苏洁：人力资源管理专家课-人员与组织效能提升

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？
如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？
对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？
如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？
本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。

   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。

二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长：3天，6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲：人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）

3.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等
5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求

第三讲：冰山以下识人法
案例分析：两位老板的对话，你得到什么启发？
1．冰山模型介绍
图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平
视频学习：如何冰山以下识人？
2．如何有效识别员工工作动机
（1）成就动机
（2）影响动机
（3）亲和动机
测试：动机测试？如何识别下属的工作动机
3．如何用好员工动机，工作安排和激励技术
（1）成就动机型-高挑战
（2）影响动机型-带徒弟
（3）亲和动机型-做关系
4．如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍
测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格
5．如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍
（1）指导型-开拓类工作
（2）影响型-组织类工作
（3）关系型-客户类工作
（4）思考型-分析类工作

第四讲：面试技巧
1．面试4项准备
（1）熟悉要求
（2）设计问题
（3）阅读简历
（4）了解信息
2．面试开始的技巧：破冰建立和谐
3．STAR面试法与漏斗式提问
（1）环境
（2）目标
（3）行为
（4）结果
4．面试提问的技巧
（1）引入式问题：渐入佳境
（2）动机式问题：意欲何为
（3）行为式问题：穷追猛打
（4）应变式问题：暗藏玄机
（5）情境式问题：身临其境
（6）压迫式问题：萃取真经
5．面试倾听的技巧
（1）要始终表现出对应聘者的尊重
（2）先不要有什么成见或决定，密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪
（3）必要时，将对方所说的予以提要重述
（4）要留意他所表现的情绪，加以捕捉
（5）善于倾听应聘者的弦外之音
（6）注意对方尽量避而不谈的有哪些方面
（7）用重复应聘者关键词的方式进行追问。
6．面试结束的技巧
（1）请应聘者提问
（2）说明下一步程序
（3）真诚感谢
（4）做好面试记录
7．如何读懂人心
（1）听其言
（2）观其行
（3）察其色
8．如何识别虚假信息
角色演练：
根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？

第五讲：人力资源组织与人才盘点
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1．人才盘点的定义
2．人才盘点计划
3．人才盘点设计
4．如何设计人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点（圆桌会议）
4)盘点结果应用
5．如何做好人才盘点六步曲
1）以终为始明确目的
2）召开人才盘点会议
3）设定盘点项目标准
4）调查取证验证结果
5）拟定盘点行动计划
6）跟踪盘点实施效果
6．如何做好人才盘点七大产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
7．盘点会议实施
8．人才盘点全景图

工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
9．人才盘点结果公布
10．如何辅导员工写IDP
11．如何写一流的人才盘点报告
案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。
12．人才盘点10大应用工具
1)组织地图
2)战略解码
3)管理者调研表
4)测评问卷
5)360调研
6)敬业度调研
7)圆桌会议
8)人才介绍表
9)人才地图
10)员工发展IDP

第六讲：人才发展与留用体系搭建
1．人才发展冰山模型
2．人才发展洋葱模型
3．莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
4．人才发展体系构建的三种方法
1)归纳法
2)推导法
3)引用修定法
5．人才发展体系构建战略
1)研究与开发
2)体系评估与确认
3)体系实施
4)体系修正
6．人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
7．如何设计人才发展培训
8．如何做人才发展制度

第七讲：人才培养体系搭建
1.如何解决人员效能问题
1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用
2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应
3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应
4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值
2.如何提升人才能力
1)师带徒机制
2)标杆导向制
3)竞赛择优制
4)接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
3.如何培养高潜人才
1)征求人才的意见
2)向部门举荐人才
3)引导人才硬技能
4)培养人才软技能
5)给机会承担责任
案例：某上市公司人才培养案例分析
4.如何提升高潜人才能力
5.如何组织人才发展训练营
1)项目设计
2)课程设计
3)行动学习
4)活动设计
5)班集建立
6)作业辅导
7)成果评估
8)发展计划

第八讲：人力资源绩效融合
1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2．PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
4．PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）
6．绩效评价

7．全面评价个人绩效
8．个人评价等级和比例控制
9．如何举行集体评议
10．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12．绩效结果应用