付小东：情境领导——根据不同下属状态的权变管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21475

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适用对象

中层管理者

课程介绍

课程背景：

情境领导是所有管理人员的必修课程。此课程让所有带人经理，具备灵活的、有效的管理风格和方法。

管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

情境领导®II是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。

对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II将帮助他们成长。运用情境领导®II的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。

情境领导®II的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。

课程收益：

知识

1.员工的不同发展阶段和四种领导型态

2.如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工

3.建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展

4.怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境

5.使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响

技能

1.诊断在关键任务环境中员工的发展阶段

2.在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言

3.发展主动性高、生产力强的团队成员

4.调整自己的领导型态，以适应不同的情境

5.学会怎样指导员工，怎样支持员工

6.提高沟通技巧

个人和组织收获

1.在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织

2.调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标

3.建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现

4.建立一种共同的语言和行动准则

5.增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动

6.建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍

7.提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题

8.降低员工流失率和旷工率

9.提高员工保留率

10.提升个人和组织生产力

11.全方位提升工作满意度和团队士气

12.提高内部和外部客户服务水平

13.建立领导力标杆

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层管理者

课程方式：讲授、研讨、游戏、案例分析、多媒体演示等

课程大纲

第一讲：未来领导力

一、管理面临的新挑战

1.外部挑战——信息时代带来的冲击

2.内部挑战——生力军涌现

3.自我挑战——观念与能力提升

二、领导力的发展

1.个人英雄VS团队领袖

2.管理者VS领导者

3.传统领导力VS影响力

三、组织管理的五种权力

1.强制性权力

2.法定性权力

3.奖赏性权力

4.专长性权力

5.参照性权力

第二讲：信念和基石：情境领导模型

一、员工的四种发展职业阶段

1.D1阶段——能力弱但工作意愿强

2.D2阶段——能力平平但工作意愿低

3.D3阶段——能力中等或强，但工作意愿不定

4.D4阶段——能力强且工作意愿高

二、D1阶段应对策略

1.高指导行为

2.低支持行为

三、D2阶段应对策略

1.高指导行为

2.高支持行为

四、D3阶段应对策略

1.低指导行为

2.高支持行为

五、D4阶段应对策略

1.低指导行为

2.低支持行为

第三讲：诊断：情境领导的第一项技能

一、四种类型的员工

1.指挥型

2.影响型

3.思考型

4.支持型

二、指挥型员工性格剖析

1.基本特点

2.优势

3.劣势

三、影响型员工性格剖析

1.基本特点

2.优势

3.劣势

四、思考型员工性格剖析

1.基本特点

2.优势

3.劣势

五、支持型员工性格剖析

1.基本特点

2.优势

3.劣势

第四讲：灵活性：情境领导的第二项技能

一、工作布置六部曲

1.背景说明

2.责权明确

3.任务要求

4.任务反馈

5.期限设定

6.任务确认

二、授权评估

1.可以授权的三种情况

2.不宜授权的三种情况

三、授权的五大原则

1.权责相符

2.考虑实际

3.提供帮助

4.用人不疑

5.不要弃权

四、授权的五大层次

1.斩而不奏

2.先斩后奏

3.先奏后斩

4.启奏

5.听旨

五、影响沟通五部法

1.营造氛围

2.探寻观点

3.构建共鸣

4.处理冲突

5.达成一致

六、影响沟通六大技巧

1.从编解码分析

2.提问反馈：引导技术

3.同理心及标准

4.漏斗原理：去中间化

5.注重行为，少下结论

6.延迟判断，系统性思维

七、冲突管理

1.冲突的本质

2.冲突的六大根源

3.冲突处理六大步骤

4.冲突处理五大策略

第五讲：建立伙伴关系：情境领导的第三项技能

一、移情技术——营造互信氛围

1.互信是建立伙伴关系的核心与前提

2.营造互信氛围四要素

二、个人品牌塑造

1.认识你的品牌特征

2.决定个人品牌的六个基本要点

三、双赢思维

1.人际关系的六种思维模式

2.建立恩惠银行

四、影响行为的三驾马车

1.个人驱动力

2.组织驱动力

3.环境驱动力

五、激励的四个误区

1.金钱至上

2.形成规律

3.总是需要

4.只奖不罚

六、激励的三大原则

1.奖胜于罚

2.复胜于单

3.心胜于物

七、赞美下属三大法宝

1.广而告之法

2.对比赞美法

3.制造意外法

八、批评下属四大策略

1.先扬后抑法

2.对比激将法

3.间接批评法

4.含蓄幽默法

九、批评下属六大注意

1.当众批评

2.狐假虎威

3.居高临下

4.秋后算账

5.挖苦讽刺

6.人身攻击

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• 付小东：齐心—医药行业经理人员管理能力精萃: 课程背景医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。医药销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战。解决典型问题：1）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留2）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责3）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选出真正需要的人才■ 掌握招聘面试的流程和技巧，评估出候选人真正的能力水平。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新任带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）：课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：执行力管理三要素工具三：协访辅导对话流程、跟进表单工具四：领导风格改善记录表工具五：高效招聘常用问题课程大纲（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）导入：1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：立事——对下属如何进行绩效管理一、什么是“执行力差”1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议二、前提要明——澄清任务和确保胜任1. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付2. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探——由人完成任务，就必须要“监控”1. 如何建立监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第二讲：育人——使用辅导技巧培育下属能力一、如何培训下属技能1、培训下属的意义 2、培训下属的流程3、培训下属技能演练二、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考三、改进型辅导教练对话1. 改进辅导认知1）改进辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）改进型辅导谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导第三讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）3. 下属发展的四个阶段1）有心无力（D1）2）无心无力（D2）3）半心半力（D3）4）全心全力（D4）视频：判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第四讲：识才——精准高效选才招聘一、选对人才的重要性——带人经理组建高绩效团队必须选好人才——选才失败会带来巨大代价（生意机会、团队影响、财务）讨论：选才时的困惑与挑战二、有效地识别与评估人才视频：给这个面试来“找茬”1. 收集行为事例工具：STAR视频互动：视频中的事例缺哪个元素？练习：STAR造句2. 行为事例的三种形态1）完整的行为2）虚假的行为3）理想性和引导性问题转为行为视频：如何用追问进行事例的STAR互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准）——企业价值观决定红线——工作标准和地点对候选人的影响案例：外资、内资、初创型、大型企业选人差异工具：判断动力匹配度的问题清单2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗四、掌握招聘选才的必要流程1. 先明确岗位能力模型/画像2. 筛选分析简历（关注疑点）3. 进行有效的面试4. 与多名面试官交换意见5. 给面试者交待角色演练：针对某简历，进行面试演练

• 付小东：齐心—医药行业经理人员管理能力精萃: 课程背景中高层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中基层经理们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。 “因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。医药零售销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右，其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门，管理生态也还在逐渐成熟过程之中。医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。新生代的不断加入，能否拿得起零售业务，给管理带来全新要求。受国家政策的影响，必须寻找更多可能业务空间和营销创新。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与试用期保留■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 了解团队的不同发展阶段，如何组建团队，基于工作倾向打造融合、高效团队课程时间：2天，6小时/天课程对象：新任带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）：课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：下属员工发展状态评估工具三：辅导教练对话流程工具四：领导风格改善记录表工具五：工作风格测评工具六：团队发展阶段评估课程模型：课程大纲（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）导入：讨论：新时期您管理团队的感受？1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：明理——带人经理的角色认知一、带人经理的工作任务1、案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？练习：我们的工作任务是有哪些2、管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？——忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……二、带人经理的全新角色1、 “管理”与“领导”1）管理的定义2）领导力要义案例分析：三国演义（二）——关羽面对挑战，应该如何调整？2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应3、新时期领导力新要素4、管理者的工作内容1）自我管理2）工作管理3）人员管理5、医药行业经理的一般学习地图三、管理者的观念和行为转变1、业务骨干与管理者的区别1）管理者与骨干员工对比2）管理者与骨干员工能力坐标2、角色转变的困难的原因² 能力差异² 角色惯性与角色惰性² 成就感缺失² 定位模糊3、四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理四、带人经理的角色误区1、常见定位误区² 士皇帝² 民意代表² 领袖² 错位² 传声筒2、中基层管理者的两种病症² 新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和）² 老管理者并发症（经验主义、好好先生）第二讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）3. 下属发展的四个阶段1）有心无力（D1）2）无心无力（D2）3）半心半力（D3）4）全心全力（D4）视频：判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第三讲：育人——辅导教练技术与激励挽留一、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考二、改进型与发展型辅导教练对话1. 实地辅导认知1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）2. 辅导对话技巧2）产生操作中的观察和反馈的技巧3）实地观察后谈话的流程和内容3.发展型辅导对话技巧1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验3）GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导三、激励员工与挽留谈话1、激发下属承诺1）承诺的三要素：能力、意愿、环境2）创造承诺的环境3）提高承诺的能力4）完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了2、激励方法l 1）团队士气的不同表现2）如何激励团队士气3）影响个人激励的因素4）有效激励的八个方式3、新生代激励1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点小组讨论：如何设计你目前工作的激励方式4、试用期员工保留1）员工保留的权衡因子2）寻找你团队试用期员工保留的因子3）挽留下属的谈话过程第四讲：雁行——打造融合高效的团队一、团队认知什么是团队团队与群体的差别团队精神二、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘三、团队管理四阶段1、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；2、团队管理3要点：1）阶段只能加速不能跳跃2）团队发展可能倒退3）分界线是模糊的；3.增进团队成员的互相理解，共识目标，共创价值。四、贝尔宾团队角色测试1、测试学员团队角色2、解读学员测试结果3、不同角色的对于目标推动的作用五、用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队

• 付小东：目标选才（DDI标准课程）: 课程背景：企业天天都在招人，医药行业也不例外。人才来了又走，走了又招，招聘的成本太大。千里马难寻，不一定是千里马罕见，而是伯乐没有用好的甄选方法与技巧。GE杰克韦尔奇如是说：在GE，永不授权的一件事是：选人！松下幸之助老先生如是说：企业即人，成也即人，败也即人！台湾经营之神王永庆如是说：在台塑只有选对人，才能做对事！团队的业绩达成，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，选拔出符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。在国家法规对制药行业的要求越来越严的时刻，能否选对真正需要的人，避免“暴雷”，显得更加重要。解决典型问题：面试中不知道该如何提问得到自己想要的答案应聘者滔滔不绝，但是哪些才是有用的信息面试后该如何评估应聘者的情况得出最终的选聘决定?课程收益：使学员明了低效招聘成本所造成的巨大损失；明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案；了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度；掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质；在面试中识别“谎言”和“面霸”帮助学员在人才招聘面试过程中做到稳、准、狠，找对人才。课程逻辑：课程大纲（1天）一、了解招聘与选才1. 讨论：医药行业带人经理面试选才常见的困惑2. 使用标准选才流程的好处3、低效招聘的影响1）低效招聘选才给组织造成的六大直接损失2）低效招聘选才给组织造成的五大无形损失二、选才流程与确定标准1、面试流程与注意事项1）求职申请表的重要性2）行为表现与面试相结合3）如何识别虚假信息案例分享：“俄罗斯套娃”现象2、明确招聘什么样的人——进行职位分析1）职位分析的具体内容2）案例分析:职位说明书视频讨论：这位面试官有什么问题？3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发1）胜任素质的冰山模型2）如何评估职位的胜任素质模型3）胜任素质的定义和分级4）如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力5）为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据4、招聘选才七大误区1）刻板印象2）相信介绍3）非结构性面谈4）寻找“超人”5）忽视情绪智能6）问真空里的问题7）反映性方法三、面试中的技巧1、面试前:如何准备与开场?1）了解面试分工表;2）掌握面谈的准备步骤;3）知道如何审核应聘者简历。2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗3、了解行为事例的STAR；1）什么是STAR？视频互动：视频中的事例缺哪个元素？2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？4、面试中：如何挖掘求职动机，确定对的人？1）了解动力适配性的概念及其重要性；2）知道常见的职位适配性激发因素；3）掌握了解动力适配性提问的技巧。5、面试中：如何控制气场，掌控全场？1）了解建立面试官的气场的方法；2）掌握面谈沟通的基本原则，建立开放、支持型的面谈氛围；3）了解掌控面谈节奏的窍门；4）掌握高效控场的三个技巧。6、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；2）掌握客观评价应聘者的方法；3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤四、面试演练用医药行业典型求职者简历作为模板通过场景化的挑战案例，让学员化身「游戏挑战」中的角色，立即应用所学，在模拟实操中不断加强对知识理解和应用

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