付小东：雁行——医药器械营销的团队领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 21481

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景

医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。

新的时代，必须用新的管理理念和模式，或者在原有管理基础之上增加新的管理元素。制度与流程会把人“管死”，而时代的要求，是激发团队成员的自主工作动力，这样才能达致业绩的“无上限”可持续发展。

医药器械营销经理，须打造整个团队的作战意愿和能力，掌握营销过程中的几种重要管理团队管理能力：

本课程从贝尔宾团队角色理论切入。该理论认为，一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。

课程收益：

了解新时代的多元领导力
了解认知每个人的工作倾向和团队角色；
促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；
掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术
掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法
强化执行力和绩效管理

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：

课程特色：

世界五百强企业定购的必修课程。
结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。
针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。

课程大纲

导入：

热场分组
明确规则

第一讲：立已——新时代的团队领导力

带人经理的立场
如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）
如何管理下属
如何协助其他部门
如何对外部
管理的四大职责：
计划
控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）
命令指挥（五种不同下达命令的类型）
组织
管理者的六大基本姿态

案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果

达成意愿
打破现状
效率意识
科学的方法
全面的判断
有意识的管理

4、领导与管理的区别

5、体现领导力的五种行为

引领目标
激励人心
挑战现状
坚持原则
使众人行

6、新时代的领导力元素

领导一定要有很强的风格特点吗？
包容与接纳
洞察力
真实与一致
以人为本
优势管理

7、新生代人员管理

新生代管理八大雷区
新生代管理可能无效的激励点
新生代管理可能有效的激励点

第二讲：立形——团队发展与团队管理

1、团队认知

什么是团队
团队与群体的差别

2、团队领导力金字塔

1）奠定团队价值观或团队精神

2）解决团队士气

3）优势管理

4）管理技巧

3、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）

（1小时）

感受团队及团队的不同分工（不同角色）
游戏进程中不同角色的对目标的推动作用
游戏复盘

团队管理四阶段

团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；
视频欣赏：团队四个发展阶段
小组研讨：不同阶段的特征、需要做哪些事
阶段只能加速不能跳跃
团队发展可能倒退
分界线是模糊的；

团队十大要素分析

明确的目标
强有力的领导
彼此的信任
良好的沟通
绝对的执行
不同角色的协作
内部分享机制
外部的支持
共同愿景、价值观
铁的纪律

第三讲：立人——贝尔宾团队角色认知

1、大话西游之唐僧团队角色解析

唐僧懦弱吗
孙悟空是个好员工
猪八戒不可或缺
沙和尚是团队之基
团队需要白龙

2、了解贝尔宾团队角色

贝尔宾对团队的定义

团队内人的行为影响因素
什么样的人在一起容易产生高绩效团队
来自亨利商学院的研究

团队角色测试

学员团队角色自评（必须现场测试）
视频；贝尔宾团队角色的划分
小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点

4、九大角色特征解读

Ø 执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作
Ø 协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作
Ø 鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作

Ø ……

5、团队角色深入理解

视频欣赏：影片中的人物行为分别属于哪个角色

6、团队角色他评

自评与他评为何出现差异的反思
你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？
如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？
根据自评与他评确定自己的第一角色和第二角色
根据第一和第二角色找到自己的团队角色称呼

团队游戏：空方阵（或神秘任务）

（1小时）

1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令

2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图

3、游戏复盘

第四讲：立事——在团队角色之下的组织发展

1、创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴

2、团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？

（对比个人绩效与团队绩效差异）

3、如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务

Ø 建立团队共同目标
Ø 目标之下的角色分工
Ø 不同角色的最佳沟通方式
Ø 不同角色的最佳激励方式
Ø 不同角色的任务跟进方式
Ø 根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。
Ø 容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。
Ø 尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。
Ø 增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。

基于团队角色的组织诊断与发展

不同的团队需要不同的角色构成
四种任务下的四种组织形式
组织的构成与互动模式
请诊断以下团队角色是否合理
重新反思“降本”与“增效”
传统组织架构与新时代的项目型组织

5、小组角色画盘

如何用角色模型来评估你现在的工作团队
如何确定组织人员配置
根据现时小组绘制小组角色画盘
反思你的小组会遇到什么问题
如何做角色调整与补位
你如何调整或发展团队成员的工作角色

基于团队角色的领导力发展

情境（权变）领导对领导力的要求
教练技术对领导力的要求
绩效管理对领导力的要求
新的领导力因素：真实与一致
做为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好
每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区

作业：

自我团队协作测评
基于团队角色的团队发展与任务分工计划

案例展示：

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• 付小东：保险行业销售团队人才的选育用留: 课程背景：带人经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。团队带人经理决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。本课程根据销售团队的常见人才选育用留问题，以及良性团队组建问题进行实操性培训，并撷取最新的管理理论精华。课程目标：● 全方位认知带人经理的团队组织建设的责任。● 树立新时代经理人应有的心态及必须培养的技能● 如何招慕到新鲜血液，以及保险行业常见的招慕的途径和方法● 如何对新人进行系统培训，防止流失● 如何激励老员的工作积极性，共创双赢和谐的工作环境● 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧● 掌握高效的团队协作与沟通技巧● 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队课程特点：实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。参与性强：理论分析、案例讨论、沙盘模拟、角色扮演、培训游戏、视频演示等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省课程逻辑：课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线/二线带人经理课程方式：理论讲授(30%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(30%）课程大纲前言：现代环境变化下对管理提出的挑战第一讲：团队与组织1.带人经理在企业发展过程中的作用与所需具备的观念2. 带人经理常见的思想与管理误区3. 一线管理者是经营者的替身4. 新时代发展对一线团队的紧迫要求5. 管理者需更新底层逻辑（价值观）6. 管理者的进阶之路7、团队的十大要素8、什么是良性的团队组织9、什么是高绩效的团队分组研讨：管理者日常管理案例实战训练第二讲：保险业人才的招募和甄选一、了解招聘与选才1. 讨论：保险行业带人经理招募人才的常见的困惑2、保险行业非常规招募人才途径1）培训学习2）成员亲友3）微信群4）裁员群体5）不景气行业人员案例：一个小企业老板如何被招募为保险经理人二、面试中的技巧1、明确招聘什么样的人1）保险经理人的独特画像2）如何评估职位的胜任素质模型2、如何充分了解候选人的在保险行业的就职动机1）了解动力适配性的概念及其重要性；2）知道常见的职位适配性激发因素；3）掌握了解动力适配性提问的技巧。3. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗4、了解行为事例的STAR；1）什么是STAR？视频互动：视频中的事例缺哪个元素？2）掌握通过行为事例（STAR）来进行提问及追问、视频练习：如何对这个求职者进行STAR追问？5、面试后：如何评估应聘者，最终选对人？1）了解面试后客观评价应聘者的重要性；2）掌握客观评价应聘者的方法；3）掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤第三讲：人才培育辅导一、对下属的培育1、对下属培育的责任ü 培育的必要性ü 对下属培育的期待效果ü 培育下属哪些能力2、培育下属的程序ü 明确培育的原则方针ü 理清工作资格条件ü 掌握现实能力状况ü 制定培训计划ü 实施培育ü 培育效果评价ü 培育效果不好的原因3、以OJT为中心的培育实践ü 员工入职对企业第一印象的重要性ü OJT的障碍与机会ü OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工二、辅导教练技术1、工作中辅导教练技术的分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3. 实地协访辅导认知1）协访辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）4. 实地协访辅导对话技巧1）协访前沟通的流程和内容2）协访中观察和反馈的技巧3）协访后谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练视频欣赏与讨论：他为何没动力了第四讲：执行力与绩效管理一、优势管理1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控二、确保执行力1、团队的“执行力”1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2、任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付3、确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、绩效面谈视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划第五讲：激励与挽留一、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、保健因素与激励因素4、有效激励的八个方式5、如何激活“老油条”6、回归到马斯洛需要层次理论视频：要对正面行为进行及时反馈二、需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降1、下属需求不满的发生和表现2、需求不满的行动和影响3、对需求不满的指导和耐性4、对需求不满的处理三、启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训1、态度通过行动表达出来2、工作态度形成的过程3、启发下属态度的方法：原因、经验、需求4、管理者自身的良好态度四、人才挽留1、人才保留的因素分析2、人才挽留的对话练习：人才挽留对话

• 付小东：蜕变——医药行业新任经理成长加速器: 课程背景：这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话5）医药管理生态还在逐渐成熟过程之中。6）医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。7）新生代的不断加入，能否拿得起业务，给管理带来全新要求。综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。课程时间：3天，6小时/天课程对象：储备主管、新任带人经理课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：团队发展测试工具工具三：贝尔宾团队角色测试工具工具四：执行力管理4C模型课程模型：课程大纲导入：讨论：成为新经理后的感受是什么？1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：基石——管理的基础和角色转变认识管理管理的定义都管理些什么组织的目的和目标管理与人力资源人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）游戏互动：千里传音2、带人经理的立场l 如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）l 如何管理下属l 如何协助其他部门l 如何面对外部机构3、管理的四大职责：l 计划l 控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）l 命令指挥（五种不同下达命令的类型）l 组织4、管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果1）达成意愿2）打破现状3）效率意识4）科学的方法5）全面的判断6）有意识的管理5、管理者的四个转变1）从个人管理到系统管理2）从精放管理到精细管理3）从结果管理到过程管理4）从经验管理到知识管理6、领导力管理与领导的区别领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应案例分析：三国演义——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？7、需求、刺激与行动作为下属的需求需求的不同阶段和种类如何掌握下属的需求需求与管理刺激如何唤起需求用刺激引发行动8、新生代管理1）新生代管理八大雷区2）新生代管理可能无效的激励点3）新生代管理可能有效的激励点团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）（1小时）1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘第二讲：理事——管理流程与问题改善计划制度计划困难的主要原因制度计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案案例分析指挥与命令案例：为什么有些指令没有作用进行工作分配的条件如何恰当地分配工作如何唤起部属的执行意愿现状共有与处我命令命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求讨论：不同类型的适用场景控制案例：控制不足与控制过严的后果工作中进行控制的目的控制哪些内容什么是良好的控制如何做好自我控制协调工作协调的目的协调要达到的效果日常协调的几种手段协调的机会与对象协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）管理的流程与沟通商务沟通与职场沟通建立在内心之上的沟通语言沟通的要点达到现状共有的沟通问题意识与改善案例：对某项工作流程的改善要对日常管理有问题意识不能主动发现问题的障碍工作方法的改善思维步骤阻碍变革的原因第三讲：管人——培育启发与信赖建议对下属培育的责任培育的必要性对下属培育的期待效果培育下属哪些能力培育下属的程序明确培育的原则方针理清工作资格条件掌握现实能力状况制定培训计划实施培育培育效果评价培育效果不好的原因以OJT为中心的培育实践员工入职对企业第一印象的重要性OJT的障碍与机会OJT方法举例：示范、批评、表扬讨论：如何对待新加入员工需求不满的对应和管理案例：为何发生工作满意度下降下属需求不满的发生和表现需求不满的行动和影响对需求不满的指导和耐性对需求不满的处理启发下属良好的态度案例：为什么都不愿意参加培训态度通过行动表达出来工作态度形成的过程启发下属态度的方法：原因、经验、需求管理者自身的良好态度职责意识的形成案例：为什么白小姐觉得工作厌烦职责是如何确定的指挥命令内容的同一性需考虑上级的管理范围如何让下属形成主办人意识分配工作的方法授权案例：洪主管的不满工作人有自我支配的原则工作权限及来源授权的效果授权者的责任授权注意事项

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