付小东：保险行业销售团队人才的选育用留

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 保险营销

课程编号 : 21479

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适用对象

一线/二线带人经理

课程介绍

课程背景：

带人经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。

本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题，以及良性团队组建问题进行实操性培训，并撷取最新的管理理论精华。

课程目标：

● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。

● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能

● 如何招慕到新鲜血液，以及保险行业常见的招慕的途径和方法

● 如何对新人进行系统培训，防止流失

● 如何激励老员的工作积极性，共创双赢和谐的工作环境

● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧

● 掌握高效的团队协作与沟通技巧

● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队

课程特点：

实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。

操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。

参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省

课程逻辑：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线/二线带人经理

课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）

课程大纲

前言：现代环境变化下对管理提出的挑战

第一讲：团队与组织

1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念

2. 带人经理常见的思想与管理误区

3. 一线管理者是经营者的替身

4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求

5. 管理者需更新底层逻辑（价值观）

6. 管理者的进阶之路

7、团队的十大要素

8、什么是良性的团队组织

9、什么是高绩效的团队

分组研讨：管理者日常管理案例实战训练

第二讲：保险业人才的招募和甄选

一、了解招聘与选才

1. 讨论：保险行业带人经理招募人才的常见的困惑

2、保险行业非常规招募人才途径

1）培训学习

2）成员亲友

3）微信群

4）裁员群体

5）不景气行业人员

案例：一个小企业老板如何被招募为保险经理人

二、面试中的技巧

1、明确招聘什么样的人

1）保险经理人的独特画像

2）如何评估职位的胜任素质模型

2、如何充分了解候选人的在保险行业的就职动机

1）了解动力适配性的概念及其重要性；

2）知道常见的职位适配性激发因素；

3）掌握了解动力适配性提问的技巧。

3. 如何辨析“面霸”

1）看对问题的反应时间

2）分清“虚假”和“含糊”回答

3）分清“过度”展现

讨论：面霸就一定不能要吗

4、了解行为事例的STAR；

1）什么是STAR？

视频互动：视频中的事例缺哪个元素？

2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、

视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？

5、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？

1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；

2）掌握客观评价应聘者的方法；

3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤

第三讲：人才培育辅导

一、对下属的培育

1、对下属培育的责任

ü 培育的必要性

ü 对下属培育的期待效果

ü 培育下属哪些能力

2、培育下属的程序

ü 明确培育的原则方针

ü 理清工作资格条件

ü 掌握现实能力状况

ü 制定培训计划

ü 实施培育

ü 培育效果评价

ü 培育效果不好的原因

3、以OJT为中心的培育实践

ü 员工入职对企业第一印象的重要性

ü OJT的障碍与机会

ü OJT方法举例：示范、批评、表扬

讨论：如何对待新加入员工

二、辅导教练技术

1、工作中辅导教练技术的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）

2、辅导教练要义

1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）

2）要义二：先改变思想，才能改变行为

3）要义三：用提问引发思考

3. 实地协访辅导认知

1）协访辅导的定义

2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）

4. 实地协访辅导对话技巧

1）协访前沟通的流程和内容

2）协访中观察和反馈的技巧

3）协访后谈话的流程和内容

练习：协访辅导后对话演练

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

第四讲：执行力与绩效管理

一、优势管理

1. 木桶理论与优势管理

2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍

3. 贝尔宾团队角色测试

4. 解读学员测试结果

5. 九种不同角色的特点分析

6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控

二、确保执行力

1、团队的“执行力”

1）做得不够

2）走上歪路

3）暗藏隐患

2、任务下达不是单向输出

1）要保持双向沟通

2）要尽可能交待任务背景

3）澄清阶段性复杂任务

4）明确标准：没有标准就没能交付

3、确保下属胜任的方法

1）预判下属能力与工作的匹配度

2）适当做行为指导和辅导

3）对工作技能进行复制培训的方法

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、绩效面谈

视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼

1、绩效谈话的恶梦

2、如何应对棘手的被评估者

3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧

4、周期性绩效谈话流程与技巧

1）回顾过去的绩效

2）讨论现在的问题

3）展望将来的发展

4）行动计划

第五讲：激励与挽留

一、如何激励团队士气

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

1、士气的不同表现

2、影响激励的因素

3、保健因素与激励因素

4、有效激励的八个方式

5、如何激活“老油条”

6、回归到马斯洛需要层次理论

视频：要对正面行为进行及时反馈

二、需求不满的对应和管理

案例：为何发生工作满意度下降

1、下属需求不满的发生和表现

2、需求不满的行动和影响

3、对需求不满的指导和耐性

4、对需求不满的处理

三、启发下属良好的态度

案例：为什么都不愿意参加培训

1、态度通过行动表达出来

2、工作态度形成的过程

3、启发下属态度的方法：原因、经验、需求

4、管理者自身的良好态度

四、人才挽留

1、人才保留的因素分析

2、人才挽留的对话

练习：人才挽留对话

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• 付小东：蜕变——医药行业新任经理成长加速器: 课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话5）医药管理生态还在逐渐成熟过程之中。6）医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。7）新生代的不断加入，能否拿得起业务，给管理带来全新要求。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型：课程大纲导入：讨论：成为新经理后的感受是什么？1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l 如何管理下属l 如何协助其他部门l 如何面对外部机构3、管理的四大职责：l 计划l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）l 组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1）达成意愿2）打破现状3）效率意识4）科学的方法5）全面的判断6）有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项

• 付小东：高效执行力与绩效管理-沙盘: 课程背景：三分决策，七分执行。销售团队尤其如此，有很多项目在中央团队策划得很完善，执行下来就打折扣。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。课程引入沙盘培训《铁路大亨》，可让课程理论更容易理解与消化。执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。为什么美好的企业战略总是难以成为美丽的现实呢？为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线/二线管理者、后备骨干团队课程收益：理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。提供建构执行力组织的建议和标准。课程逻辑课程大纲一、认知要明——什么是“执行力差“1、认识管理管理者的工作就是通过他人产生绩效结果执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）《致加西亚的信》正反面分析国内企业与外资企业在“用人”上的区别2、什么是执行力“执行力”被赋予很多内含执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。--柳传志—3、执行力的重要性保证公司目标得以实现混沌环境需要执行力的破解二分策略，八分执行大多数企业失败在缺乏执行个人能力和价值的体现团队体验式活动：八别塔（1-1.5小时）1、感受团队如何把目标一步一步达成2、游戏复盘4、执行力差”的多种含义做得不够走上歪路暗藏隐患5、员工执行力低下的组织原因多头指挥分工不明职责不清考核不严待遇不公结果无法衡量6、员工执行力低下的个人原因沟通不畅上级管理水平动机不强烈员工无法胜任7、团队管理者避免八大雷区1、只听命令，不善变通2、只派任务，不重核查3、不会辅导，不做激励4、一知半解，不懂装懂5、大惊小怪，喜怒无常6、不当主管，只做哥们7、依赖下属，缺乏行动8、追求完美，不讲速度8、执行力的4C模式澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责铁路大亨沙盘一（2小时）通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易输出重要论点+成果：1. 信息收集与整理2. 管理的目标设定与目标分解二、队伍要灵——合理组建高绩效团队1、人员能力合格执行力强的人的特点1、人员互补才能达致高绩效木桶理论在团队绩效方面的启发优势理论在团队绩效方面的启发性格类型的互补能力的互补角色贡献的互补2、价值观与目标一致才能共同前进提高团队成员归属感的方法团队价值观的确立工作任务目标的明确3、规则明晰公允才能避免嫌隙1、考核奖惩规则2、业务流程完善4、领导有方才能引领前行（一）为员工提供学习培训（二）听取员工的见解===获取有效经验（三）鼓励员工的创造力（四）团队分工与合作（五）明正思想，提高领导能力（领导影响力）（六）充分发挥领导的沟通和协调作用（七）充分发挥领导的激励作用（八）灵活授权及时决策5、确保下属胜任的方法案例分析：老鼠的会议胜任度含义：人和任务相适应，让合适的人做合适的事情（方法一）选对人：预判下属能力与工作的匹配度（方法二）让人更加适应工作任务：适当做行为指导和辅导（方法三）让任务更加适应人的能力：对工作技能进行复制培训6、优势互补才是高绩效团队贝尔宾对高绩效团队的定义什么样的人在一起容易产生高绩效团队测试学员团队角色（必须现场测试）小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点九大角色解读团队角色他评结果自评与他评反思与互相访谈根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。7、复制技能的流程和方法解释如何做演示如何做要求对方解释如何做要求对方做反馈验收练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、传递要清——澄清任务与激发承诺1、任务下达不是单向输出要保持双向沟通要尽可能交待任务背景明确标准：没有标准就没能交付传统团队沟通动力和现代团队沟通动力2、澄清阶段性工作或复杂任务目的：为什么要做？目标：做到什么样子？问题：可能存在什么障碍？原因：障碍是什么原因造成？方案：怎么克服障碍？任务：做什么？3、激发下属承诺1、承诺的三要素：能力、意愿、环境2、创造承诺的环境3、提高承诺的能力4、完善激励机制视频欣赏与讨论：他为何没动力了团队士气的不同表现如何激励团队士气影响个人激励的因素有效激励的八个方式5、使用辅导教练技术教练技术的由来案例：网球教练的故事工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）辅导教练要义要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）要义二：先改变思想，才能改变行为要义三：用提问引发思考实地协访辅导认知协访辅导的定义对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）实地协访辅导对话技巧协访前沟通的流程和内容协访中观察和反馈的技巧协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练成功型教练对话GROW对话模型的具体定义和来源GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用成功型教练对话的场景团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1-1.5小时）1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图3、游戏复盘头脑风暴：企业业务实操应用铁路大亨沙盘（二）（2小时）进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。四、跟踪要醒——进行科学的监控和绩效考评——由人完成任务，就必须要“监控”1、监控系统三步曲建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）根据标准衡量目标实施的成效纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）案例：海尔执行力——营造执行力文化2、制定绩效考评原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足.常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作.发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法3、执行力来自良好的时间管理分清工作的轻重缓急合理地分配时间与别人的时间取得协作4、结果追责或绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧

• 付小东：新生代管理与多元领导力: 课程背景：中国在近30年经历了社会生活的巨变，从贫穷走到富足。在这中生长的不同年代的工作者，心态必须不同。那么针对新生代人员的管理，也是一个令无数管理人员头痛的话题。企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新生代人员身上，似乎己不再适用。随着新生代人员的加入，给医药制造管理人员带来更多的挑战。一旦一个组织新生代人员（95后、00后）超过30%，就会自动成为新生代组织。新生代身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……等等。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。其实，新生代的管理，最终也是面向新时代的领导力的全新转变。本课程也全面借鉴了《代际领导力》《多元领导力》等符合新时代新生代管理理念的新领导力内容，为学员梳理如何进行新生代人员的选育用留。课程将从数据的角度引导管理者认知代际差异，给企业、行业带来的冲击，帮助管理者识别代际差异给企业内外部管理带来的深刻影响；在反转时代帮助管理者提升领导力，找回管理自信，提高组织绩效；帮助管理者掌握有效激励新生代的方法，降低新生代员工的流失率，提升组织稳定性。课程收益：清楚了解新生代员工心理特征和行为特征；打破固有观念，摘掉“有色眼镜”，客观、中立的评价和看待新生代员工；学会新生代员工工作辅导的艺术和科学方法，成为教练型管理者；掌握新生代员工最先进和最有效的管理理念和管理工具，从而使得管理由“对抗”走向“对话”，由“管人”到“管心”的转化。新生代管理三个段位：黄带，一个可以hold住新生代的合格管理者绿带，一个能被新生代喜爱的优秀管理者黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中基层管理者、企业HR课程模型：产出或对话：一招三式工作对话工作设计头脑风暴激励模式设计挽留对话辅导教练对话新生代员工分类整理课程大纲（课程内容较多，需根据企业需要调整）引入：测试：新生代语言了解测试第一讲：新时代下的管理挑战1、时代发展的危机1）新时代充满不确定性2）新时代对企业发展的紧迫要求3）恐怖的双缝实验给管理学上的启示2、量子时代对领导力的要求1）从量子世界的视角看当下的工作困境2）管理者需更新底层逻辑（价值观）3、管理学发展的三阶段1）规范理论——适用于工业社会2）权变理论——适用于商业社会3）平衡理论——适用于多变时代4、角色鲜明的领导力1）作为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好2）每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区5、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型第二讲：新生代员工管理的到来1、所谓的“新生代”1）代际特征：每个代际有哪些特征？（根据现场人群讲解）2）今天的“新生代”指哪部分群体？（不再是90后，而是95后）2、解读新生代背后：代际差异1）来自欧美的研究：以玛格丽特米德《文化与承诺一项有关代沟问题的研究》视角解读2）人类文明传承的三种模式：控制、疏离、对话3）用区分法拉近与新生代的距离淡定的00后任性的90后纠结的80后情怀的60后闷骚的70后3、三个案例引发的“代际冲突”1）案例1：2010年某司N连跳事件2）案例2：00后不加班整顿职场事件3）案例3：医药公司举报暴雷事件4）反思：精密控制VS人性退让4、新生代领导的三段位1）黄带，一个可以hold住新生代的合格领导者-与新生代搭起沟通的桥梁2）绿带，一个能被新生代喜爱的优秀领导者-让新生代乐于接受领导3）黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者-与新生代形成内在联盟头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工5、新生代员工分析1）新生代成长环境分析2）新生代员工思想个性特征3）医药制造业新生代员工的工作特征6、如何做新生代员工的管理1）新生代员工最不喜欢的上司类型2）如何成为被新生代员工认同的上司3）新生代员工的管理误区7、管理者要做好六个转变第1个转变：牧羊犬向领头羊转变第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变第3个转变：由监督者到服务引导转变第4个转变：由上级到心灵导师转变第5个转变：由裁判到同壕战友转变第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变第三讲：新生代员工的执行力管理和工作设计1、区分新生代的真任性和假任性1）小X和小Y2）区分小X和小Y的方法2、一招三式，实现轻管理模式1）轻管理第一式：软化冲突2）轻管理第二式：淡化权威3）轻管理第三式：强化边界演练对话：一招三式对话场景3、新生代员工的责任心管理新生代不是没有责任，他们只会对清晰的指向他的责任负责，建立一对一责任4、信息分享的三种管理方法1）帮助下属定义工作结果，还要告诉他们这么做的原因。2）采用开放式沟通和集体讨论式沟通。3）新生代员工的沟通习惯同步。5、新生代员工的创新工作设计1）社群化管理社群化管理的特征：连接，信任，协作2）设计有吸引力的企业文化案例：盖雅工厂的PLAY模型：Ｐ参与，L连接，A欣赏，Y温暖3）单一工作领域→多元发展案例：某公司对新生代员的“偶尔折腾”第四讲：新生代员的引入、激励、挽留1、如何筛选新生代人员1）工作履历的失效2）面试新生代的“新方法“2、职场新人的日常管理工具第一阶段，如何帮助新人了解工作职责第二阶段，如何帮助新人快速适应环境第三阶段，如何帮助新人挑战新的任务第四阶段，如何正确的对新人表扬激励第五阶段，如何帮助新人融入主动成长第六阶段，如何制定新人培训发展计划3、新生代的职业生涯规划1）寻找新生代的核心价值观2）在核心价值观下的职业生涯规划4、如何激发新生代个体的活力？游戏：发特权卡——思考：游戏是如何实现激励因素的？5、新生代激励的原理是什么1）对新生代的五点无效激励2）对新生代的五点可能有效激励3）激发新生代员工的三大行为6、你让每个人都发现自己很重要了吗?工具：新生代员工激励清单讨论：如何针对新生代特性设计制造车间与办公室工作：兴趣、意义、性价比7、新生代员工的保留因子权衡8、挽留谈话的步骤1）肯定表现2）寻问原因3）寻找解决方案4）邀请吐槽第五讲：新生代员工的辅导教练技术1、辅导教练技术的由来和应用1）新生代管理要求增加管理中的辅导教练元素2）教练技术的由来（案例：网球教练的故事）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3、改进型辅导教练对话1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）产生操作中的观察和反馈的技巧4）实地观察后谈话的流程和内容练习：辅导对话演练4、针对新生代的成功型教练对话1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验3） GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景第六讲：对新生代的差异化管理1、不同生活背景新生代的差异管理1）红苹果型新生代员工及管理方法2）青苹果型新生代员工及管理方法3）斑苹果型新生代员工及管理方法2、不同秉性新生代的差异管理1）脾气暴躁的新生代员工2）云谈风轻的新生代员工3）找碴抬杠的新生代员工4）功高盖主的新生代员工3、不同风格倾向的差异管理1）根据DISC类型2）根据贝尔宾团队贡献角色类型3）根据HBDI优势思维类型收尾：视频：你一定是最好的管理者——《独领风潮》

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