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苏洁:机会留给有准备的人-轻松应对内部竞聘做好职场发展

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 工作技能

课程编号 : 21791

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适用对象

所有需要竞聘上岗的学员

课程介绍

课程背景
竞聘上岗作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑企业文化的有效手段,能够打破因循守旧的传统观念,摒弃论资排辈的落后体制,真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识,鼓励员工不断创新,实现自我提升,为组织注入新的活力,同时强化员工的使命感与责任感。在竞聘之前,以下这些问题我们要认真思考:
面试官喜欢什么样的简历?
如何通过简历提升内部竞聘的通过率?
面试过程中如何识别面试官动机,轻松应对发问?
面试过程中如何做到对答得体,提升面试竞争力?
各种面试方法,如何应对,才能获得高分?
本课程将从个人形象、工具方法、面试技巧三个方面,助力各位职场精英们在竞聘中脱颖而出,拿下理想的岗痊,助力实现完美职业生涯。
课程目标 
掌握优秀简历制作-提升关注度并塑造良好形象;
提升面试沟通技巧-迅速洞察面试官的面试动机;
掌握面试三种方法-轻松的应对面试官各种发问;
掌握四种类型面试官-快速摸清面试官提问动机。
课程学员
所有需要竞聘上岗的学员
课程时间
6小时
授课形式
分组模拟、提问促动、敏捷共创、训战结合,课堂启发式、互动式演讲和展示,包括但不限于:
* 案例研究和分析
* 实践敏捷团队管理模拟
* 模拟练习和角色扮演活动
* 分组讨论和策略开发
* 测评、情景模拟+观点判断+主题分享+疑问求证+引导总结+行动号召
面试工具
工具1:STAR表格
工具2:冰山模型分析
工具3:成就动机分析
工具4:面试评估表

课程大纲
第一章:破解面试方法篇之-结构化面试
一、结构化面试的3种形式
1、结构化面试
2、半结构化面试
3、非结构化面试
二、结构化面试4种必问问题
1、情景问题
2、工作知识问题
3、工作样本模拟问题
4、工作要求问题
三、结构化面试2大测试能力
1、一般能力
2、领导能力
四、结构化面试的5个阶段
1、热场阶段
2、导入阶段
3、核心阶段
4、确认阶段
5、结束阶段
五、结构化面试的经典6问应对技巧
(1)引入式问题:渐入佳境
(2)动机式问题:意欲何为
(3)行为式问题:穷追猛打
(4)应变式问题:暗藏玄机
(5)情境式问题:身临其境
(6)压迫式问题:萃取真经
六、结构化面试的7种提问方式应对技巧
开放式
封闭式
假设试
重复式
清单式
举例式
确认式
七、群体面试的方式与应对技巧

模拟面试:一对一结构化面试,现场请出3名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。
模拟面试:一对多结构化面试,现场请5名学员扮演求职者,老师扮演面试官,其他人员作为评价官,对求职者进行点评。。

第二章:破解面试方法篇之-行为STAR面试
一、STAR的组成要素-STAR 模型:
1、情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务;
2、目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么;
3、行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么;
4、结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么(积极的、消极的、有成效的、没收益的等)。
二、STAR面谈法中的正弦曲线原则
1、针对行为的情境和任务部分提问应对技巧
2、针对最成功之处提问应对技巧
3、针对最失败之处提问应对技巧
4、针对行为的结果提问应对技巧
三、面试官进行追问的应对技巧
1、追问的三种形式
非言语式
澄清问题式
扩展式
2、追问的5个注意事项
3、追问的5个特别关注点
4、注意肢体语言的暗示
模拟面试:一对一行为STAR面试,现场请出5名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。

第三章:收获篇-如何高效确定面试官发问动机
一、各类问题清单及答案
1、你临时接到加班任务,而你已安排好个人特别重要的私事,如何办?
2、当你和部门的一位事同事竞聘一个岗位,而领导更有意于你那位同事时,怎么办?
3、如果你的一份工作5年都没有机会提升,你认为是哪些方面出了问题?
4、在竞聘中你落榜了,你会如何自处?
5、你认为组织要提拔员工,会考虑哪些因素?
6、你喜欢什么类型的领导或你喜欢什么样的工作氛围?
7、请谈谈你过往的工作业绩?
8、你对竞聘的这个岗位的认知是?或你在这个岗位的优势或潜力是?
9、请给我一个给你机会的理由?或你如何开展你接下来的工作?
10、你怎么在一熟悉的领域或岗位上快速出成绩?
……
二、掌握肢体语言的技巧
工具:肢体语言辨识详解
三、面试礼仪塑造
1.职业化形象塑造:面试考官期待的形象
1)仪容修饰,注意细枝末节;
2)职业化举止训练:站姿、坐姿、走姿、手势(递接资料、握手);
3)阳光自信的表情神态:微笑训练、目光交流的技巧、致意礼仪。
2.面试交谈礼仪:注意声音形象,称呼和介绍、回答问题的礼节。
3.面试结束时的礼仪:结束的时间、告别的方式。
模拟面试:一对一结构化面试,现场请出3名学员,老师作为面试官,其他人作为评价官,对求职者进行点评。

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课程背景:在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开。古有“天生我材必有用”“实用人才即至公”,今有“人才是第一生产力”,人才的重要性不言而喻,这就注定选拔人才是重中之重。选才尽责,要“对”才,不凭感觉。很多企业尽管意识到人才的重要性,可在具体选人上却不得章法,选人仅仅凭借感觉,结果多半选才不准。选才尽责,识才不认高谈。伯乐要有一双慧眼,学会准确判断,听其言观其行,知其心察其所,多角度、全方位掌握人才表现。    本课程会站极大的发挥人效的角度上不断提升选才用才量才育才的能力,将企业人才变为人力资本,成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益:1.学习团队员工与业务全局分析,运用匹配度识人术,人岗匹配,搭建高绩效团队;2.学习员工动机与行为风格测评法,运用专业识人术,用人所长,搭建多样化团队;3.学习面试提问与判断技巧,准确掌握人才个性、能力、工作经验,打造个人影响力;4.掌握面试综合技巧,听其言观其行,知其心察其所,多角度、全方位进行人才建设;5.学习如何对团队进行管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。课程时间:2天,6小时/天课程对象:人力资源团队、企业面试官、人资经理、业务骨干等课程形式:角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习课程大纲导入:得人才者得天下——人才的重要性案例分析:刘邦为什么赢了项羽?刘备为什么可以三分天下?案例分析:新东方董宇辉促进新东方股价提升第一讲:识人有术,志同道合-内部选才一、团队匹配识人术案例分析:两位老板的对话1.帮助员工找对位置2.用人注重全盘匹配性1)企业文化2)团队3)职位3.评估潜质(冰山模型):能力表现与业绩结果的关系4.人才画像:把合适的人在合适的时间放在合适的位置视频学习:冰山以下潜力识人术5.分析员工岗位匹配度1)岗位地图2)员工ASK组合3)团队SWOT分析4)梯队分析5)人才盘点九宫格6)员工准备度分析7)员工管理象限6.职场兴趣三角模型二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要?(行为被动机所驱动以获得自我价值)小测试:分析自身动机类型2. 动机类型(分析、识别、适合岗位)1)成就动机2)影响动机3)亲和动机案例研讨:三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机?他们适合哪种工作?如何用好这三名员工三、员工个性识人术测试:自己的DISC风格?如何识别下属的DISC风格1.不同人际风格特征2.人际风格辨别技术(观察、聆听、提问)3.如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长,做到事半功倍1)指导型-开拓类工作2)影响型-组织类工作3)关系型-客户类工作4)思考型-分析类工作四、标准面试识人术1. 面试4项准备(熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息)2. 面试开始流程(破冰建立和谐)3. STAR面试法漏斗式提问(环境、目标、行为、结果)4. 面试结束流程(应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录)第二讲:选人有方,协作共赢-外部面试一、标准面试识人术1.面试八大误区1)仓促上阵2)靠感觉不专业3)角色模糊4)态度不平等5)选择相似者6)晕轮效应7)轻易承诺8)寻找超人2.面试十大原则(充分尊重、规范操作、营造氛围等)3.面试四项准备(熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息)4.面试评估范围(人力资源部评估、部门面试者评估)5.面试五阶段技巧分析1)关系确认阶段2)导入阶段3)核心阶段4)确认阶段5)结束阶段6.关系确认阶段(破冰建立和谐)7.面试问题设计(职业发展、业绩点、疑惑点)8.面试提问技巧(设计少而精、关键问题要深挖)9.行为面试法(用过去的工作经历预测未来行为、识别关键工作要求、总结行为样本)10.STAR面试法漏斗式提问(环境、目标、行为、结果)案例分析:王总的面试有什么问题?你有什么具体建议提供给王总,请为王总重新设计面试提纲?11.面试控制技巧(逻辑提问、时间管理、手势、集中提问)12.面试结束流程1)应聘者提问2)下一步程序3)真诚感谢4)面试记录13.与候选人薪酬谈判技巧14.面试技巧总结(发现简历疑点、多问少讲、电话筛选、暗示结束时间等)二、判断真假识人术1. 面试提问问题组合1)引入式问题2)动机式问题3)行为式问题4)应变式问题5)情境式问题6)压迫式问题2. 面试倾听技巧1)重视对方情绪2)予以提要重述3)留意微表情4)关注避而不谈内容3. 用重复应聘者关键词方式进行追问4. 如何读懂人心(听其言、观其行、察其色)5. 如何识别虚假信息1)倾听语言表达2)观察手式表情3)注意肢体语言案例研讨:根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像工作场景演练:两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?第三讲:量人有法——员工绩效考核与管理一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨:从这些问话里,能否听出每个人的状态?经理应该如何应对?三、员工辅导方式1.业绩优-BET反馈2.业绩中-辅导 3.业绩差-行为指导四、低绩效行为指导流程1. 指出差距2. 说明影响3. 寻找原因4. 提出要求工作场景演练:两人一组,用学习到的方法,对张兰进行低绩效行为的反馈五、高绩效行为BET正面反馈1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练:团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作,请对他进行BET正面反馈六、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练:李青是你团队一名成员,近期因为业绩突出获得了晋升,但是晋升后却没有做出较好的业绩,请你对他进行一次辅导第四讲:辅导有法,人才辈出(人才培养)案例研讨:从这些问话里,能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素(1)知道做什么(工作和目标)(2)知道怎么做(态度知识技能)(3)想做好工作(工作动力)(4)有精力去做(克服困难)(5)有时间去做(时间)2. 员工培养721法则(70%经验学习、20%标杆学习)3. 不同员工培养方式(OJT、辅导、反馈、指导)二、员工在岗培训-OJT(五步法)视频学习:班长史进对许三多实施OJT1.OJT五步法第一步:开启讨论第二步:澄清第三步:提出方案第四步:行动计划第五步:总结重点工作场景演练:领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗,使辅导工作无处不在(公共区、盲区、隐私区、潜能区)案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么做?2. 辅导GROW模型操作动作1)回顾目标2)厘清现实3)讨论方案4)下一步计划3. 辅导四大核心能力(聆听、发问、区分、回应)工作场景演练:两人一组,用辅导方法,丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1)报告准确率低辅导2)“新生产机器”测试前辅导3)业绩下滑辅导 

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