课程背景:
人才重要,工作强度大、与人打交道频繁的销售行业更是体会到人才选育用留的重要,否则团队战斗力会被太高的人才流动率而冲刷殆尽。
带人经理的管理水平,直接关系到下属的表现绩效,也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足,就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果,决定了组织团队成员的状态,决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用,需要建设高绩效团队,系统提升自己管理素能与管理能力,让自己能更加顺利的实现转变,掌握必备的管理概念,提升自我管理的能力,打造高执行力系统,提升自已的领导力,以实现组织的目标。
本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题,以及良性团队组建问题进行实操性培训,并撷取最新的管理理论精华。
课程目标:
● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。
● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能
● 如何招慕到合适的人,常见的招慕的途径和方法
● 如何对新人进行系统培训,防止流失
● 如何激励老员的工作积极性,共创双赢和谐的工作环境
● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧
● 掌握高效的团队协作与沟通技巧
● 建立团队合作工作气氛,培养良好工作文化与默契,进而建立高绩效的工作团队
课程特点:
实用性强:著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验,课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点,强调技能提升来解决管理问题。
操作性强:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具。
参与性强:理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到提升,课堂气氛热烈且发人深省。
课程逻辑:
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课程时间:2天,6小时/天
课程对象:一线/二线带人经理
课程方式:理论讲授(30%)+案例分析、互动交流、小组研讨(40%)+实操练习(30%)
课程大纲
前言:现代环境变化下对管理提出的挑战
第一讲:团队人才观
一、带人经理的管理观念
1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念
2. 带人经理常见的思想与管理误区
3. 一线管理者是经营者的替身
4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求
5. 管理者需更新底层逻辑(价值观)
6. 管理者的进阶之路
二、团队观
1、团队的十大要素
2、什么是良性的团队组织
3、什么是高绩效的团队
三、新时代的人员管理
1、新时代高流动下的人才管理理念
2、新生代管理的八大雷区(口号团建画饼考试……)
3、新生代管理的四大全新心态(非中心化、非统一化、非固定化、非长期化)
4、新生代可能无效的五大激励点
5、新生代可能有效的五大激励点
分组研讨:管理者日常管理案例实战训练
第二讲:人才招募面试
一、了解招聘与选才
1. 讨论:销售团队带人经理招募人才的常见的困惑
2. 使用标准选才流程的好处
3、低效招聘的影响
1)低效招聘选才给组织造成的六大直接损失
2)低效招聘选才给组织造成的五大无形损失
二、选才流程与确定标准
1、面试流程与注意事项
1)求职申请表的重要性
2)行为表现与面试相结合
3)如何识别虚假信息
案例分享:“俄罗斯套娃”现象
2、明确招聘什么样的人——进行职位分析
1)职位分析的具体内容
2)案例分析:职位说明书
视频讨论:这位面试官有什么问题?
3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发
1)胜任素质的冰山模型
2)如何评估职位的胜任素质模型
3)胜任素质的定义和分级
4)如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力
5)为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据
4、招聘选才七大误区
1)刻板印象
2)相信介绍
3)非结构性面谈
4)寻找“超人”
5)忽视情绪智能
6)问真空里的问题
7)反映性方法
三、面试中的技巧
1、面试前:如何准备与开场?
1)了解面试分工表;
2)掌握面谈的准备步骤;
3)知道如何审核应聘者简历。
2. 如何辨析“面霸”
1)看对问题的反应时间
2)分清“虚假”和“含糊”回答
3)分清“过度”展现
讨论:面霸就一定不能要吗
3、了解行为事例的STAR;
1)什么是STAR?
视频互动:视频中的事例缺哪个元素?
2)掌握通过行为事例(STAR)来进行提问及追问、
视频练习:如何对这个求职者进行STAR追问?
4、面试中:如何挖掘求职动机,确定对的人?
1)了解动力适配性的概念及其重要性;
2)知道常见的职位适配性激发因素;
3)掌握了解动力适配性提问的技巧。
5、面试中:如何控制气场,掌控全场?
1)了解建立面试官的气场的方法;
2)掌握面谈沟通的基本原则,建立开放、支持型的面谈氛围;
3)了解掌控面谈节奏的窍门;
4)掌握高效控场的三个技巧。
6、面试后:如何评估应聘者,最终选对人?
1)了解面试后客观评价应聘者的重要性;
2)掌握客观评价应聘者的方法;
3)掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤
第三讲:人才培育辅导
一、对下属的培育
1、 对下属培育的责任
ü 培育的必要性
ü 对下属培育的期待效果
ü 培育下属哪些能力
2、 培育下属的程序
ü 明确培育的原则方针
ü 理清工作资格条件
ü 掌握现实能力状况
ü 制定培训计划
ü 实施培育
ü 培育效果评价
ü 培育效果不好的原因
3、 以OJT为中心的培育实践
ü 员工入职对企业第一印象的重要性
ü OJT的障碍与机会
ü OJT方法举例:示范、批评、表扬
讨论:如何对待新加入员工
二、辅导教练技术
1、工作中辅导教练技术的分类(成功/发展型、进改型、处理不良绩效)
2、辅导教练要义
1)要义一:辅导教练在于激发每个人的潜力(绩效=潜能-干扰)
2)要义二:先改变思想,才能改变行为
3)要义三:用提问引发思考
3. 实地协访辅导认知
1)协访辅导的定义
2)对不同员工进行辅导的要有不同权重(根据潜力和自身能力进行九宫格分类)
4. 实地协访辅导对话技巧
1)协访前沟通的流程和内容
2)协访中观察和反馈的技巧
3)协访后谈话的流程和内容
练习:协访辅导后对话演练
视频欣赏与讨论:他为何没动力了
第四讲:执行力与绩效管理
一、优势管理
1. 木桶理论与优势管理
2. 让员工做擅长的事,会让效果加倍
3. 贝尔宾团队角色测试
4. 解读学员测试结果
5. 九种不同角色的特点分析
6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控
二、确保执行力
1、团队的“执行力”
1)做得不够
2)走上歪路
3)暗藏隐患
2、任务下达不是单向输出
1)要保持双向沟通
2)要尽可能交待任务背景
3)澄清阶段性复杂任务
4)明确标准:没有标准就没能交付
3、确保下属胜任的方法
1)预判下属能力与工作的匹配度
2)适当做行为指导和辅导
3)对工作技能进行复制培训的方法
练习:如何让下属掌握一项全新工作的运作方法
游戏互动:乐高积木
三、绩效面谈
视频欣赏与讨论:这位经理的苦恼
1、绩效谈话的恶梦
2、如何应对棘手的被评估者
3、一般表现(表扬肯定和事情追责)谈话技巧
4、周期性绩效谈话流程与技巧
1)回顾过去的绩效
2)讨论现在的问题
3)展望将来的发展
4)行动计划
第五讲:激励与挽留
一、如何激励团队士气
视频欣赏与讨论:他为何没动力了
1、士气的不同表现
2、影响激励的因素
3、保健因素与激励因素
4、有效激励的八个方式
5、如何激活“老油条”
6、回归到马斯洛需要层次理论
视频:要对正面行为进行及时反馈
二、需求不满的对应和管理
案例:为何发生工作满意度下降
1、下属需求不满的发生和表现
2、需求不满的行动和影响
3、对需求不满的指导和耐性
4、对需求不满的处理
三、启发下属良好的态度
案例:为什么都不愿意参加培训
1、态度通过行动表达出来
2、工作态度形成的过程
3、启发下属态度的方法:原因、经验、需求
4、管理者自身的良好态度
四、人才挽留
1、人才保留的因素分析
2、人才挽留的对话
练习:人才挽留对话