贺东：司其职，办好事——管理者角色定位与认知

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 20811

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适用对象

中层级管理者；新任管理者

课程介绍

课程背景：

随着公司的不断发展，管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者，大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。

很多管理者往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，拥有优良的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但被提拔到管理岗位后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。

对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的定位，也就是角色认知，从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知，决定了管理者的工作成效，了解自我才能领导他人，管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。

要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。

课程收益：

● 了解从员工到管理者角色转换过程，帮助管理者准确进行自我角色定位；

● 明确新任主管的不同角色认知定位，强化新任主管的管理和领导意识；

● 培养管理者的系统性思维和多维视角，掌握促进领导力提升的途径和方法；

● 明晰管理四个阶段当中管理者的角色重任，掌握管理者对于上下层级的应对技巧，让管理者在职场中更得心应手；

● 掌握新任主管的必备职业素养和技能，明确管理者在发展四个阶段中的管理模式，运用工具解决团队问题。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中层级管理者；新任管理者

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+实操演练

课程模型：

课程大纲

第一讲：管理注意什么——新管理者的定位认知

导入：管理者常见定位误区

1）大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。

2）民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。

3）老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。

4）吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。

5）事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。

6）老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。

讨论：自己遇到的领导类型

一、正确审视自己的角色

——中基层管理者在企业中的位置：承上；启下；平行间

案例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂授权

分析：骨干员工与管理者的区别

工具：管理者与骨干员工能力坐标图

二、管理者的三种角色定位

角色1：下层执行

案例：铁人王进喜

角色2：中层管理

角色3：上层领导

三、管理者角色定位行动

要点：避免亲历亲为

1. 管理就是通过别人完成任务

案例：海尔的案例，做家长还是做船长

2. 学会授权，别怕员工犯错

案例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已

3. 塑造团队良好氛围

案例：海底捞你学不会

——给员工宿舍配备保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴

第二讲：管理是什么——有效的管理观

1. 管理五步骤

第一步：周详计划

第二步：高效组织

第三步：有力指挥

第四步：充分协调

第五步：精确控制

总结：管理，要管什么？管理的五项资源和一个要素

案例分析：如何将例外管理变成例行管理？

2. 管理只对绩效负责

3. 管理就是让组织目标和个人目标合二为一

4. 管理就是“管事”、“理人”

5. 管理不谈对错，只是解决问题

6. 管理就是让下属明白，什么是最重要的

第三讲：管理怎么做——扮演好组织角色

一、对上级领导

1. 看：看清高层没有看清的事情

2. 想：想清楚高层的真实意图

3. 听：听清楚高层下达的内容

4. 问：问清楚高层没有说清的事情

5. 做：高层想通过你做的事情

案例讨论：一个光伏企业中层领导的遭遇

案例：上司越级指挥的对策

案例：被多头管理的岗位该怎么办？

二、对属下员工

1. 看：看清楚基层的反应

2. 想：想清楚基层的困难

3. 听：听清楚基层的疑问

4. 问：问清楚基层不明白的地方

5. 做：推动基层所希望的事情

案例：业务经理李丽

案例：上下级的关系：拿捏好距离（亲密有间）

复盘：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事

三、如何应对管理的两难现象

1. 亲情管理

案例：我们应该与部属打成一片吗？

2. 严格管理

复盘：对下属的监督：拿捏好尺度

第四讲：管理怎么有效——有效管理者的核心技能

一、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念

工具：时间管理矩阵

工具：周计划表、日清表

二、会系统思考——站高一线才能做正确的事

工具：鱼骨图法寻找关键问题

三、会识人用人——方可任人唯贤、知人善任

工具：员工成熟度模型

工具：GROW教练式辅导模型

四、有效管理者的自我提升——反求诸己，内圣外王

工具：华为的PBC目标管理

第五讲：管理如何进行——管理者在团队发展四个阶段的管理模式

阶段一：团队的形成期——树立威信，人岗匹配

1. 团队形成初期的特点

——激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。在心理上处于极不稳定的阶段

2. 团队形成期的人员管理

1）鼓舞士气，避免团队士气不高

2）树立威信，快速“理顺”不服从管理的员工

3）人岗匹配（从业务出发）

4）快速找到本部门关键工作

5）向上管理，取得上级的支持

6）交接（去一个新部门如何开展第一步工作）

案例：新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和）

阶段二：团队风暴期

1. 团队风暴期的特点

——紧张、挫折、不满、对立和抵制

2. 团队风暴期的人员管理

1）消极的老员工——唤醒激励老人

2）能力强的员工——招募牛人

3）新员工——用心感化新人

4）低绩效、低责任能力的员工——淘汰转岗

3. 团队风暴期的工作管理

1）团队立场争取资源（取得上级部门资源）

2）战略解码落地（将部门的目标形成工作计划）

阶段三：团队规范期

1. 团队规范期的特点

——信任、合作、忠诚、友谊和满意

2. 团队规范期的团队管理

1）运营流程——持续优化，固化改善

2）选拔重点培养的干部——经验萃取

3）考核指标——适时改善

4）避免小团体主义的影响——挖掘，培育骨干

5）员工工作绩效面谈——行为面谈法

6）开展内部培训——做好需求调研，培训发展，评估改善

阶段四：团队绩效期

1. 团队绩效期的特点

——开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感

2. 团队绩效期的人员管理

1）越级汇报的内部员工——理顺汇报流程，附制度保障

2）团队人员变动——人才梯队，人才盘活

3）打造学习型的团队组织——自助成长机制

4）打造互助成长型的团队——黄金搭档，树立标杆

5）长期主义的管理者——战略思维

复盘：带团队到底应不应该一碗水端平？

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

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• 贺东：千斤重担众人挑——企业目标管理: 课程背景：只要涉及到管理，几乎离不开目标管理，德鲁克：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为目标。因此管理者应该通过制定目标对下线进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门及个人的目标，管理者根据各目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。然而，能真正行之有效进行目标管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：→ 为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？→ 为什么我们在工作中经常无所事事？→ 为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？→ 为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？→ 为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？→ 为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？→ 为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？……任何一个职场人士都需要达成自己的绩效，从而保障组织目标的实现。而在这个过程中，目标管理与计划管理显得犹为重要，你的目标管理能力与计划达成能力往往衡量着你的工作结果实现能力。学习目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。课程收益：● 全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤，掌握建立目标管理体系的方法；● 提高目标管理实施的有效性；根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；● 掌握公司计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法；● 学会对上级目标做好任务分解及工作分配，学会在工作中创造清晰高效的目标；● 有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处。● 掌握将目标任务量化为标准，制定为计划，分配落地到达成复盘的全流程体系搭建技巧。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备干部及需要提升相应能力的职场人士课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演课程模型：课程大纲导引：秘密法则案例：管理者在工作中的困惑案例：石匠的例子基石篇：目标管理概念程序内容分析：目标管理与目标根本区别在哪里？一、目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程1. MBO的关键特点——企业的一项基础管理工作、绩效管理系统中的硬系统、企业与员工的旗帜案例：GE的目标管理讨论：从GE的目标管理引发的思考？2. 目标管理的程序制定目标——分解目标——实施目标——考评与奖惩案例：小明定的目标是工作目标吗？3. 目标管理的四大原理——系统原理、控制原理（自我控制）、激励原理、参与原理（授权的艺术）案例：负激励的作用案例：为什么新生代们不认为这是他的目标？二、目标管理体系的内容1. 三个层级：组织目标、部门目标、个人目标2. 四大环节：建立一套完整的目标体系，明确责任，组织实施，检查和评价分析：目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）案例：别让问题挡住目标：猴子捡芝麻丢西瓜案例：石匠寓言与经理人目标3. 两大分类：短期目标与长期目标案例：上大学与打工、鸬鹚捕鱼案例：上海投资大佬扶贫的案例（金丝楠木树苗）总结：目标管理（MBO）的真谛（彼得·德鲁克目标管理的提出）第一步：目标的制定与分解导入：目标制定的三大法则——黄金法则（二八法则）、SMART法则、承诺法则案例：公众承诺的案例，PK结果的案例一、目标制定常见的误区1. 不切实际的目标2. 数量过多的目标3. 形同虚设的目标4. 明确目标而非达成方式二、目标制定的程序1. 正确理解公司的整体目标，并向下属传达案例：医药企业的发展目标落地2. 制定符合SMART原则的目标案例：人力资源部制定的2022年工作目标3. 检验目标是否与上司的目标一致1）上层目标：有效解码2）分解方法：象限法、分级管理法、价值树法4. 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法5. 列出实现目标所需要的技能和知识6. 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源7. 制定目标完成的日期，并对目标予以书面化实战练习：有效的目标的制定与分解案例讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？三、目标制定的六大要点关键1：上司和下属共同参与制定关键2：下一级的目标必须与高层一致关键3：设定的目标必须是符合SMART原则关键4：关注结果案例：结果思维（小明的汇报）关键5：及时的反馈和辅导关键6：以事先设定的目标评价绩效案例：目标管理何以“找不到了方向”四、目标制定的关键——双向沟通：让目标科学，确定共同的目标导入：1）目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分2）管理沟通：痛则不通，通则不痛！思考：如何进行有效的目标沟通？如何召开高效的目标会议？1. 不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通2. 不要让目标打架：团队之间的目标沟通分析：公司营销、运营、财务、行政人力资源系统之间目标的协调，部门目标协调的评价？第二步：目标辅导与实施导入：目标执行力误区：我只要结果不要过程1. 充分有效授权（自我控制、自我激励）——有效解码2. 随时紧跟（走动式管理）——及时汇报3. 及时总结——不断改进4. 及时更换不合格的人选——兑现承诺一、经理人目标实施的定位及责任（先明确定位再确定授权？）1. 现代经理人的定位——仆人、教练与支持者2. 经理人的责任1）随时、随地的辅导和激励下属2）自我成功的总结与复制注意：不要只注重结果，忽略了好思想；只有下属能力的提高才可能实现更好、更高的目标二、目标实施中的有效授权1. 授权的五个层次（不同员工/下属的授权）1）领导保留自行处理之权力2）经领导批准后，才能自行处理之权力3）同领导商量后，才能自行处理之权力4）可以自行处理，但应向领导汇报之权力5）可完全由自己决定处理之权力3. 有效授权的步骤第1步：解释工作额目标、内容和范围第2步：说明工作的重要性、期望的结果和完成期限第3步：与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议第4步：提出跟进的方法及检讨的日期第5步：授予七档的权限（资源调配、决策……）第6步：监察进度，鼓励下属，并随时给与支持、帮助和建设性反馈第7步：如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通第8步：完成工作后，验收并表示赞许和感谢分析：员工激励——皮革马利翁效应、只有你能理解我第三步：目标跟踪（促使目标实现）导入：目标跟踪的目的（明确三大问题的解决）1. 员工为什么没有做你希望他们做的事情？2. 偏差在什么时候发现才容易被纠正？3. 如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？一、目标实现的“三个确认”1. 确认工作始终按照目标和计划进行2. 确认可以达到预期的工作成果3. 确认企业的政策、制度及程序得到了执行与遵守二、目标跟踪的五项黄金原则原则1：适时发现问题原则2：优先跟踪重要目标原则3：明确你的跟踪目标原则4：拒绝过渡承诺原则5：实际注意三、做好目标跟踪的流程步骤第1步：收集信息1）建立定期报告制度2）月度企业内部的客观数字资料3）定期举行会议4）现场检查和跟踪第2步：评估1）评估工作重要性2）评估目标是否偏离3）挖掘发生偏差的原因第3步：反馈（常见问题下属不合作该怎么办？）1）分析原因a下属不愿意暴露自己的缺点和不足b下属不了解目标追踪的真实原因c下属对目标不认同d下属对评估标准不认同e下属不相信上司会给出公平的评估2）经理人克服下属抵触情绪要点：使下属了解目标跟踪的重要性和必要性，明白目标跟踪是为了辅助完成预定目标方法：遵循“对事不对人”的原则，避免以权威的形式或命令进行目标跟踪案例分析：某集成电路公司销售目标中非主营业务收入构成的案例第四步：总结、评价、奖惩与改进一、进行目标实施的总结与评价（成果考评）方法1：自我总结方法2：团队总结方法3：团队间互评方法4：上级评价方法5：有效召开总结会议二、结果的运用：有效的目标奖惩方法：PDCA循环1. P：目前存在的主要问题，主要原因分析2. D：制定对策3. C：效果评价4. A：下一阶段工作内容，需要固话和改进的内容案例：日本水机企业的改进案例注意事项：1）奖励及实施奖励——别把好事做坏了2）惩罚及惩罚落实——要把坏事办好了复盘练习：制定提高目标管理能力的目标计划结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

• 贺东：决胜中层——中层管理技能提升: 课程背景：企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的管理环境，构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！作为一名中层干部，我们常常会感到迷惑：为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？为什么……今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。课程给出一个中层干部管理工作的全景图，将帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。课程收益： ● 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标● 全方位认知中层干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。● 培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务，发挥管理者应有的功能与效能。● 了解让组织有效运作遵循的原则；发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标。● 掌握授权、关系管理、冲突管理等，良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，最大限度地发挥综合实力● 以科学化的思维方法，掌握情境领导技巧，建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具有影响魅力的优质领导者。课程时间：2-4天，6小时/天课程对象：中层管理者、新任管理者课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程模型：课程大纲导引：领导的心智模式改变对人事的态度和行为？案例：GE领导力的提升第一篇：自我效能提升篇第一讲：管理者角色管理效能讨论：自己遇到的领导类型一、正确审视自己的角色——明确中基层管理者在企业中的位置：承上；启下；平行间案例：永寿市场部部长要离职，因领导不懂授权二、正确把握自己的角色工作要点1：通过别人完成任务案例：海尔的案例，做家长还是做船长要点2：学会授权案例：诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已三、明确管理者的三种角色定位——下层执行、中层管理、上层领导案例：铁人王进喜四、面对上下及正确扮演好组织角色1. 面对上级领导——看清事情，想清意图，听清内容，问清模糊信息，做好想你做的事情案例讨论：一个光伏企业中层领导的遭遇、上司越级指挥的对策、被多头管理的岗位该怎么办？2. 面对属下员工——看清反应、想清困难、听清疑问、问清需求、推动基层所希望的事情案例：业务经理李丽复盘：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事第二讲：管理者时间管理效能一、管理者时间管理现状测试：测试你的时间管理能力案例：赵经理的时间管理二、做好时间管理的三大要点要点1：要事第一方法：时间管理四象限；八二法则思考：为什么计划赶不上变化？如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象？课堂练习：将自己一周的工作按四象限进行分类，并讨论第二象限工作法的意义要点2：克服客观低效因素——培养自己说“不”的能力，管理好电话、邮件、会议要点3：熟练运用时间管理的实用秘诀1）事压一切，杜绝拖延，选择最佳工作时间2）以终为始，结果导向案例分析：帕金森定律注意：要少用脚，就要多用脑三、时间管理常用的六大方法——六点工作法、番茄钟管理法、韵律法则、交替工作休息法、黄金时间工作法、GTD管理法课后辅导工具：《项目范围说明书》《WBS工作分解结构》《工作清单》《项目实施甘特图》第三讲：管理者沟通管理效能案例分析：医药公司李总的传达内容产生的效果一、建立信任（沟通的基础）1. 建立感情账户法则：人际关系的建立原则2. 同理心与换位思考二、陈述观点方法1：30秒电梯演讲方法2：金字塔原理的应用练习：陈述的FABE法则三、积极聆听（四步骤）——询问观点、确认感受、重新描述、主动引导四、有效反馈方法：开放式提问与封闭式提问分析：反馈注意点练习：“汉堡式”反馈法第二篇：绩效效能提升篇第一讲：管理者目标管理效能导引：秘密法则案例：石匠的例子一、目标管理概念程序内容分析：目标管理与目标根本区别在哪里？1. 目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程案例：GE的目标管理1）程序：制定目标——分解目标——实施目标——考评与奖惩案例：小明定的目标是工作目标吗？2）四大原理：系统原理、控制原理（自我控制）、激励原理、参与原理（授权的艺术）案例：负激励的作用案例：为什么新生代们不认为这是他的目标？3）分类：短期目标与长期目标案例：上海投资大佬扶贫的案例（金丝楠木树苗）总结：目标管理（MBO）的真谛（彼得·德鲁克目标管理的提出）二、目标的制定与分解导入：目标制定的三大法则——黄金法则（二八法则）、SMART法则、承诺法则案例：公众承诺的案例，PK结果的案例1. 目标制定常见的误区——不切实际、数量过多、形同虚设、明确目标而非达成方式2. 目标制定的程序1）正确理解公司的整体目标，并向下属传达案例：医药企业的发展目标落地2）制定符合SMART原则的目标案例：人力资源部制定的2022年工作目标实战练习：有效的目标的制定与分解案例讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？三、目标辅导与实施1. 目标执行力（目标实施）误区：我只要结果不要过程1）充分有效授权（自我控制、自我激励）——有效解码2）随时紧跟（走动式管理）——及时汇报3）及时总结——不断改进4）兑现承诺，及时更换不合格的人选2. 有效授权（目标辅导）寻找恰当的人选——先与被授权者进行磋商——先行授权——委派整个任务——表明对结果的期望——从容授权——任务难易都要授权——授权后应对属员予以充分信任四、目标跟踪（促使目标实现）1. 三个确认：行动进度、行动成果、企业制度与政策2. 五项原则：适时发现问题、优先跟踪重要目标、明确目标、拒绝过渡承诺、实际注意案例讨论：下属不合作该怎么办？3. 克服下属抵触情绪：遵循“对事不对人”的原则，避免以权威的形式或命令进行目标跟踪案例分析：某集成电路公司销售目标中非主营业务收入构成的案例五、总结、评价、奖惩与改进1. 成果考评：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议2. 结果运用：有效的目标奖惩方法：PDCA循环案例：日本水机企业的改进案例复盘练习：制定提高目标管理能力的目标计划结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖第二讲：管理者计划落地效能一、管理者计划常识（计划是管理的开始）讨论：计划比实际重要还是实际比计划重要？1. 预见（没有调查就没有发言权）1）计划之前必须摸清计划所需数据、资源、能力和现状2）明确现在和潜在问题3）分析与判断趋势2. 分清工作的轻重缓急3. 责任落实，时间明确二、制定计划常见五大错误失误1：只有公司计划没有部门计划；只有部门计划没有公司计划失误2：只有一般履行职责日常事务计划,没有管理性推进计划失误3：计划归计划,做归做失误4：计划面面俱到,重点不突出失误5：计划偏重业务计划、绩效指标，忽视管理计划和问题管理失误6：管理计划项目没有按照计划周期界定、制定并管理情景演练：下一个月工作目标的分解，制定一份月计划、周计划、日计划三、制定计划要点1：四大要素缺一不可（工作项目或指标、明确的要求、责任者、时间安排）要点2：优先级排序和平衡要点3：留有机动时间（60％有计划的工作；20％没有预期的行事；20％突发的行事）四、实施计划流程：执行——控制——检查工具：PDCA工作循环情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤情景演练：计划实施过程中自我完善与优化第三讲：管理者控制协调效能一、控制确保计划制度的实施导入：为什么各项工作常常取不到语气效果？为什么各项制度流于形式？关键：组织在明确了目标计划、制定了制度和建立了管理体系后没有跟进控制工作1. 控制的三大前提——计划前提、组织结构前提、信息沟通网络前提2. 控制的三大步骤——确定标准、衡量成效、纠正偏差要点：防止控制过度与不足，促进部属的自我控制案例：听报告的活用——正确接受报告的方法二、协调管理人员为顺利执行职场上的工作1. 事先做好协调的好处1）同时有多项计划时，则各项计划相互之间可维系良好关系2）能拟出实际可行计划，而非纸上作业3）相关人员，对此计划会给予协助4）可补强计划之不周之处5）计划容易执行2. 管理协调的三个层面层面1：上司对部属——提供资源（财、经验、技术等）、提供支持（授权、冒险、尝试、观念）、资源协调（跨部门、跨级别）、培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力层面2：部属对工作——围绕目标自我调整计划和行动，主动争取上司的支持，自主解决横向单位的资源共享层面3：横向协调——全面顾客的观念，互为服务的意识3. 管理协调的方法方法1：整合的协调法要点：不偏离目的，站在更高层次与立场，分析、整合与提案意见、预测对方可能反应注意：双方站在负责任的立场，避免陷入理论化争辨角色扮演：双赢协调工具：协调沟通指导表格方法2：会议协调工具：会议指导表格游戏：工作结果的反省及提高第四讲：管理者执行提升效能一、执行力要素讨论：“请示”工作与推脱责任，“人多力量大”与推脱责任机会要素一：管理手段（基准）——制定有执行力的基准案例：家庭主妇煮面的案例要素二：结果导向——员工靠结果生存、企业只为结果买单三大原则：结果思维、底线原则、外包理念分析：员工和企业是什么关系练习：九段秘书测试（请问你是几段？结果值多少钱？）要素三：明确职责与行动——6大执行法则——服从法则、目标法则、冠军法则、速度法则、团队法则、裸奔法则互动练习：观看《亮剑》片段二、团队成员的个人执行力提升1. 态度决定结果——心态管理案例：《送给加西亚的信》、派往黑龙江市场的区域经理2. 有沟通才会有执行——沟通管理3. 无团队，不执行——团队管理案例：执行力不足的医药公司、华为的客户拓展案例三、团队整体的执行力加速1. 执行的三个核心流程1）人员流程：用对的人2）战略流程：做对的事3）运营流程：把事做对2. 执行力加速的三步曲第一步：日管理-日事日毕工具：六点优先工作制第二步：周检查-过程好结果才好方法：三报三会制第三步：月奖惩-以成果论英雄案例：华为的考核奖励兑现第三篇：团队效能提升篇第一讲：管理者部属培育效能导入：培育部属的三大重点——专业知识、职业技能、工作态度和行为习惯（最为关键）一、培育部属的程序明确教育方针—掌握培训重点—制订培育计划—实施培育—实施、成果的评价—跟踪指导二、培育与启发的实践入职流程：亲切欢迎—表达关心—说明工作—介绍相关单位和人员—协助接受训练—辅导方式：OJT注意事项：1）及时发现下属的成长可能性2）对下属提升能力的协助3）提供下属发挥能力的平台与机遇4）满足下属需求，甚至给与更为有效的动机奖励案例分享：生活导师的重要性第二讲：管理者授权激励效能一、管理者激励效能导入：管理者的认知陷阱1. 激励机制是企业领导力的关键内容（企业生命力的根本保障）案例：《人力资本》对张锡民的采访2. 有效利用激励模型，提高激励技术方法1：马斯洛需要层次论模型方法2：激励--保健双因素理论方法3：公平理论举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？注意事项：1）要注意给下属描绘“共同的愿景”案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事2）要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说分享：激励员工格言二、管理者授权效能1. 授权的目的——高效地完成企业的工作任务，员工的能力培养和素质提升案例：中国某企业总经理的一天、韦尔奇的提拔政策2. 授权的原则——信任、评价风险、权责对等、授权与控制的平衡、职能的重新定义3. 授权的误区1）怀疑下级的能力而不真正授权案例：王经理指派小李打印文件2）将授权等同于放权注意：要注意授权以后的信任案例：不信任是最大的成本第三讲：管理者领导艺术效能导入视频：《领导威信》一、中层领导的构成要素及领导效能工具：领导效能的支柱模型二、领导权力与领导能力案例讨论：冯经理做企业领导的故事三、情境领导模式方式1：告知式方式2：推销式方式3：参与式方式4：授权式案例分享：心不在焉的小刘案例讨论：能力及意愿不一致的员工如何管理四、企业领导者对待人才应有的态度（五大场景的案例分析）——爱才之心、识才之眼、求才之渴、用才之能、容才之量小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。案例研究：希尔顿的用人之道结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

• 贺东：加速企业竞争力——高绩效团队执行力打造: 课程背景：数据显示，在中国，企业每年以10%以上的比率遭市场淘汰，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至在瞬间消失。与竞争对手同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？以上这些现象到底是为什么呢？执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！有企业家断言：执行力缺失是国内企业管理的最大黑洞！没有执行力就没有核心竞争力过往企业在谈及“执行力”时，较多是停留在意识形态上，很难将“提升执行力”的目标转化成具体的行动与方法。对于如何提升“执行力”，是任何企业都面临的最大问题，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。课程收益： ● 认知方面：使学员正确认知什么是执行力、团队为什么缺乏执行力的深层原因；● 行动方面：让学员充分认识到团队执行力的重要性，学会如何提升执行力；● 技能方面：让学员掌握跳绳团队执行力的使用技巧与方法，通过技巧能够将执行力贯彻到团队工作与管理当中；● 解决方面：剖析当下的企业主要的执行力现状及误区，通过剖析现状提炼适合的解决方案，便于学员进一步更深入落实到企业的工作执行当中；● 实用方面：懂得用学到的技巧去组建一支高执行力的团队。课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理，副总经理，部门经理，主管，部门骨干，储备干部课程方式：理论讲解、案例剖析、互动研讨课程大纲导引案例：执行力不足的医药公司、华为的客户拓展案例第一讲：打造执行力的要素一、结果导向——员工靠结果生存、企业只为结果买单分析：员工和企业是什么关系1. 做结果三思一思：结果是谁要的二思：结果要有什么？三思：结果有什么用？练习：九段秘书测试（请问你是几段？结果值多少钱？）2. 获得最佳的结果的基石1）结果思维2）底线原则3）外包理念二、责任逻辑——锁定责任，收获结果1. 推脱责任的理由——源于责任是否锁定陷阱1：“请示”工作与推脱责任陷阱2：“人多力量大”与推脱责任机会2. 锁定责任的步骤结果定义——一对一的责任——跟踪检查——结果考核三、明确职责与行动——6大执行法则1. 服从法则：以服从为天职2. 目标法则：盯准一只野兔3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功4. 速度法则：先开枪再瞄准5. 团队法则：利他就是利已6. 裸奔法则：没有退路就是出路第二讲：团队成员的个人执行力提升一、管理好时间才能管理好事情——效率做事思考：为什么人们总说“很忙”？1. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪2. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑3. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的4. 生命守恒：若不是现在，那是何时？5. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子二、态度决定结果——心态管理1. 要做就做最好（多做事情，少问问题）案例：《送给加西亚的信》2. 没有任何借口，注重细节案例：派往新市场的经理3. 领导在不在都一样，告别急功近利4. 报喜也报忧，勇敢担责任，辩解只会越抹越黑，抱怨会让问题恶化三、没有达成就是失败——目标管理（量化目标）1. 量化时间，提高效率2. 量化成本，提高利润四、有沟通才会有执行——沟通管理1. 主动汇报执行过程2. 勤与上级沟通，确保正确执行1）随时随地沟通，毫无怨言地接受任务，主动提出改善计划2）给领导的答案最好有三四个，让领导做选择题而非问答题3. 推倒部门墙，沟通更顺畅——与其他部门和员工实现双赢；先帮助别人，才有资格让别人帮你五、无团队，不执行——团队管理导入：“这是我们的船”（一个公司只有一个代名词——我们）——主动“找事”做，主动关心每一位客户1. 树立团队意识，学会与人合作——重视部门之间的协作，真正的团队只发出一个声音、执行一个战略2. 保持团队思考性，做到持久执行的保障——不做习惯性动物，养成经常思考的习惯，以客户价值为中心第三讲：团队领导的执行力塑造一、了解你的员工和企业导入思考：是否亲自参与企业的实际运营？是否了解员工的生活状况和心理状态？是否会问一针见血的话来逼迫员工思考？1. 了解的内容——了解企业每天做什么？员工做到何种程度？实施目标过程中有什么问题？是否已解决？2. 如何了解？1）保持有效沟通，保证沟通渠道的畅通2）“刨根问题”揭露问题的本质3）全方位公开交流案例：郭台铭的案例；王永庆刨根问底案例：沃尔玛的17架载着高管的飞机巡查二、坚持以事实为基础——在任何时候都把实事求是作为标准三、树立明确的目标第一步：执行力自我检验第二步：明确目标1）让下属找准目标（明确好处、制定计划、规划步骤）2）目标制定的SMART原则3）分解目标，快速执行4）组织战略目标与个人目标结合四、跟进五、通过管理手段对执行者进行奖罚1. 管理的目的：秩序和效率2. 管理的三个手段手段1：以人为本的人性管理——既要实行仁爱管理，又要设计科学的制度手段2：管理者要带动团队——领导者有很强的做事能力，并逐步在团队中树立自己的权威基石：诚信手段3：知人善任，让员工成长关键：了解下属六、提高员工的能力和素质测试：管理者自检1. 帮助提升（有步骤、有计划、分阶段以培训进修、轮岗、工作加压等手段）2. 现有员工的价值及潜力开发3. 转变员工的工作态度第四讲：团队整体的执行力加速一、执行的三个核心流程1. 人员流程：用对的人2. 战略流程：做对的事3. 运营流程：把事做对二、提高战略执行力导入：决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法1. 战略执行的障碍（只有不到10%的战略得到有效的执行）1）愿景障碍：高层对企业战略缺乏共识，未能“一个愿景一个声音”2）行动障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系3）管理障碍：大部门管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工工作4）资源障碍：只有少数资源和激励跟战略相连接2. 四步提高战略执行力第一步：最高层管理团队“一个愿景、一个声音”第二步：战略层层分解第三步：责任到人第四步：回顾与提升案例：潍柴战略执行的案例三、组织执行到位十大步骤步骤1：制定战略规划——解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题步骤2：设计组织结构——解决岗位不清，分工不明的问题步骤3：编制岗位说明——解决职责不明，考核无据的问题步骤4；梳理管理流程——解决部门各自为政，不相配合的问题步骤5：制定目标体系——解决效率不高，工作被动的问题步骤6：考核员工绩效——解决工作无结果，分配不公平问题步骤7：设计薪酬激励——解决工资大锅饭，工作不积极问题步骤8：建设文化制度——解决企业无章可循，无法可依的问题步骤9：打造人才梯队——解决人员素质不高，能力不足的问题步骤10：管控措施到位——解决执行不力，推诿扯皮的问题

贺东：司其职，办好事——管理者角色定位与认知

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