付小东：齐心—医药行业经理人员管理能力精萃

课程背景

医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。

医药销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战。

解决典型问题：

1）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留

2）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责

3）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话

综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

课程收益：

 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责

■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术

■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法

■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理

■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属

■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选出真正需要的人才

■ 掌握招聘面试的流程和技巧，评估出候选人真正的能力水平。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：新任带人主管/经理

课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动

课程定位与模型（右图）：

课程工具：

工具一：经理胜任力模型（常见公司）

工具二：执行力管理三要素

工具三：协访辅导对话流程、跟进表单

工具四：领导风格改善记录表

工具五：高效招聘常用问题

课程大纲

（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）

导入：

1. 新时期（医药经理）的管理雷区

2. 医药带人经理的能力进阶模型

3. VUCA时代医药带人经理的心态调整

第一讲：立事——对下属如何进行绩效管理

一、什么是“执行力差”

1. “执行力差”的多种含义

1）做得不够

2）走上歪路

3）暗藏隐患

2. 员工执行力低下的原因

1）任务不明确

2）动机不强烈

3）结果无法衡量

4）员工无法胜任

5）监控不到位

案例分析：老鼠的会议

二、前提要明——澄清任务和确保胜任

1. 任务下达不是单向输出

1）要保持双向沟通

2）要尽可能交待任务背景

3）澄清阶段性复杂任务

4）明确标准：没有标准就没能交付

2. 确保下属胜任的方法

1）预判下属能力与工作的匹配度

2）适当做行为指导和辅导

3）对工作技能进行复制培训的方法

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、动力要足——激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力，就不会达或超预期

四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探

——由人完成任务，就必须要“监控”

1. 如何建立监控系统

1）控制什么（哪里，什么，标准）

2）明确得到信息来源

3）纠偏的方法

2. 结果追责或绩效面谈

讨论：如何对新生代人员结果进行追责

视频：如何与不同的下属展开绩效面谈

第二讲：育人——使用辅导技巧培育下属能力

一、如何培训下属技能

1、培训下属的意义

2、培训下属的流程

3、培训下属技能演练

二、辅导教练技术的由来和应用

1. 教练技术的由来

案例：网球教练的故事

2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）

3．新时代发展和新生代管理的要求

4. 辅导教练要义

1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）

2）要义二：先改变思想，才能改变行为

3）要义三：用提问引发思考

三、改进型辅导教练对话

1. 改进辅导认知

1）改进辅导的定义

2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）

3）改进型辅导谈话的流程和内容

练习：协访辅导后对话演练

练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导

第三讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属

一、情境领导认知

1. 情境领导力的来源

2. 领导与管理的区别

领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力

管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程

3. 工作中典型的领导问题

案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？

4. 领导他人的三步走

第一步：诊断下属的准备度

第二步：认知自己管理的灵活性

第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配

二、判断下属成长的准备度

1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）

2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）

3. 下属发展的四个阶段

1）有心无力（D1）

2）无心无力（D2）

3）半心半力（D3）

4）全心全力（D4）

视频：判断视频中不同员的工准备度

4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求

三、认知自己的领导风格

1. 不同的管理行为

1）七种指导行为及其特征

2）七种支持行为及期特征

2. 四种领导方式

1）指挥行为

2）教练行为

3）支持行为

4）授权行为

视频：判断视频中不同的领导风格

三、领导风格与下属准备度的匹配

讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？

讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？

3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环

1）正向发展循环

2）倒退循环及其原因

练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话

第四讲：识才——精准高效选才招聘

一、选对人才的重要性

——带人经理组建高绩效团队必须选好人才

——选才失败会带来巨大代价（生意机会、团队影响、财务）

讨论：选才时的困惑与挑战

二、有效地识别与评估人才

视频：给这个面试来“找茬”

1. 收集行为事例

工具：STAR

视频互动：视频中的事例缺哪个元素？

练习：STAR造句

2. 行为事例的三种形态

1）完整的行为

2）虚假的行为

3）理想性和引导性问题转为行为

视频：如何用追问进行事例的STAR

互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问

三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准）

——企业价值观决定红线

——工作标准和地点对候选人的影响

案例：外资、内资、初创型、大型企业选人差异

工具：判断动力匹配度的问题清单

2. 如何辨析“面霸”

1）看对问题的反应时间

2）分清“虚假”和“含糊”回答

3）分清“过度”展现

讨论：面霸就一定不能要吗

四、掌握招聘选才的必要流程

1. 先明确岗位能力模型/画像

2. 筛选分析简历（关注疑点）

3. 进行有效的面试

4. 与多名面试官交换意见

5. 给面试者交待

角色演练：针对某简历，进行面试演练