付小东：快消行业销售团队人才的选育用留

课程背景：

人才重要，工作强度大、与人打交道频繁的销售行业更是体会到人才选育用留的重要，否则团队战斗力会被太高的人才流动率而冲刷殆尽。

带人经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。

本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题，以及良性团队组建问题进行实操性培训，并撷取最新的管理理论精华。

课程目标：

● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。

● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能

● 如何招慕到合适的人，常见的招慕的途径和方法

● 如何对新人进行系统培训，防止流失

● 如何激励老员的工作积极性，共创双赢和谐的工作环境

● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧

● 掌握高效的团队协作与沟通技巧

● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队

课程特点：

实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。

参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。

课程逻辑：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线/二线带人经理

课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）

课程大纲

前言：现代环境变化下对管理提出的挑战

第一讲：团队人才观

一、带人经理的管理观念

1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念

2. 带人经理常见的思想与管理误区

3. 一线管理者是经营者的替身

4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求

5. 管理者需更新底层逻辑（价值观）

6. 管理者的进阶之路

二、团队观

1、团队的十大要素

2、什么是良性的团队组织

3、什么是高绩效的团队

三、新时代的人员管理

1、新时代高流动下的人才管理理念

2、新生代管理的八大雷区（口号团建画饼考试……）

3、新生代管理的四大全新心态（非中心化、非统一化、非固定化、非长期化）

4、新生代可能无效的五大激励点

5、新生代可能有效的五大激励点

分组研讨：管理者日常管理案例实战训练

第二讲：人才招募面试

一、了解招聘与选才

1. 讨论：销售团队带人经理招募人才的常见的困惑

2. 使用标准选才流程的好处

3、低效招聘的影响

1）低效招聘选才给组织造成的六大直接损失

2）低效招聘选才给组织造成的五大无形损失

二、选才流程与确定标准

1、面试流程与注意事项

1）求职申请表的重要性

2）行为表现与面试相结合

3）如何识别虚假信息

案例分享：“俄罗斯套娃”现象

2、明确招聘什么样的人——进行职位分析

1）职位分析的具体内容

2）案例分析:职位说明书

视频讨论：这位面试官有什么问题？

3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发

1）胜任素质的冰山模型

2）如何评估职位的胜任素质模型

3）胜任素质的定义和分级

4）如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力

5）为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据

4、招聘选才七大误区

1）刻板印象

2）相信介绍

3）非结构性面谈

4）寻找“超人”

5）忽视情绪智能

6）问真空里的问题

7）反映性方法

三、面试中的技巧

1、面试前:如何准备与开场?

1）了解面试分工表;

2）掌握面谈的准备步骤;

3）知道如何审核应聘者简历。

2. 如何辨析“面霸”

1）看对问题的反应时间

2）分清“虚假”和“含糊”回答

3）分清“过度”展现

讨论：面霸就一定不能要吗

3、了解行为事例的STAR；

1）什么是STAR？

视频互动：视频中的事例缺哪个元素？

2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、

视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？

4、面试中：如何挖掘求职动机，确定对的人？

1）了解动力适配性的概念及其重要性；

2）知道常见的职位适配性激发因素；

3）掌握了解动力适配性提问的技巧。

5、面试中：如何控制气场，掌控全场？

1）了解建立面试官的气场的方法；

2）掌握面谈沟通的基本原则，建立开放、支持型的面谈氛围；

3）了解掌控面谈节奏的窍门；

4）掌握高效控场的三个技巧。

6、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？

1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；

2）掌握客观评价应聘者的方法；

3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤

第三讲：人才培育辅导

一、对下属的培育

1、 对下属培育的责任

ü   培育的必要性

ü   对下属培育的期待效果

ü   培育下属哪些能力

2、 培育下属的程序

ü   明确培育的原则方针

ü   理清工作资格条件

ü   掌握现实能力状况

ü   制定培训计划

ü   实施培育

ü   培育效果评价

ü   培育效果不好的原因

3、 以OJT为中心的培育实践

ü   员工入职对企业第一印象的重要性

ü   OJT的障碍与机会

ü   OJT方法举例：示范、批评、表扬

讨论：如何对待新加入员工

二、辅导教练技术

1、工作中辅导教练技术的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）

2、辅导教练要义

1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）

2）要义二：先改变思想，才能改变行为

3）要义三：用提问引发思考

3. 实地协访辅导认知

1）协访辅导的定义

2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）

4. 实地协访辅导对话技巧

1）协访前沟通的流程和内容

2）协访中观察和反馈的技巧

3）协访后谈话的流程和内容

练习：协访辅导后对话演练

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

第四讲：执行力与绩效管理

一、优势管理

1. 木桶理论与优势管理

2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍

3. 贝尔宾团队角色测试

4. 解读学员测试结果

5. 九种不同角色的特点分析

6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控

二、确保执行力

1、团队的“执行力”

1）做得不够

2）走上歪路

3）暗藏隐患

2、任务下达不是单向输出

1）要保持双向沟通

2）要尽可能交待任务背景

3）澄清阶段性复杂任务

4）明确标准：没有标准就没能交付

3、确保下属胜任的方法

1）预判下属能力与工作的匹配度

2）适当做行为指导和辅导

3）对工作技能进行复制培训的方法

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、绩效面谈

视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼

1、绩效谈话的恶梦

2、如何应对棘手的被评估者

3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧

4、周期性绩效谈话流程与技巧

1）回顾过去的绩效

2）讨论现在的问题

3）展望将来的发展

4）行动计划

第五讲：激励与挽留

一、如何激励团队士气

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

1、士气的不同表现

2、影响激励的因素

3、保健因素与激励因素

4、有效激励的八个方式

5、如何激活“老油条”

6、回归到马斯洛需要层次理论

视频：要对正面行为进行及时反馈

二、需求不满的对应和管理

案例：为何发生工作满意度下降

1、下属需求不满的发生和表现

2、需求不满的行动和影响

3、对需求不满的指导和耐性

4、对需求不满的处理

三、启发下属良好的态度

案例：为什么都不愿意参加培训

1、态度通过行动表达出来

2、工作态度形成的过程

3、启发下属态度的方法：原因、经验、需求

4、管理者自身的良好态度

四、人才挽留

1、人才保留的因素分析

2、人才挽留的对话

练习：人才挽留对话