
4．PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）
6．绩效评价

7．全面评价个人绩效
8．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
9．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
10．绩效结果应用

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• 苏洁：人力资源管理专家课-人员与组织效能提升: 一、课程背景在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者、人事行政负责人等课程大纲第一讲：人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）3.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）4.HR三支柱演变管理职责1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲：组织诊断与组织发展1．组织大图的逻辑与运营2．组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）3．麦肯锡7S模型案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断4．阿里巴巴六个盒子5．六个盒子作用过程6．应用场景7．美世组织诊断全面框架8．六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能9．人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第四讲：人力资源组织与人才盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第五讲：人力资源绩效PBC管理实践1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效评价7．全面评价个人绩效8．个人评价等级和比例控制9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12．绩效结果应用第六讲：高潜人才后备计划1.管理者如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划

• 苏洁：人力资源管理市场化转型-构建HR三支柱八项职能: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型市场化人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；5．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者课程大纲第一讲：人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）3.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）4.HR三支柱演变管理职责1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲：人力资源战略工作规划1.企业发展第二曲线2.组织RPV模型（资源、流程、价值观）3.企业成功=战略*执行4.HR管理平台搭建1)基本保障2)竞争平台3)成长平台4)事业平台5.企业发展五阶段，决定人力资源规划重点1)初始创业：日常事务2)职能发展：额外任务3)发展控制：管理专业4)功能整合：协调功能5)组织发展：三张地图6.组织发展三张地图1）战略地图2）组织地图3）人才地图7.基于战略整合的HR规划（战略、财务、客户、运营、组织）分组研讨：绘制本企业人力资源部的战略地图案例学习：某企业基于战略整合的HR战略地图第四讲：人力资源敏捷组织设计分组研讨：人力资源工作应该在哪一点施加作用？1．组织四大功能（定位、目标、协调、制约）2．九型组织架构不同设计，获取资源优势3．安东尼结构管理层次1)战略规划层2)战术计划层3)运行管理层案例研讨：帮助案例企业设计管理层次，并从组织效率的角度说明理由4．管理层次VS管理幅度5．集分权管理模式与管理尝试6．组织有效性评估（刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制）7．权限金字塔案例研讨：某企业审批权限金字塔8．不同行业企业基本职能的典型形式案例学习：战略发展部案例学习：财务部9．职能分解方法1)行业特点设计和调整2)企业外部环境分析3)企业规模分析设计10．组织部门化设计1)职能划分2)产品或服务划分3)地域划分4)顾客需求划分5)流程划分6)渠道划分7)项目划分8)关键职能案例研讨：某企业的部门设计与转型第五讲：人力资源组织诊断与组织发展1．组织大图的逻辑与运营2．组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）3．麦肯锡7S模型案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断4．阿里巴巴六个盒子5．六个盒子作用过程6．应用场景7．美世组织诊断全面框架8．六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能9．人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第六讲：人力资源岗位价值与层级评估1．岗位价值评估的意义2．人力资源管理的3P付薪模型3．岗位评估原则4．岗位评估价值1)明确岗位级别2)清晰职位序列3)确定等级晋升4)了解岗位关系5)职称体系参考6)领导岗位发展7)设计薪资结构8)职位与任职者盘点5．评估过程1)挑选标杆岗位2)做出职位描述3)评估委员会4)沟通培训5)评估职位6)确认应用6．岗位评估模型与实际操作第七讲：人力资源人才标准胜任力模型搭建1．人才标准在企业中的应用案例分析：各企业人才标准2．胜任力冰山模型3．胜任力洋葱模型4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5．胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6．胜任力模型构建战略1)研究与开发2)模型评估与确认3)模型应用7．胜任力词典8．人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估9．如何做组织与环境特点推导10．如何组织管理者研讨11．如何做岗位评估推导12．行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术3)员工访谈CLOSE技术工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准第八讲：人力资源组织与人才盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用3．人才盘点五步论4．人才盘点产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划5．盘点会议实施6．人才盘点全景图第九讲：人力资源绩效PBC管理实践1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效评价7．全面评价个人绩效8．个人评价等级和比例控制9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12．绩效结果应用

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