马超：AI赋能人力资源管理实战：驱动HR能力飞跃升级

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 工作技能

课程编号 : 34242

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适用对象

人力资源总监、人力资源经理、OD/TD、HRBP、各模块HR工作者

课程介绍

课程背景：

随着人工智能（AI）技术的飞速发展，它正在深刻改变人力资源领域的运作模式。从自然语言处理到机器学习，从计算机视觉到语音与翻译，AI的四大核心领域为HR带来了前所未有的机遇与挑战。据Gartner预测，到2025年，HR岗位将经历重大变革，部分传统事务性岗位可能被自动化工具取代，而新的战略型、专业型、综合型岗位将大量涌现。这个趋势对HR的能力提出了更高、更紧迫的要求，不懂AI的HR从业者可能会逐渐落伍，甚至面临被淘汰的风险。因此，学习AI技术，掌握与AI协作的方法，已成为HR从业者实现从传统事务型向战略型转变的必经之路。

课程收益：

知识筑基：了解自然语言处理、机器学习、计算机视觉等AI技术在人力资源领域的应用，提升对AI的认知水平；
技能提升：掌握“5W”提示词公式和“9式”沟通技巧，提升与AI协作的效率；
增强绩效管理能力：通过AI工具实现绩效管理的精细化和数据化，能够快速生成和敏捷调整不同类型的绩效指标；
提升招聘精准度：利用AI技术生成精准的岗位描述（JD）、面试问题和笔试题目，提升招聘效率和质量。
实现培训的价值：借助AI生成精准培训需求分析、课程匹配和经验萃取，提升培训的效果和价值。
强化薪酬管理的科学性：通过AI辅助完成岗位价值评估、薪酬体系设计和调薪方案的优化，提升薪酬管理的决策科学性。
提升组织智能诊断能力：利用AI快速完成组织诊断，生成针对性报告，提升组织能力。
业务流程再造：借助AI实现敏捷人机共创式流程设计，一键生成流程图，提升流程优化的效率和协同性。
提升人力资源项目运营能力：通过AI生成变革项目工作计划，丰富项目运营的颗粒度。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源总监、人力资源经理、OD/TD、HRBP、各模块HR工作者

课程方式：启发式互动教学、案例教学，现场模拟练习

10套AI装备库：从模型框架到实战应用的完整工具包
魔法咒语库：即拿即用的20组黄金Prompt指令
基于DeepSeek和人工智能生态的全系列软件应用，不用VPN翻墙

课程大纲

第一章颠覆未来：AI如何重构人力资源新纪元

一、AI的四大领域

1. 自然语言处理：让AI成为你的首席知识官

2. 机器学习：让你成为模型大师

3. 计算机视觉：让职场效能翻倍

4. 语音与翻译：全球化HR的时空折叠术

二、AI神器对决：全球顶级工具的竞赛对比

1. 国际超级工具：ChatGPT-4o的核裂变应用

2. 国产超新星崛起：DeepSeek 的深度思考

3. 现场PK演示：中文语境下chatgpt vs deepseek

4. 趋势暴击：Gartner最新预测——2025年HR岗位的消亡清单与新生地图

三、HR超体进阶：AI赋能的五大黄金场景

极致绩效管理：AI驱动数据决策，助力团队卓越成长。
智能招聘优化：AI淬炼面试官团队，精准匹配候选人。
战略培训升级：AI定制个性化培训，提升培训价值。
智能薪酬管理：AI辅助薪酬决策，提升数据洞察力。
组织能力重构：AI赋能HR，从事务型向战略型转变。

第二章：为我所用：与AI高效沟通的策略

一、与AI沟通的四大黄金原则

精准与专业
完整且清晰
简洁与直接
连贯与一致

二、与AI高效沟通的策略

“5W”提示词万能公式，帮助AI更精准理解需求
AI沟通“9式”，助你玩转AI大模型

1）填空式 2）比较式 3）逆向式

4）表格式 5）思维链式 6）总结式

7）推理式 8）翻译式 9）拓展式

基于DeepSeek的全新沟通模式：通过深度语义搜索与理解技术
直接推进式
角色换位式

第三章用AI打造极致绩效管理，让数据驱动卓越团队
一、AI重构绩效管理的底层逻辑

透视绩效管理的AI爆破点
让管理精度提升300%的AI筑基工程：工作分析与流程分析

案例：自然语言模型构建/流程分析生成工作分析

二、AI赋能绩效管理六大实战场景

战略解码核弹头：极速搭建战略级作战地图
BSC四维雷达：从战略模糊到执行清晰的AI破壁术

案例：某独角兽企业从战略到执行提速的AI路径

KPI/OKR智能兵工厂：产出即战力的指标生成体系
权重配置计算：三类赋权法
智能复盘与数据棱镜：从结果数据到行为数据的穿透式分析

案例：某TOP销售从85分到97分的AI进化路径

激励方案粒子对撞机：精准锁定员工需求的AI策略

案例：某团队人效提升40%的智能激励方案

【武器库】

5套AI装备库：从战略解码到个体赋能的完整工具
魔法咒语库：即拿即用的3组黄金Prompt指令

第四章用AI教练面试官团队，用智能武器打赢人才争夺战

一、AI颠覆招聘战场的底层逻辑

传统招聘的三大致命伤：技能断层、标准失真、战力分散
人才战争的AI核能力建设：岗位胜任力要素的拆解

二、AI赋能招聘五大实战场景

JD智能生成器：
从岗位分析到企业JD的秒级转化
双维生成算法：业务痛点×人才痒点的精准对焦

案例：某大厂JD投递转化率提升50%的实战案例

面试问题兵工厂：
1键生成标准化面试攻防题库
基于候选人简历的定制化问题生成系统
笔试自动生成器：高效节约无效面试时间

案例：某科技公司笔试淘汰提升面试准确率30%

简历解码：多维度人才简历扫描，智能排雷提升识别能力

案例：20份简历闪电生成评价报告

AI面试官X光透视系统：NLP智能语音转化辅助面试官360度审视求职者

案例：某独角兽关键岗位招聘适岗度100%

社交平台发布招聘宣传片：做个“导演”从文案到视频生成高水平宣传片

案例：某企业抖音宣传视频展示

【武器库】

3套人才战争装备：从人才雷达图到决策驾驶舱的完整工具链
魔法咒语库：开箱即用的3组黄金Prompt指令

第五章用AI撕裂传统培训，降维打击让培训更精准

一、AI颠覆培训战场的底层逻辑

培训出彩的3条铁律：服务战略、支撑绩效、赋能管理
培训管理的AI核能力建设：战略支撑性分析

二、AI赋能培训六大实战场景

建立智能需求分析系统：培训需求的粒子级诊断

战情沙盘：业务波动曲线×能力缺口热力图×人才流失预警的三维建模

案例：某集团年度培训破局升级

生成基于组织战略的能力抓取与课程自动匹配引擎
智能助手帮你进行高效经验萃取实现“隐性经验→显性工具”的蜕变

案例：某上市公司3个月沉淀2000+实战知识颗粒

4. 打造课件生产流水线：3步走生成课程雏形

案例：某内训师课纲&课件开发周期从2周压缩至6小时

5. 打造数字教官：数字人微课

案例：某销售团队骨干员工生成数字人微课《销售技巧特训营》

6. 学习路径加速器：让学习地图与职业生涯规划更务实/具体

动态进化：个人能力图谱×岗位能力模型×成长路线的实时校准

战果：某科技公司AI转变关键人才储备效率提升

【武器库】

4套智能学习装备：从战略解码仪到数字教官的完整作战体系
魔法咒语库：即学即用的7组黄金Prompt指令

第六章用AI做薪酬管理，提升决策与洞察力

一、AI赋能薪酬战场的底层逻辑

薪酬管理的难点解析：薪酬设计、分析、调整
AI做薪酬的核心基建：数据与指令工程

二、AI薪酬三大实战场景

1. 岗位价值评估与解析

双维度结合评价：基于工作分析自动生成岗位价值评估&人工评估相结合

案例：某集团子公司岗位评估项目AI提效

2. 辅助宽带薪酬体系设计

设计分析：基于传统excel与岗位价值评估进行辅助设计

案例：某企业的薪酬表的生成

3. 形成薪酬分析报告与调薪方案

薪酬体检：策略性/有效性/竞争性三维穿透扫描

案例：某上市公司发现N个隐形薪酬问题的AI洞察

【武器库】

12套智能学习装备：从岗位价值到调薪模式策略的完整表单
魔法咒语库：可敏捷调整的3组黄金Prompt指令

第七章让AI重构HR能力，从事务工作者快速升级为组织专家

一、AI赋能HR十倍速成长的底层逻辑

高级人力资源的三种角色：组织诊断、组织优化、项目运营
AI做薪酬的核心基建：引导式智能对话框架（构建人机协作的决策中枢）

二、AI赋能HR的四项核心能力

核心能力1：组织智能诊断

实战工具：诊断模型选用+数据分析+生成报告

核心能力2：流程超体再造工程

敏捷人机共创式流程设计：一键生成流程图

构建流程引擎：组织协同的联动性设计

案例：财务流程图&铁三角引擎图

能力维度3：项目精益运营

变革项目工作计划生成器：项目需求+项目计划+项目运营

案例：薪酬改革项目工作计划

【武器库】

12套智能学习装备：从岗位价值到调薪模式策略的完整表单
魔法咒语库：可敏捷调整的3组黄金Prompt指令

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• 马超：提质增效——激励导向的薪酬体系设计与优化: 课程背景：在现代企业管理中，一个有效的薪酬和激励体系对于吸引、激励和保留关键人才至关重要。这不仅关系到员工的工作满意度和忠诚度，还直接影响企业的整体绩效和市场竞争力。一个合理设计的薪酬体系能够确保企业在人力资源市场上具有吸引力，同时激发员工的潜力和创新能力，从而推动企业持续成长和发展。然而，一些企业由于发展阶段变化、业务模式变化和员工期望的变化没有及时优化薪酬体系，导致原始的薪酬体系落伍，失去激励性，从而使得企业产生了一系列的问题，如：缺乏竞争力的薪酬会导致优秀员工离职，从而导致关键人才流失；失去激励性和多元化的薪酬体系会导致员工士气低落，影响组织效率；缺乏吸引力的薪酬体系会使得新人才招聘变得更加困难，降低组织活力；缺乏激励可能导致员工缺乏动力去提高工作表现，使得绩效表现差强人意；不良的薪酬和激励策略可能使外界对企业的看法产生负面影响，损害企业文化和品牌声誉。课程收益夯实学员理薪酬激励的基础知识，提升对薪酬管理的认知；熟悉薪酬体系设计的方法，能够对薪酬数据进行诊断和有效处理；掌握薪酬体系设计和优化的4类人群与12大优化策略；掌握薪酬套改的实施策略，掌握薪酬沟通技巧，提升薪酬变革落地能力；掌握不同岗位薪酬优化和激励的设计理念，通过案例教学提高二次转化；学习有效的薪酬和激励机制设计，提升员工人效，贴合战略发展要求。课程时间：3天，6小时/天课程对象：集团及分子公司HR负责人、HRBP、C&B【适合听第一部分+第二部分】企业中层以上管理者【适合听第二部分】课程方式：启发式互动教学、案例分析课程大纲第一讲薪酬管理基本知识概述一、薪酬的3个重要影响1. 企业成本的重要组成：人事费用2. 员工价值的体现：对价&公平3. 人力资源管理活动的落脚点：推动&兑现二、薪酬管理的设计原则1. 3大思路：系统性、前瞻性、行动性2. 3大要点：内部公平性、外部竞争性、薪酬激励性三、4大激励理论及应用1. 马斯洛需求层次论2. 赫兹伯格双因素理论3. 弗鲁姆期望理论4. 麦格雷戈人性假设理论四、构建薪酬体系的3P1M原则1. 为职位价值付薪2. 为能力价值付薪3. 为绩效成果付薪4. 依据市场付薪五、集团薪酬管控的3种模式1. 财务管控2. 战略管控3. 操作管控4. 影响管控模式的8种因素六、整体激励的“1+1+1”概念1. 薪酬福利2. 发展前景3. 员工体验七、薪酬体系设计的5大步骤步骤1：薪酬现状诊断与岗位梳理步骤2：岗位价值评估步骤3：设计薪酬策略和薪酬水平步骤4：设计薪酬结构步骤5：薪酬套改与落地沟通八、薪酬体系优化的4类人群与12大优化1. 业务团队——固定薪酬优化、提成/考核优化、奖金优化2. 研发/技术团队——工作量奖金优化、项目奖金优化、基于收益优化3. 生产制造团队——计件制优化、计时制优化、混合制优化、4. 管理岗位——中长期激励优化、短期激励优化、过程-结果一致性年薪优化【第一部分：薪酬设计篇】第一讲：薪酬现状诊断与岗位梳理一、薪酬诊断的3大理由1. 评估关键/核心岗位的市场竞争性2. 评估战略落地的3个一致性3. 评估薪酬对人力资源策略的支撑性4. 评估员工对薪酬的满意程度二、薪酬诊断的3个原则：内部公平性分析外部竞争性分析战略一致性分析案例分析：某企业薪酬诊断报告呈现分析三、岗位梳理1. 岗位梳理的两种情况1）流程再造/优化下的岗位梳理2）职责升级/人员收缩下的岗位梳理2. 岗位梳理的必备技能：工作分析1）步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位2）步骤2：描述工作领域a列举核心工作内容b探讨工作内容类别3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序a时间排序法b价值排序法步骤4：描述关键动作和关键输出a“动词+”描述法b“+目的”描述法5）分析工作权限、频率和依据a 3种权限选择：执行、审核、审批b 种频率选择：日常、周期、随时c 工作依据完善清单两要素：完善、新增工具1：定编定岗表工具2：岗位说明书第二讲：岗位价值评估一、岗位价值评估基础知识1. 岗位价值评估的目的1）从行政层级划分到贡献价值划分的升级2）从过程到结果的全员共识度提升2. 常用的岗位价值评估方法1）排序法2）分类法3）市场定价法4）因素计分法（海氏评估法、美世评估法）二、岗位价值评估的要素——海氏评估法1. 三维度：投入、过程、产出2. 八因素：专业知识、管理技巧、人际关系、思维环境、思维难度、自由度、职位职责、对结果的影响3. 职位评价得分公式= αA（1+B）+ βC工具3：海氏评估八因素定位表工具4：8因素3量表工具5：海氏评估得分自动计算表案例分析：人力资源经理打分分析三、岗位价值评估项目实操的4点要求1. 对应用场景的要求2. 对数据公开的要求3. 对打分者的要求4. 对打分结果应用的要求四、岗位价值评估结果入级思路1. 合并思路2. 归类思路3. 敏捷思路案例分析：某研产销一体企业岗位价值评估后的形成公司薪酬等级分析第三讲：设计薪酬策略与薪酬水平一、薪酬策略类型1. 领先型薪酬策略2. 跟随型薪酬策略3. 滞后型薪酬策略4. 混合型薪酬策略二、职位薪酬序列1. 划分职位族1）部门序列划分2）不同薪酬表特点分析2. 不同薪酬策略的薪酬曲线三、设计薪酬体系的关键要素1. 中位值 2. 带宽 3. 级差 4. 重叠度5. 薪级 6. 薪档 7. 档差工具6：薪酬体系关键要素公式表四、设计宽带薪酬1. 宽带薪酬理解的误区2. 宽带薪酬设计的条件类型1）人数条件2）业绩条件3）职位条件4）行业条件3．薪酬表设计的重点1）数据逻辑2）宽带与中位值差距测算3）薪酬数值公式4）薪酬合计的要素划分5）薪点表的表达4. Excel图表演示宽带薪酬设计过程确定薪级（岗位评估等级）确定最低岗位最低值Min（市场调研数据）核算和确定档差，核算最低岗位中位值（中位值=Min+ （档数-1）/2*档差）核算和确定级差，核算各级薪酬中位值和最低值（上一级中位值=下一级中位值+级差，上一级Min=下一级Min+级差，）核算各级各档薪酬（中位值或最低值与档差相加/相减可得）现场演练：根据给定数据进行薪酬体系设计第四讲：薪酬结构设计一、薪酬结构的基本组成1. 基本现金收入2. 补贴3. 变动收入4. 福利图示：薪酬组合全景图二、薪酬项目设计效果类型1. 吸引效果2. 保留效果3. 激励效果三、固浮比的表达方式1. N倍月薪2. X%总收入四、常见不同层级、序列固浮比模式1. 5/5开模式2. 4/6开模式3. 3/7开模式五、设计固浮比的考虑要素1. 管理层及2. 工作性质3. 发展阶段4. 企业性质5. 行业位置6. 竞争策略第五讲：薪酬套改与落地一、薪酬套改的3种原因1. 红点模式：高于薪酬体系2. 绿点模式：低于薪酬体系3. 体系优化原因二、薪酬套改的模式1. 基于大体系变化薪酬套改的4种类型1）合理性套改2）直接套改3）能力套改4）延迟套改2. 基于常规调薪的5种类型1）按照绩效政策调整2）按照能力调整3）按照比例调整4）等额调整5）按照态度调整三、薪酬套改的推动1. 推动要素1：宣讲1）紧迫性共识2）建立积极的机制3）澄清具体内容2. 推动要素2：参与1）高层的两种参与方式2）管理层“一拿一推”参与法3）员工参与的3类人群3. 推动要素3：时机1）年度调薪、年终奖发放2）上级单位/集团明令要求3）咨询公司介入4. 推动要素4：策略1）固浮比变化2）降本分解法3）提质增效法4）薪酬保障法5）劫“贫”济“富”法6）雇佣机制调整法7）降本求存项目法8）特殊岗位设置法5. 推动要素5：沟通1）数值沟通法2）一负一正法3）心理预期法4）关键节点法5）必要选择法6）策略公投法四、薪酬管理制度的设计要点1. 薪酬定位——薪酬如何确定2. 薪酬结构——收入如何构成3. 算法描述——收入怎么算的4. 薪酬调整——调薪何时发生5. 公开保密——哪些不能触碰工具7：薪酬管理制度模板五、薪酬体系落地常见的失败原因1. 罔顾薪酬刚性事实2. 数据统计偏差与测算偏差3. 项目技能缺失4. 项目预期不实际5. 人力资源“一人抗”6. 黑箱操作7. 事后补丁得不偿失【第二部分：薪酬优化与激励设计篇】第六讲：薪酬优化与激励策略设计的基本概念一、薪酬体系优化与激励策略设计的3个导向1. 业务针对性2. 激励导向性3. 支付可管控二、薪酬体系优化与激励策略设计的7个要点1. 要点1：优化目的2. 要点2：激励对象3. 要点3：激励预算4. 要点4：激励强度5. 要点5. 激励模式6. 要点6. 激励周期7. 要点7. 实现条件第七讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——销售岗一、销售人员固定薪酬设计的3个原则任务条件原则能力匹配原则灵活与适应性原则二、固定薪酬优化的3种模式按照岗位划分按照业绩划分按照预期划分案例分析：某IT企业解决能力-薪酬一致性优化方式分析三、销售提成/绩效优化的4个原则1. 建立理性的提成理念2. 选择正确的提成基数3. 测算恰当得提成系数4. 贴合公司的激励导向案例分析：某硬件制造企业的提升设计模式分析四、销售人员的奖金与兑现条件设计步骤1. 步骤1：确定销售人员类别1）交易类2）项目类案例分析：“伪”销售分析2. 步骤2：激励模式分析与选择1）加速式2）减速式3）阶梯式4）比例式5）定额式3. 步骤3：激励额度测算1）比例测算2）增量分配测算3）斜率测算4. 步骤4：兑现条件描述案例分析：某ToB企业交易类与项目类薪酬优化策略与兑现条件设计分析第八讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——研发岗一、研发岗位定位1. 工作复杂性2. 团队多元化二、研发岗位固定薪酬优化的“3个半”模式1. 按照岗位付酬模式2. 按照能力付酬模式3. 综合付酬模式4. 风险约束附加模式：范围、时间、成本二、研发奖金的类型1. 项目成果/里程碑奖励：定额2. 项目收益型奖励：定额+增量3. 创新型奖励：定额+人效三、定额型项目成果/里程碑奖励优化设计步骤1. 步骤1：确定项目团队2. 步骤2：设定项目等级系数——T恤估算法3. 步骤3：确定项目奖金总额4. 步骤4：梳理项目WBS表格，遴选项目里程碑指标1）质量指标2）成本指标3）时效指标5. 步骤5：设置个人分配系数1）职能系数法2）人天核算法四、项目收益型奖励优化设计步骤1. 步骤1：确定收益来源1）产品销售2）产品毛利3）成本降低2. 步骤2：确定收益时效1）生命周期核算型2）固定周期约定型3）项目周期核算型3. 步骤3：确定分配规则1）角色分配2）时间分配五、创新型奖励优化设计步骤1. 步骤1：确定研发活动类型1）研发项目交付型2）平台创新改善型2. 步骤2：项目分级1）创新战略分级2）创新阶段分级3）创新类型分级3. 步骤3：项目奖金确认1）薪酬包内划拨2）战略转向资金划拨3）发生收益支付4. 步骤4：设计项目奖金分配规则1）正式参与型2）兼职参与型3）工作拓展参与型第九讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——生产制造岗一、生产制造岗位员工的特点1. 现实性特点2．群体意见一致性特点3．易流失特点二、计件制的设计：最直接的激励方式1. 劳动定额确定2. 计件单价测算3. 计件制的难点设计1）不易衡量的“大计件”的计件分配技巧2）计件制的风险规避案例分析：某电力制造业计件制的分析三、计时制的设计1. 哈尔西50-50模式2．罗恩奖金模式3. “双制”下的混和改革难点与策略1）基于策略一致的变革下的员工沟通2）基于上下游流程特点的优化变革分析四、专项激励1. 改善达标型激励的推进4步走方法1）步骤1：确定关键瓶颈点2）步骤2：与关键人沟通选择关键策略3）步骤3：班组项目共识沟通与数据呈现4）步骤4：紧抓实施与数据的运营2. 人效提升型激励的推进4步走方法1）步骤1：确定关键突破点2）步骤2：研讨论证数据实现策略3）步骤3：锁定沟通关键团队4）步骤4：确保首个兑现周期的成功案例分析：某生产车间月度激励方案落地推动分析第十讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——管理岗一、管理岗位年薪设计的3“及时”原则1. 及时鉴别2. 及时止损3. 及时调整二、年薪设计的3种类型1. 绩效年薪2. 风险年薪3. 效益年薪二、绩效年薪的设计与优化1. 绩效年薪的对象选择2. 绩效年薪的奖金包核算3. 绩效年薪的兑现条件设计三、风险年薪的设计与优化1. 风险年薪的应用场景的3个特性：规范性、透明性、合法性2. 风险抵押金的设计1）责任系数设计2）年度转移设计3）扣除方式设计四、效益年薪的设计与优化——基于EVA的设计1. EVA年薪制的三种模式1）固定比例式2）增长激励式3）超额增长奖励式2. EVA的实施程序1）基于EVA的管理体系设计：战略规划、预算管理、财务体系等2）奖励目标和计划设置：EVA目标设置3）算法设置：评价与兑现标准设置案例分析：某企业基于EVA效益年薪制的核算方式分析五、管理层年薪制的关键节点运营策略设定并共识目标一致同意行动计划过程节点和输出结果检查结果共识和兑现忠诚度、认可度、投入度打分

• 马超：使命必达—绩效管理落地四部曲：定指标、促落地、做改善、巧应用: 课程背景：企业的经营表现源自企业对目标的执行效果，绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段，绩效管理做得不好，企业里往往会出现以下问题：员工缺乏明确的工作目标和方向，无法与组织的愿景和使命相一致；员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；员工缺乏有效地反馈和辅导，无法及时了解自己的工作表现和改进空间；员工缺乏合理的激励和奖励，无法感受到工作的价值和意义；员工缺乏公平地评估和认可，无法获得公正的待遇和发展机会；员工缺乏团队合作和沟通，无法形成良好的工作氛围和文化；员工缺乏创新和学习，无法适应外部环境的变化和挑战。这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越，导致绩效管理无法支撑经营目标的落地，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的目标一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具，通过提升学员对绩效管理的认知，夯实绩效管理的知识基础，推动员工绩效行为与企业保持一致，从而实现企业目标的有效落地。课程收益：学习绩效管理的基本理论、方法和技能，提高绩效管理的专业水平和能力；了解绩效管理的重要性和作用，增强绩效管理的意识和责任感；熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准；掌握绩效评估的方法和技巧，客观地评价员工的工作表现；掌握绩效面谈技巧，能够有效地提供反馈和建议，帮助员工改进和提升；掌握绩效结果的应用方法，激发员工的积极性和创造性课程时间：3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习课程大纲导入：案例分享为什么绩效“毁了索尼”我们还要谈绩效华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑讨论：制造业是否要坚持绩效主义一、绩效管理的3大价值1. 解决战略一致性问题2. 解决利益一致性问题3. 解决组织一致性问题图示：高质量发展的三个“一致性”二、绩效管理的4大难点1. 绩效指标如何制定2. 绩效目标如何落地3. 绩效行为如何改善4. 绩效结果如何应用三、常见绩效工具的选择1.MBO：关注动作2.KPI：关注结果3.OKR：关注共识4.BSC：关注路径5.KFS：关注价值第一讲：制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标“四定”法构建绩效指标一、“一定”确定战略意图：方向不跑偏，千斤重担有人挑分析方法：战略意图/战略地图分析法步骤1：确定战略大方向“3看法”1）一看目标数据：平稳型、发展型、选择型2）二看关键部门：大动作、大战役、大部队3）三看关键能力：护城河、竞争力、发展力步骤2：用战略地图描述实现路径1）要素路径法2）因果分析法步骤3：用平衡计分卡工具确定具体目标1）财务层面指标（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题2）客户层面指标（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题3）内部业务流程层面指标（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题4）学习与成长层面指标（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题案例分析：某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析步骤4：拆分目标至关键部门拆分要点：共创、对齐分析方法：PFS提炼法步骤1：确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心步骤2：确定关键成功要素（Factor）：设置/分解财务指标步骤3：确定关键成功策略（Strategy）：成功要素路径分设置成功策略二、“二定”确定绩效差距：成长不盲目，弥补差距有路径分析方法：差距分析法方法1：麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法案例：员工驱动力差距分析方法2：根因分析法案例：招聘能力差距分析方法3：瓶颈分析法高频问题分析法能力短板分析法案例：生产部关于人效的瓶颈分析三、“三定”确定工作贡献：定位不模糊，发挥价值有依据提炼要点：紧贴职责、向上对齐分析方法：工作分析法步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位步骤2：描述工作领域1）列举核心工作内容2）探讨工作内容类别步骤3：关键绩效领域（KRA）排序1）时间排序法2）价值排序法步骤4：描述关键动作和关键输出练习：“动词+”描述法练习：“+目的”描述法步骤5：分析工作权限、频率和依据1）3种权限选择：执行、审核、审批2）3种频率选择：日常、周期、随时3）工作依据完善清单两要素：完善、新增步骤6：形成绩效指标大库步骤7：确定关键绩效指标（KPI）工具：KPI检验表案例分析：某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定四、“四定”确定指标要素：管理不务虚，实操落地有标准步骤1：指标分类1）划分权重指标和非权重指标权重指标设置方法：排序分析法非权重指标设置方法：否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法2）划分定量指标和定性指标定量指标的3种设置方法：量、比、率法定性指标的两种设置方法：项目里程碑运营法、成果约定法3）划分过程指标和结果指标划分方法：运营设计法、周期管理法步骤2：设置算法1）加减分法是2）公式法3）范围法4）综合评分法5）换算法步骤3：验证可行性分析考核导向判断信息获取难易程度判断评价标准有效性第二讲：促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、通过解决实际问题让指标落地绩效目标跟进反馈的“TC模型”T：Tracking and Monitoring（追踪检查）C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）一、“三分法”+“三清单”夯实绩效管理前的准备工作1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单二、T：追踪检查指标进展1. 追踪检查的价值分享1：荀子的门徒分享2：紧迫的场地布置2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会要求：一小时、不拖沓、有结果步骤一：收集结果和计划步骤二：按照标准用语汇报步骤三：判定完成情况步骤四：判定计划是否通过步骤五：决定是否纠偏步骤六：形成会议决议话术：汇报话术、质询话术工具：过程－结果追踪单案例分析：某国企业绩效追踪质询会的召开分析三、C：闭环纠偏绩效结果和行为1. 闭环纠偏的价值规避形式主义杜绝官僚主义形成结果文化拉升组织效能2. 闭环纠偏三个工作要点定义问题分析问题解决问题3. 闭环纠偏的有效载体：闭环专题会研讨会步骤一：提炼专题会议主题步骤二：确定关联参会人员步骤三：召开专题讨论步骤四：形成决议4. 闭环专题会后的追踪方式1）融入计划－结果闭环2）专项追踪工具：专题决议执行计划表案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程互动：纠偏易跑偏的四种情况分析第三讲：改善绩效行为——如何提升组织共识、通过良性循环优化绩效行为和绩效文化运营绩效行为的2M2P模型一、提升组织共识的2M模型1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)步骤1：表述目标和解释目标1）要点：清晰界定组织整体目标，确保每个成员都对其有明确理解2）话术结构：目标的明确定义+为什么这个目标对组织重要步骤2：拆解目标和阐述关键结果1）要点：将整体目标分解为可测量的关键结果，利用数据和事实进行说明2）话术结构：目标拆解为关键结果+关键结果的具体描述和量化指标步骤3：建立沟通渠道和行动计划1）要点：确保团队成员了解沟通渠道，提出计划公布的时间节点2）话术结构：明确沟通渠道+行动计划的提出。2. 文化复盘会 (Culture Reflection Meeting)步骤1：以事实导向的复盘1）要点：基于成功和失败的实际经验，明晰组织文化的行为和表现2）话术结构：事实和数据驱动的文化复盘+成功和失败经验的提炼步骤2：定义组织文化行为和价值观1）要点：明确组织文化行为，提炼核心价值观，为成员指明期望2）话术结构：核心价值观的明确定义+期望的文化行为步骤3：强调文化重要性和再次明确1）要点：强调文化对组织的重要性，再次明确组织的文化2）话术结构：文化对组织的价值+文化再次明确二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型PIR（Performance Improvement Review）绩效改善面谈PIP（Performance Improvement Plan）绩效改善计划1. 面谈的原则坚定信念，要不断提要求责任明确，管理者对员工绩效负责实事求是，让员工真实认识到自己主导面谈，确保面谈不被带偏真诚相待，打开天窗说亮话2. PIR绩效改善面谈步骤1：开场要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑开场白话术结构：背景+依据+目的步骤2：员工自评环节要点：引导式提问、期望管理、不作评价自评引导话术结构：动词+周期+成果+评价步骤3：管理者评价环节要点：简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释管理者评价话术结构：评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法步骤4：探讨绩效表现要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点探讨绩效时管理者的沟通话术：汉堡包结构沟通模型3. PIP绩效改善计划步骤1：探讨改进计划要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则改进计划的沟通话术：绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划（步骤）步骤2：探讨所需支持要点：支持类型、可能性探讨所需支持的沟通话术：假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点步骤3：重申新的考核目标要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问重申新的考核目标的沟通话术：目标+定义标准+后果（对不同类型员工）步骤4：共识绩效考核结果要点：整理记录、共识并签字、引导提问共识绩效考核结果的沟通话术：回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢工具：绩效改进计划表第四讲：落地绩效结果——如何对绩效结果打分、通过绩效结果兑现承诺和强化绩效文化一、划分绩效考核等级1. 绩效考核结果划分等级的数量2. 绩效考核结果划分等级的方法1）根据分数直接确定等级2）强制排序法（慎用末位淘汰）3）综合法二、绩效打分的操作步骤1. 自评打分2. 邀约打分3. 直接上级评分三、绩效结果的应用1. 做识别应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然核心理念：赛马又相马2. 做辅导应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升核心理念：证据链完备3. 做分配应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进核心理念：有依据，能服人4. 做培养应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确核心理念：人才发展的出发点5. 做警示应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修正组织行为核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚6. 做文化应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向核心理念：事实才能服人Q&A课程总结、提问答疑

• 马超：高质发展——六维人效管理: 课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效（人力资源效能）作为企业经营的核心驱动要素之一，对于企业的高质量发展具有至关重要的作用。然而，当前很多企业虽然许多企业意识到人效的重要性，但由于缺乏系统性和有效性，导致了无法最大化发挥人力资源的潜力，企业可能会面临以下的挑战：忽略战略偏差，使员工的工作方向与企业目标脱节，缺乏人效提升土壤；缺乏对人效的系统性定标和分析，导致战略一致性降低，人效低迷；缺乏有效运营，关键项目虎头蛇尾，赔钱赚吆喝，造成组织内耗；忽略价值创造流程的有效性，重视人力，忽略效率，人效提升南辕北辙；缺乏组织变革，组织发展严重落后时代与业务，导致组织成为人效阻力；激励方式单一，激励政策缺乏设计，导致激励对人效的“投产比”降低。本课通过资源配置篇、组织效能篇和塑造行为3个篇章，用6个维度系统展开，详细阐述了企业提升人效的实操方式，通过海量案例与14套实战工具帮助学员有效进行知识转化落地。课程收益：理解“人效”的定义，掌握驱动人效的六维度模型；熟悉战略“五看”“四定”“三不”要诀，确保方向正确，人效最优；熟悉绩效“三分析”“三角度”分析法，提升企业人效定标能力；学习“望闻问切”流程分析法，从6层面8策略快速提升、改善人效；学习宏观、中观、微观三种组织变革策略，帮助学员升级与固化人效；熟悉目标、能力、文化三种运营策略，掌握塑造高绩效行为的管理手段；学习激励的8种类型，帮助学员激发员工“元”动力，塑造高人效意识。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：启发式互动教学、案例教学课程模型：课程大纲导言：什么是人效讨论：所在企业如何定义人效1. 提升人效的原因2. 人效测量方式的演变3. 人效驱动模型4. 名企人效实践案例分享讨论：人效提升的维度【资源配置篇】第一讲战略维度——避免南辕北辙，锁定资源配置方向，确保人效最优人效提升效果：★★★★★改善难度：★★★★★一、战略与人效的关系战略正确是决定人效高低的底层逻辑战略科学是人效系统运行的先决条件战略有效是人效竞争要素的策略基础二、论证战略方向“五看”法1. 看差距：“双差”分析，提炼短板2. 看趋势：宏观趋势与行业环境3. 看客户：客户需求与机会识别4. 看对手：竞争对手或标杆分析5. 看自己：内部运营能力分析工具1：五看解析表三、论证核心竞争力“四不”法1. 偷不去 2. 买不来 3. 拆不开 4. 带不走案例：汽车行业企业竞争力本质分析四、明确竞争策略“三定”法1. 定策略1）成本领先策略 2）差异化策略 3）集中策略2. 定目标1）财务目标 2）非财务目标3. 定计划1）业务计划 2）业务支撑计划工具2：“必赢之仗”分析表案例：某研产销一体企业战略方向变革后的经营报表和人效分析五、实现战略维度落地对管理者和HR的要求1. 战略意识觉醒——谋定而后动2. 系统思维成型——打组合拳第二讲绩效维度——军中无戏言，解析资源配置重点，实现人效定标人效提升效果：★★★★改善难度：★★★一、绩效与人效的关系1. 绩效解码是战略一致性的必经之路2. 绩效定标是经营稳定性的必须环节3. 绩效共识是执行一致性的群众基础4. 绩效循环是人效持续改善的金钥匙5. 绩效共创是人效提升的原始促动力二、构建与优化部门指标：一个目标、一种声音，众人拾柴火焰高1. “三分析”人效不跑偏1）分析目标：平稳型、发展型、选择型2）分析策略：大动作、大战役、大部队3）分析瓶颈：频发生、有短板、阻发展工具3：部门解码分析表2. “三角度”人效有层次1）贡献角度看人效——效益指标2）运营角度看人效——效能指标3）执行角度看人效——效率指标3. 通过BSC实现部门级绩效优化1）财务指标优化主题（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题2）客户指标优化主题（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题3）流程指标优化主题（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题4）学习指标优化主题（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题4. BSC与三层次指标间的关系1）要素关系 2）因果关系工具4：典型部门人效指标汇总表三、构建与优化个人指标：千斤重担有人挑、对的指标提人效1. 构建与优化个人指标的重器：工作分析法1）工作分析的价值：人力资源标准体系的基础2）工作分析的难点：不愿&不能2. 通过工作分析构建与优化指标的步骤1）步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位2）步骤2：描述工作领域1）列举核心工作内容 2）探讨工作内容类别3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序4）步骤4：描述关键动作和关键输出5）步骤5：分析工作权限、频率和依据6）步骤6：形成绩效指标大库7）步骤7：进行指标优选工具5：工作分析表案例：某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析四、签署绩效合约：构建战略与利益的一致性，标准前置、不扯皮1. 绩效合约的要素1）绩效目标的构成 2）绩效评估的方法 3）绩效结果的应用2. 签署绩效合约的时机1）绩效周期的首尾 2）绩效变革的开始3. 绩效合约成功签署的运作方法1）身先士卒法 2）正负结合法 3）虚拟对标法4）公开透明法 5）场域塑造法五、制定绩效改进计划PIP：时时纠偏、紧盯结果，为人效结果托底1. 步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑2. 步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价3. 步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释4. 步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点5. 步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则6. 步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性7. 步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问案例：某企业绩效改善计划在成本领先策略下人效提升阶段分析工具6：绩效改善面谈与绩效改进计划表六、制定关键岗位个人发展计划IDP：以始为终，上下同欲者胜1. IDP制定原则1）定向原则 2）持续原则2. IDP培养方法：721学习项目设计法1）在岗学习&工作实践设计2）互动学习&主动教学式学习设计2）正式培训设计3. IDP配套机制建设1）人才发展积分管理制度 2）导师辅导制度 3）轮岗管理制度案例分析：某企业年度IDP人效数据分析工具7：个人发展计划表【组织效能篇】第三讲流程维度——水到渠成，解决业务价值链低效，快速提升人效人效提升效果：★★★★改善难度：★★★★一、流程与人效的关系1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素2. 流程改变可大幅度快速影响人效3. 流程固化是巩固人效成果的关键案例分析：某企业财务部门通过优化流程提升人效分析二、企业流程现状分析方法之：“望闻问切”法1. “望诊”：业务流程绩效分析法2. “闻诊”：业务流程成熟度分析法工具8：APQC流程管理成熟度分级表3. “问诊”：业务流程满意度分析工具9：流程管理现状满意度调查问卷4. “切诊”：业务流程数据分析1）测时法调查 2）业务数据分析法 3）标杆法 4）作业现场调查法三、企业流程现状分析方法之：业务流程效率分析法1. 流程责任分析 2. 流程风控分析 3. 信息传递分析4. 流程授权分析 5. 经营提升分析工具10：企业流程问题分析表案例：某企业订单处理流程分析四、流程优化顺序1. 变串为并 2. 改变作业顺序五、流程优化的6个层面1. 增值活动 2. 面向客户 3. 目标导向4. 结果导向 5. 体系化 6. 自我优化六、流程优化8项策略1. 剔除策略：剪掉非增值环节 2. 压缩策略：减少无效消耗3. 标准化策略：增加模板化和固化动作 4. 数字化策略：降低人为低效的影响5. 自动化策略：降低疲劳与失误的影响 6. 外包策略：降低成本7. 端到端策略：提升业务、沟通与决策效率 8. 分权策略：提升参与度与目标共创力度案例分析：华为的流程变革发展之路（IDP、LTC）第四讲组织维度——形成管理势能，固化组织效能模式，促成人效升级人效提升效果：★★改善难度：★★★★一、组织与人效的关系1. 组织是流程的伴生物，与人效有直接关联关系2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影4. 对齐战略是组织改变人效的前提二、宏观策略：集团管控变革1. 集团管控的3种模式1）战略管控 2）财务管控 3）运营管控2. 集团管控变革的2个维度1）集权 2）分权3. 集团管控变革10要素1）战略管理 2）投资管理 3）预算管理 4）资金与财务管理5）人力资源管理 6）生产运作管理 7）营销管理 8）研发管理9）质量管理 10）采购管理三、中观策略：组织架构变革1. 正式组织架构的3种形态1）直线职能制组织架构对应企业类型：规模中等、产品或服务种类比较单一的企业优势：结构简单，职责明确，有利于统一指挥和控制劣势：部门之间的沟通和协调比较困难困境：随着企业发展，变得过于僵化，无法适应企业的发展需求2）矩阵制组织架构对应企业类型：产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业优势：能够充分利用企业的各种资源，提高工作效率和创新能力劣势：双重指挥的问题，可能会导致员工无所适从困境：敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力3）事业部制组织架构对应企业类型：规模较大、跨国公司、多元化企业之类的优势：决策权下放提高自主性和积极性，实现专业化分工和协同效应劣势：事业部之间的协调和沟通困难，可能会导致资源的浪费和重复建设困境：事业部变得过于分散，影响企业的整体战略和控制案例：阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路2．3种为实现某些特定目的组成临时组织1）项目组 2）跨部门沟通临时小组 3）突发事件/重大问题处理小组3. 临时组织的成立目的1）完成特定的项目或任务 2）协调和解决跨部门的问题3）提高组织的灵活性和适应性 4）促进知识和经验的交流和共享5）节省组织的成本和资源4. 12种特殊组织1）审计委员会 2）战略委员会 3）提名委员会 4）项目管理领导小组5）风险管理委员会 6）可持续发展委员会 7）创新委员会8）数字化转型委员会 9）国际化战略委员会 10）薪酬管理委员会11）企业文化管理委员会 12）干部管理委员会四、微观策略：员工优化1. 优化方式1：解决供给1）外部引进渠道建设供应商渠道建设行业渠道建设引荐渠道管理商业合作管理2）内部供给渠道建设策略人才梯队建设策略人才内部成长路径设计策略工时策略（特定岗位）人力成本商业转移支付策略人力成本敏捷化外包策略创新策略：技术创新、流程创新增编策略2. 优化方式2：解决过剩1）数量过剩的策略辞退拆分关闭2）比例失衡的策略下沉策略平移策略薪酬调整策略等级调整策略赋能成长策略五、5种组织优化契机1. 环境 2. 战略 3. 人员素质 4. 企业规模 5. 企业生命周期【行为塑造篇】第五讲运营维度——形成管理势能，管控运营模式，塑造高人效行为人效提升效果：★★★★改善难度：★★★一、运营与人效的关系1. 是一种人效被动提高的重要方式2. 通过价值创造的过程管理提升人效3. 应用组织行为学原理提升人效二、运营的3个特点1. 全过程管理：投、转、产2. 管控：组织行为3. 优化：预期结果三、运营策略1：目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作1）区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单2）区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单工具11：GS运营清单样表2. “两报表”追踪目标执行进展1）追踪载体：运营质询会2）要求：一小时、不拖沓、有结果3）过程报表：计划报表、结果报表案例分析：某企业绩效追踪质询会的召开分析工具12：计划－结果报表“两跟踪”闭环执行纠偏1）闭环载体：专题研讨会2）要求：小范围、找原因、定方案3）专题研讨会后的跟踪方式：计划融入、专项追踪讨论：纠偏易跑偏的四种情况分析工具13：专项追踪表四、运营策略2：能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘1. 去伪存真——培训需求的3个来源1）“双差分析” 2）战略承接分析 3）人才盘点2. 搭建学习路径的4步骤1）战略－能力承接性分析 2）核心岗位胜任能力建模3）晋升与发展通道设计 4）形成岗位学习路径图3. 有效地学习项目设计的12要素1）学习目标 2）受众特点 3）理论体系 4）实践应用5）教学方法 6）追踪机制 7）反馈机制 8）资源支持9）可持续性 10）评价机制 11）奖罚机制 12）宣导机制五、运营策略3：文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环1. 文化的两个特点1）虚实并存2）虚实转化2. 文化共鸣的条件1）体验关键胜仗 2）体验关键失败3）关注内部标杆 4）面对共同对手3. 文化运营的载体：文化复盘会1）文化复盘会的流程梳理核心业绩组织共创讨论强化行为共识更新文化手册2）文化复盘会的召开的4个契机战略共识会项目复盘会经营分析会年会案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析第六讲激励维度——差异化奖酬，为管理助力，激发人效“元”动力人效提升效果：★★★改善难度：★★一、激励与人效的关系1. 激励是单点解决人效的常用手段2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负二、激励策略的8种类型1. 比率激励法 2. 定额激励法 3. 收益激励法 4. 增量分配激励法5. 组织裂变激励法 6. 竞争激励法 7. 复合条件激励法案例分析：某企业业务团队激励方式变革三、激励项目有效运营的4种方式1. 参与提升法 2. 心理预期法3. 典型成功法 4. 试点推广法案例分析：某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析四、激励促进人效提升的8种意识1. 过程意识 2. 结果意识 3. 主动意识 4. 成就意识5. 竞争意识 6. 成长意识 7. 责任意识 8. 团队意识案例分析：某企业制定销售团队激励方案过程分析工具14：销售团队激励方案筛选表

马超：AI赋能人力资源管理实战：驱动HR能力飞跃升级

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