章利勇：大数据智能时代企业变革和创新管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 20754

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适用对象

中高层领导、各业务部门主管、人力资源总监

课程介绍

课程背景：

大数据智能时代，一方面随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是一个高度已知的数字化智能时代；另一方面随着各种不确定性的黑天鹅事件频发成为常态，又是一个充满未知危机的VUCA时代。因此，新时代个人和企业遭遇前所未有的发展瓶颈：

大数据智能时代，供求严重不平衡，企业如何转型升级？
同质化的恶性价格竞争，传统企业如何打造核心竞争力？
全球经济低迷，企业如何构建强大的独特商业生态系统？
大数据智能时代，供应、市场、销售、售后该如何创新？
随着中国经济下行，传统企业后劲乏力，如何创新创业？
人心不齐，消极抱怨，山头林立，执行不力，该怎么办？
绝大部分民营企业面临内外的各种困境，很难突破瓶颈去做大做强！比如突破1个亿、10个亿、100个亿、1000个亿等营收大关。

面对以上问题，众多企业急需变革创新，企业以产品为中心向以用户为中心转型，下图说明当前绝大多数企业处于行业发展中低端产品的供大于需阶段，急需转型升级和创新，因此，如何构建以用户价值为中心的企业经营模式成为必然。

全球各行各业市场发展所处的阶段决定了企业变革创新的必然

传统企业转型升级过程中出现“不转型等死，转型早死”。因为只是形式上转型升级，而企业的价值信仰没有改变，所以“形变而神不变，变了也白变”。那传统企业如何成功转型升级？如何让传统企业活下去？如何让传统企业活得更长？如何让传统企业活得更好？我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、FACEBOOK等世界级优秀企业进行长达十多年的研究发现，区别优秀企业与一般企业是价值信仰的不同，而非管理方法论的不同。优秀企业是共同的正向核心价值信仰，普通企业是共同的庸俗价值信仰，于是提出了基于正向核心价值信仰的颠覆性创新，本课程就是为了帮助学员如何成功进行组织变革和企业创新，深受广大企业家和企业高管的欢迎！

解决问题

解决大数据智能时代组织变革和创新经常失败，不但没给企业带来成效，反而带来更多内耗的问题；
解决组织变革和企业创新如何一步一步有序地走向成功的问题；
解决员工能以正常的心态和正确地面对各种企业创新与组织变革的问题；
解决了企业管理者在进行企业创新和组织变革时，遇到各种困难而不知所措的问题；
帮助学员打造强大的企业创新体系的问题；
帮助企业解决如何从制造型向创造型、从传统企业向互联网企业成功转型的问题。

课程亮点：

从当前众多企业的实际出发有针对性地解决根本问题，本课程与以往完全不同的有机系统视角去诠释组织变革和企业创新的理论体系，唯有抓住问题根本和构建体系，才能带来巨大的效益；
揭示企业的成长基因：价值信仰，决定企业优秀不是方法论，而是价值信仰论，从众多成功转型的优秀企业中探索出企业经营模式，包括组织价值信仰、组织发展方向、组织运营模式，找到成长基因和发展正道，让普通人士或普通企业迈向卓越成为常态；
提炼出企业适合大数据智能时代互联网思维的四大基因、成功组织变革的八要素、搭建企业创新体系和可操作的创新方法论，抓住了事物的本质，才能做到以不变应万变；
课程实战性强，采用众多优秀大型企业各种典型的最佳实践和教训案例，超乎想象的视频和各种行动学习，强烈地视觉冲击大家的思想，榜样的力量是无穷的。
采用互动式教学，有效结合理论、视频和案例，激发学员创新，开拓思路，树立企业创新和组织变革的正确认知，良好的用户体验让学员对培训内容感兴趣；
该课程负责人具有双十年以上的管理经验和管理理论研究，是国内顶级管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。

课程收益：

让学员系统地了解当前企业面临的内外困境，意识到企业变革创新的危机感和紧迫感；认识到企业创新和组织变革的重要性和必要性；
让学员认识到企业发展过程中需要不断进行组织变革和企业创新，调整心态更需要乐于接受并且主动推进组织变革和企业创新；
让学员明确管理者在变革过程中或创新过程中的角色定位和职责；
让学员掌握组织变革和企业创新的关键要素，让变革创新变成员工日常工作的一部分；
让学员深刻掌握企业成功组织变革的八个要素；
通过可操作的变革管理八步法，让学员掌握变革有效推进的过程，从而有效地转变当前传统制造型企业向创造型企业转型；
让学员掌握如何搭建企业的创新管理体系。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：中高层领导、各业务部门主管、人力资源总监等

授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

第一讲：走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】

1. 按照科学逻辑的正道去提升能力

1）无效学习和有效学习的区别

2）提升管理水平和专业水平的正确路径

2. 不同的价值信仰决定不同的结果

案例：同样一个现象，不同的人不同的反映

1）价值信仰的由来和定义

案例：不同价值信仰带来不同成效

2）普通人士的价值信仰

3）卓越人士的价值信仰

3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导

第二讲：大数据智能时代企业面临全球经济的严峻形势

一、供求极度不平衡带来的冲击

1. 供求不平衡对企业的冲击

2. 企业向创造型转型升级成为必然

二、迈入大数据智能时代带来的冲击

1. 大数据智能时代给企业带来的巨大冲击和巨大商机

2. 未来人类的两级化发展

3. 企业向大数据智能时代转型升级成为必然

三、消费群结构性变化带来的冲击

1. 需求层的群体发生了结构性变化

2. 企业向高端转型升级成为必然

四、组织变革创新是企业发展的常态

讨论：企业在什么情况下需要进行组织变革

第三讲：企业管理的本质与企业长青的基因

一、企业管理的本质

1. 价值信仰组成的要素

2. 优秀人士的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列世界上各位名人的共性

3. 优秀企业的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列各大优秀企业的共性

案例：多数咨询培训失败的根源

4. 五个方面证明正向核心价值信仰的权威性

案例：优秀人士、优秀企业、中国经典著作、西方思维模型、四大宗教

5. 正向核心价值信仰成功预测企业未来和验证优秀人士习惯体系

案例：潘石屹和李勇的不同命运

案例：所罗门王断案

案例：微软收购诺基亚

案例：乐视事件

二、企业长青的四大基因

1）第一大基因：价值

案例：全球手机行业的利润分布

a．价值的定义

b．价值的具体表现

案例：红领集团的定制模式

c．价值带来的三大颠覆

2）第二大基因：极致

案例：小米、苹果的产品

a．极致的定义

b．极致的具体表现：七个主要内容

c．极致带来的三大颠覆

3）第三大基因：连接

案例：闹钟升级

案例：《哪吒之魔童降世》、《你好，李焕英》电影

a．连接的定义

b．连接的六个维度和三个层面

c．连接带来的三大颠覆

4）第四大基因：整合

案例：苹果、阿里收购投资其它企业

a．整合的定义

b．整合的四个条件、两个内容和三种方式

c．整合带来的三大颠覆

主题研讨：针对本职工作如何用四大创新DNA？

案例：小米活塞耳机是如何打造的

案例：智能手机的市场格局看卓越经营的关键动作

5）卓越组织的四大发展方向

第四讲：成功组织变革的八要素

一、研讨：影响成功组织变革的要素

二、成功组织变革的八要素

1. 前提假设：以十大公理为基石

2. 目的目标：明确变革目的目标

案例：华为、日航、IBM、苹果、阿里、万达、黑马营等企业的使命驱动

3. 思维模型：正向核心价值信仰

案例：IBM、GE、苹果、三星、华为、阿里、中共的正向核心价值信仰

4. 方法论：变革内容要形成三则

5. 适用范围：变革涉及时空范围

6. 过程条件：满足五个基本条件

故事：各国元首参加品酒大会

案例：商鞅变法成功的三个条件、华为IPD成功实施的条件

7. 变革过程：遵守变革推进规律

案例：从古到今中国变革成败的根本

1）管理者必须具备变革创新领导力：三大组成能力

2）变革创新型领导的关键特质

案例：华为、日航、GE、IBM、苹果是入额按照变革推进规律的

8. 环境资源：合适环境足够资源

案例：华为在IPD推进中付出巨大的咨询费用

第五讲：推进组织变革的八步法

1.组织变革的架构：变革需要明确的5W1H

2.推进组织变革的八步法

第1步认清市场发展的形势（形成紧迫感和危机感）

案例：毛泽东给张思德开追悼会

案例：孙志刚命丧案

案例：***推进军改

案例：某公司启动IPD

第2步成立变革领导推进小组

案例：中央军委深化国防和军队改革领导小组

案例：某公司成立组织变革指委会

第3步确定变革的方向和战略

案例：某公司的管理变革规划

第4步成立变革执行团队，确定变革落地的运营模式

案例：某公司成立职业化变革推进的项目团队

第5步构建有效沟通平台，确保信息适配

案例：某公司心声社区

第6步对变革的进展和成效进行正面宣传

案例：某公司官网宣传IPD取得成效和进展

第7步形成日常工作的运作机制【具体行为规范、检查细则、奖罚规则】

案例：某公司组织行为变革管理团队对有效行为进行规范

第8步形成新的组织文化和利益分配机制【价值信仰】

案例：某公司营造良好的变革文化氛围

第六讲：卓越成效的创新管理

讨论：找出当前影响您团队创新的5大可改变障碍

一、构建强大的企业创新体系

1. 企业创新体系的各大要素

2. 企业创新体系的框图

3. 组织创新力成熟度评估模型

案例：解析某世界级通讯企业的创新体系

1）企业的创新体系概括

2）企业的愿景

3）企业的使命

4）企业的核心价值观

5）企业的创新十条原则

6）企业的两个深入和50%时间

7）企业的差异化战略

8）企业的创新组织架构

9）企业推动全员创新的激励机制

10）企业的创新运作机制

11）企业的创新基金委员会

二、重视工作的定位和使命

1. 工作的价值定位

1）价值定位的定义

案例：我只是一个大专生

案例：某公司定位进入行业前三名

案例：松下每年降低产品成本50%

2）优秀人士或优秀组织的价值定位

2. 工作的价值使命

1）价值使命的定义

案例：动机的寓言：孩子为谁而玩

案例：文秘岗位就这么点价值吗？

2）优秀人士或优秀组织的价值使命

三、营造良好的创新氛围

1. 创新是企业的核心价值观

2. 营造良好的创新氛围

视频：营造良好的创新氛围

四、打造强大的创新思维

1. 常见的创新思维

案例：逆向思维、发散思维、直觉思维、灵感思维、联想思维、跳跃思维等

2. 有机系统思维

1）有机系统思维的定义

2）有机系统思维的特征

3. 如何提升创新思维

1）人的潜能是无限的

2）提升价值创新的习惯思维

案例：乔布斯的创新思维

3）快速提升思考力的正道

案例：八岁做到“能读会写

五、打造强大的五项创新动作

1. 联想——寻找价值资源

1）创新必须是跨界思维

案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿

2）创新必须有打破常规的联想

故事：可怜的大象

案例：山西煤老板与太子党的谈话

3）形成跨界交流和打破常规的日常机制（每两周一次跨界交流）

2. 质疑——寻找经营规律

1）乐于提问和提正确问题

案例：小孩子向大人问问题

2）批判性思维

3）形成提问和提正确问题的日常机制

3. 观察——寻找价值方向

1）洞察事物的认知规律

案例：瓦特观察烧开水

2）深度观察的价值

案例：2012年网上最坑干爹

3）形成观察的日常机制

4. 试验——寻找价值链

案例：爱迪生孵鸡蛋

1）微创新的方法

a 微创新的概论

b 微创新的三要素

c 微创新的流程

d如何开展微创新活动

2）形成试验的日常机制

5. 建立人脉——寻找正向核心价值信仰

1）群策群力（流程、角色和操作要求）

主题研讨：群策群力讨论一个主题

案例：某产品宣讲——可爱的争论

2）形成建立人脉的日常机制（每两周群策群力一次）

6. 养成良好的创新思维和创新行为

1）良好的创新思维

2）良好的创新行为

回顾和行动计划

一、回顾组织变革和企业创新的关键内容

1. 企业管理的本质

2. 成功组织变革的八要素

3. 组织变革推进的八步法

4. 打造强大的企业创新体系

二、讨论：培训心得和行动计划

1. 当前存在的三大重要问题

2. 需要掌握组织变革和企业创新的五项价值理念

3. 针对问题下一步行动计划

章利勇老师的其他课程

• 章利勇：从技术走向管理 ——管理成功转型的正道: 课程背景：新时代，随着专业化分工越来越细，企业要想成为卓越，自然技术越来越重要，技术人员就会越来越多，从而更多的管理者来自于技术线。作为从技术线上来的管理者，你是否有以下情况：你总是放不下技术，老是喜欢指点别人，甚至亲自去做技术；你总是想改变现状，但各种突发事件和琐碎事情让你越来越忙；面对事情越来越多，问题越来越糟，你总是控制不了自己的情绪；你感到团队到处都存在问题，就会推倒重来，结果问题越来越复杂；尽管自己很努力，但绩效并不理想，员工、客户、领导越来越不满意；你觉得员工能力不行，拨一拨动一动，很多事情非要亲自动手才能搞定；……出现以上各种情况，说明没有很好地从技术转型到管理。作为技术线晋升的管理者，如果没有从技术成功转型到管理，那是很难打造高绩效的卓越团队，不但毁了自己，而且毁了团队。作为技术线晋升的管理者，该怎么办？为了成功从技术走向管理，我们特地对世界上100对家知名企业，进行了200多名从技术走向管理的卓越管理者进行调查研究，发现从技术走向管理成功转型的根源，找到了从技术走向管理的正道。本课讲师是从技术成功转型到管理的典型代表，是著名高科技公司从事研发人员、项目经理、一直做到公司技术总工的技术工作，然后转型做管理，一开始做部长，不到6年连升三级，成为硬件研究所副所长，再成为公司副总裁，非常成功的转型，并培养出40多位公司中高层管理干部。本课程花了五多年时间精心打造，在一百多家技术型企业进行了培训，深得广大学员的喜爱，并帮助了广大学员成功转型。本课程与以往《从技术走向管理》的培训不同，从根本上解决了从技术到管理的转型问题，帮助学员成功走向管理的正道上，成为管理的高手。课程收益：让学员对管理角色的正确认知和定位，掌握做好管理工作的主要内容、技能和方法；让学员掌握企业管理的本质、经营思维和经营哲学，从而指数级提升组织效益；让学员掌握合理考核和正向激励的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握跨部门沟通和协同的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握选聘人才和留住人才的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握员工培养和开发的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；课程亮点：揭示提升管理能力的正道，让普通管理者快速提升管理能力和领导能力成为可能；揭示企业管理的本质，抓住企业管理的根本，确保企业指数级提效；结合业界权威的“哈佛管理”理论体系与中国企业实际，用有机系统思维去构建价值信仰论的管理体系，唯有构建完整的管理体系，才能带来巨大的力量；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；运用视频、案例研讨、场景演练等互动式教学，良好的用户体验激发学员的学习兴趣；讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程时间：2天，6小时/天课程对象：从技术走向管理的新任管理者和管理者（研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员）。授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲前言：走向平庸与卓越的不同之道【如何才能成为卓越人士或卓越企业？】1. 按照科学逻辑去提升能力的正道1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰带来不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：经历和经验是不同的2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士的不同理论指导第一讲：管理者的角色认知和角色定位【作为管理者该做什么，该怎么做？】一、管理者的角色认知1. 管理者和专业人士的区别自测：管理者的角色认知【解决脑袋认知管理的问题】主题研讨：管理者和专业人士的区别案例：当前管理者的五等级分类2. 管理的本质【掌握管理本质才能指数级提效】1）众多企业面临迷茫的困境案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰现场演练：爷爷要孙子拿烟，孙子怎么做？案例：苹果、特斯拉的本源思维3）管理的本质：价值信仰论a 价值信仰是由五个要素组成b 价值信仰论是由价值信仰、价值方向、价值链、价值资源、价值和利益组成4）卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列世界上各位名人的共性——正向核心价值信仰5）卓越组织的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列各大卓越企业的共性——正向核心价值信仰6）五个方面证明正向核心价值信仰的权威性案例：卓越人士、卓越企业、中国经典、西方卓越思维模型、宗教国家的价值信仰7）正向核心价值信仰成功预测众多企业的未来和验证众多卓越人士的习惯体系8）卓越人士或卓越组织追求正向核心价值信仰的经营哲学案例：微软收购诺基亚案例：乐视事件案例：中兴与华为不同价值信仰导致的不同发展结果3. 管理者的三大角色1）管理者三大角色的定义和内容案例：管理者应该怎样做？2）管理者如何做好教练和善于授权案例：一个晚上搞定场景演练：管理者如何当好员工的教练视频：授权和指挥如何平衡？3）管理者如何做好以身作则视频：管理者如何以身作则做好榜样？4）管理者如何做好推动者案例：卓越领导经常走动式管理4. 管理者的主要技能1）各层管理者的技能要求和分配工作量比例（管理能力、领导能力、专业能力）2）卓越成效管理者主要工作的时间分配二、管理者的角色定位1. 管理者的岗位理解案例：新官上任该如何展开工作1）新任管理者工作开展的四个关键动作【解决行为认知管理的问题】2）管理者岗位理解——管理自己3）管理者岗位理解——管理员工4）管理者岗位理解——管理业务2. 管理者的主要工作1）管理者常犯的“毛病”2）管理好“问题猴子”是基础管理3）360°对管理者岗位的定位问题：描述你心中所希望的上级问题：描述你心中所希望的下级问题：描述你心中所希望的同级4）卓越管理者的主要工作【走上卓越的管理内容是什么？】案例：如何管理团队任务案例：杰克•韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？主题研讨：卓越成效管理者的主要工作第二讲：合理考核和有效激励【如何正确地做好绩效考核和激励？】一、合理考核1. 考核内容的完整性案例：某公司经过多年快速增长后遇到发展瓶颈案例：当前企业的考核内容a 管理者或员工的考核内容由两维组成b 员工绩效评估的方法2. KPI或OKR的精准性和完整性观察视频中：白队传了几次球？主题研讨：组织自主经营绩效的KPI指标数3. KPI或OKR考核权重的主次性案例：工程师任务PBC的问题高绩效管理的标准工作量评估模型4. 绩效考核结果的公正性故事：各国元首参加品酒会a 团队成员遵循规程第一的方法b 部门制定考核规则的基本准则c 部门实施绩效过程的基本准则5. 利益与考核结果的相关性a 考核结果按照正态分布进行排名b 淘汰员工的基本方法二、有效激励1. 挖掘价值去培养工作兴趣案例：文秘工作就这么点价值吗？a 用广深高速去挖掘工作的价值b 做好本职工作的五步法2. 相信员工的潜能是无限的案例：皮格马利翁效应视频：正向激励和负向激励3. 按照正向核心价值信仰去激励a 按照正向核心价值信仰去非物质激励的29种具体方法b 有效激励的首要c 有效激励的目的视频：教练：用“心力”去激励第三讲：跨部门有效协同和沟通【如何做到各个部门团结一致朝着企业方向？】跨部门协同和沟通中存在的错误观点和不良现象一、跨部门有效协同1. 揭示跨部门协同成效的根源主题研讨：如何有效跨部门协同2. 提升跨部门协同执行力的主要方面二、跨部门有效沟通1. 利他之心1）利他之心的定义2）利他之心的基本要求2. 换位思考故事：盲人摸象换位思考的定义换位思考的基本步骤冲突管理案例：企业内的冲突如何管理？场景演练：领导如何处理下属之间的冲突4）解决团队冲突的四个步骤3. 同理心故事：爱吃糖果的甘地同理心的定义同理心的六个要点有效的心理治疗方式：同理心4. 归罪于己、归功于外案例：某B2B设备制造企业的产品经营会1）归罪于己、归功于外的定义2）归罪于己、归功于外的基本要求3）解决跨部门问题的方式：问题回溯机制视频：跨部门有效沟通第四讲：员工选留、培养和开发【人才选留和培养的正道是什么？】一、识别和留住人才1. 识人【解决人才很难招聘的问题】1）识人技巧2）招聘合适人才的主要方面视频：如何招聘合适的人才？2. 留人【解决人才流失率高的问题】1）三大留人手段【构建留人的三大空间】案例：部门的骨干员工流失率高2）留人的具体措施视频：如何保留合适的人才？二、721法则育人才【解决人才很难培养的问题】案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状1）解决短期绩效与人才培养的有效方法2）721法则培养人才的具体内容三、知识沉淀和共享【解决人才很难培养和流失带来损失的问题】1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱案例：当前知识沉淀和共享的现状场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享2. 创建乐学乐教的学教型组织氛围1）当本专业的兼职老师视频：管理者如何当兼职老师？主题研讨：管理者如何做好一名兼职老师2）学教型组织的日常运作机制3）需要积累知识资产的主要内容案例：技术知识积累的过程四、深挖工作的价值【解决人才很难发挥作用的问题】1. 岗位工作的价值案例：当前工作三年以上员工的状态2. 挖掘岗位工作价值的关键步骤案例：某公司总经理找的助理3. 让老员工发挥更大价值的关键步骤案例：老员工的工作状态五、开发员工创造力【解决人才很难发挥作用的问题】1. 营造良好的团队创新氛围1）企业扼杀创新的五大主因案例：当前众多企业创新的现状主题研讨：如何营造良好的团队氛围？2）营造良好创新氛围的主要内容视频：如何营造良好的创新氛围？3）创新是后天可以培养的2. 打造创新力的五项DNA1）联想——寻找价值资源a 创新必须是跨界思维案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿b 创新必须有打破常规的联想案例：山西煤老板与太子党的对话c 形成跨界交流和打破常规的日常机制（每两周一次跨界交流）2）质疑——寻找经营规律a 乐于提问和提正确问题案例：小孩子经常向大人提问题b批判性思维c 形成提问和提正确问题的日常机制3）观察——寻找价值方向a 洞察事物的认知规律案例：瓦特观察烧开水b 深度观察的价值案例：网上最坑干爹的事件c 形成观察的日常机制4）试验——寻找价值链案例：爱迪生孵小鸡的故事a 微创新的方法i 微创新的概论ii 微创新的三要素iii 微创新的流程iv如何开展微创新活动b 形成试验的日常机制5）建立人脉——寻找正向核心价值信仰a 群策群力（流程、角色和操作要求）主题研讨：群策群力讨论一个主题案例：某产品宣讲——可爱的争论b 形成建立人脉的日常机制（每两周针对一个主题进行群策群力一次）回顾和行动计划一、回顾从技术到管理的关键内容1. 回顾从技术到管理的关键要点2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠3. 如何改变自己，养成良好的习惯二、讨论：培训心得和行动计划1. 讨论当前每个学员存在三个主要问题2. 本次培训感悟的五大理念和五大行动3. 针对自己下一步要开展的行动计划和规则

• 章利勇：从技术走向管理 ——管理成功转型的正道: 课程背景：新时代，随着专业化分工越来越细，企业要想成为卓越，自然技术越来越重要，技术人员就会越来越多，从而更多的管理者来自于技术线。作为从技术线上来的管理者，你是否有以下情况：你总是放不下技术，老是喜欢指点别人，甚至亲自去做技术；你总是想改变现状，但各种突发事件和琐碎事情让你越来越忙；面对事情越来越多，问题越来越糟，你总是控制不了自己的情绪；你感到团队到处都存在问题，就会推倒重来，结果问题越来越复杂；尽管自己很努力，但绩效并不理想，员工、客户、领导越来越不满意；你觉得员工能力不行，拨一拨动一动，很多事情非要亲自动手才能搞定；……出现以上各种情况，说明没有很好地从技术转型到管理。作为技术线晋升的管理者，如果没有从技术成功转型到管理，那是很难打造高绩效的卓越团队，不但毁了自己，而且毁了团队。作为技术线晋升的管理者，该怎么办？为了成功从技术走向管理，我们特地对世界上100对家知名企业，进行了200多名从技术走向管理的卓越管理者进行调查研究，发现从技术走向管理成功转型的根源，找到了从技术走向管理的正道。本课讲师是从技术成功转型到管理的典型代表，是著名高科技公司从事研发人员、项目经理、一直做到公司技术总工的技术工作，然后转型做管理，一开始做部长，不到6年连升三级，成为硬件研究所副所长，再成为公司副总裁，非常成功的转型，并培养出40多位公司中高层管理干部。本课程花了五多年时间精心打造，在一百多家技术型企业进行了培训，深得广大学员的喜爱，并帮助了广大学员成功转型。本课程与以往《从技术走向管理》的培训不同，从根本上解决了从技术到管理的转型问题，帮助学员成功走向管理的正道上，成为管理的高手。课程收益：让学员对管理角色的正确认知和定位，掌握做好管理工作的主要内容、技能和方法；让学员掌握企业管理的本质、经营思维和经营哲学，从而指数级提升组织效益；让学员掌握合理考核和正向激励的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握跨部门沟通和协同的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；让学员掌握成为卓越领导者的个人修炼正道：三大基本习惯。课程亮点：揭示提升管理能力的正道，让普通管理者快速提升管理能力和领导能力成为可能；揭示企业管理的本质，抓住企业管理的根本，确保企业指数级提效；结合业界权威的“哈佛管理”理论体系与中国企业实际，用有机系统思维去构建价值信仰论的管理体系，唯有构建完整的管理体系，才能带来巨大的力量；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；运用视频、案例研讨、场景演练等互动式教学，良好的用户体验激发学员的学习兴趣；讲师拥有十五年以上变革创新管理专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程时间：2天，6小时/天课程对象：从技术走向管理的新任管理者和管理者（研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员）。授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲前言：走向平庸与卓越的不同之道【如何才能成为卓越人士或卓越企业？】1. 按照科学逻辑去提升能力的正道1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰带来不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：经历和经验是不同的2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士的不同理论指导第一讲：管理者的角色认知和角色定位【作为管理者该做什么，该怎么做？】一、管理者的角色认知1. 管理者和专业人士的区别自测：管理者的角色认知【解决脑袋认知管理的问题】主题研讨：管理者和专业人士的区别案例：当前管理者的五等级分类2. 管理的本质【掌握管理本质才能指数级提效】1）众多企业面临迷茫的困境案例：罗列企业存在的各种瓶颈问题2）决定组织和个人的成长基因：价值信仰现场演练：爷爷要孙子拿烟，孙子怎么做？案例：苹果、特斯拉的本源思维3）管理的本质：价值信仰论a 价值信仰是由五个要素组成b 价值信仰论是由价值信仰、价值方向、价值链、价值资源、价值和利益组成4）卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列世界上各位名人的共性——正向核心价值信仰5）卓越组织的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列各大卓越企业的共性——正向核心价值信仰6）五个方面证明正向核心价值信仰的权威性案例：卓越人士、卓越企业、中国经典、西方卓越思维模型、宗教国家的价值信仰7）正向核心价值信仰成功预测众多企业的未来和验证众多卓越人士的习惯体系8）卓越人士或卓越组织追求正向核心价值信仰的经营哲学案例：微软收购诺基亚案例：乐视事件案例：中兴与华为不同价值信仰导致的不同发展结果3. 管理者的三大角色1）管理者三大角色的定义和内容案例：管理者应该怎样做？2）管理者如何做好教练和善于授权案例：一个晚上搞定场景演练：管理者如何当好员工的教练视频：授权和指挥如何平衡？3）管理者如何做好以身作则视频：管理者如何以身作则做好榜样？4）管理者如何做好推动者案例：卓越领导经常走动式管理4. 管理者的主要技能1）各层管理者的技能要求和分配工作量比例【领导能力、管理能力、专业能力】2）卓越成效管理者主要工作的时间分配二、管理者的角色定位1. 管理者的岗位理解案例：新官上任该如何展开工作1）新任管理者工作开展的四个关键动作【解决行为认知管理的问题】2）管理者岗位理解——管理自己3）管理者岗位理解——管理员工4）管理者岗位理解——管理业务2. 管理者的主要工作1）管理者常犯的“毛病”2）管理好“问题猴子”是基础管理3）360°对管理者岗位的定位问题：描述你心中所希望的上级问题：描述你心中所希望的下级问题：描述你心中所希望的同级4）卓越管理者的主要工作【走上卓越的管理内容是什么？】案例：如何管理团队任务案例：杰克•韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？主题研讨：卓越成效管理者的主要工作第二讲：合理考核和有效激励【如何正确地做好绩效考核和激励？】一、合理考核1. 考核内容的完整性案例：某公司经过多年快速增长后遇到发展瓶颈案例：当前企业的考核内容a 管理者或员工的考核内容由两维组成b 员工绩效评估的方法2. KPI或OKR的精准性和完整性观察视频中：白队传了几次球？主题研讨：组织自主经营绩效的KPI指标数3. KPI或OKR考核权重的主次性案例：工程师任务PBC的问题高绩效管理的标准工作量评估模型4. 绩效考核结果的公正性故事：各国元首参加品酒会a 团队成员遵循规程第一的方法b 部门制定考核规则的基本准则c 部门实施绩效过程的基本准则5. 利益与考核结果的相关性a 考核结果按照正态分布进行排名b 淘汰员工的基本方法二、有效激励1. 挖掘价值去培养工作兴趣案例：文秘工作就这么点价值吗？a 用广深高速去挖掘工作的价值b 做好本职工作的五步法2. 相信员工的潜能是无限的案例：皮格马利翁效应视频：正向激励和负向激励3. 按照正向核心价值信仰去激励a 按照正向核心价值信仰去非物质激励的29种具体方法b 有效激励的首要c 有效激励的目的视频：教练：用“心力”去激第三讲：跨部门有效协同和沟通【如何做到各个部门团结一致朝着企业方向？】跨部门协同和沟通中存在的错误观点和不良现象一、跨部门有效协同1. 揭示跨部门协同成效的根源主题研讨：如何有效跨部门协同2. 提升跨部门协同执行力的主要方面二、跨部门有效沟通1. 利他之心1）利他之心的定义2）利他之心的基本要求2. 换位思考故事：盲人摸象换位思考的定义换位思考的基本步骤冲突管理案例：企业内的冲突如何管理？场景演练：领导如何处理下属之间的冲突4）解决团队冲突的四个步骤3. 同理心故事：爱吃糖果的甘地同理心的定义同理心的六个要点有效的心理治疗方式：同理心4. 归罪于己、归功于外案例：某B2B设备制造企业的产品经营会1）归罪于己、归功于外的定义2）归罪于己、归功于外的基本要求3）解决跨部门问题的方式：问题回溯机制视频：跨部门有效沟通第四讲：卓越领导者的个人修炼：三大基本习惯【提升领导力的正道是什么？如何提升？】一、养成积极向上的开放心态【如何提升管理智慧？】测试一下：您的心态a 积极向上开放心态的定义b 积极向上和消极向下的区别案例：积极向上与消极向下带来的不同结果c 积极向上开放心态的作用案例：你是否存在的情况？案例：空杯的学习心态：求同心理案例：徒弟问大师：快乐的秘诀是什么d 养成积极向上开放心态的十大内容e 养成积极向上开放心态的五个步骤案例：微软转型成功的秘诀二、养成深度独立思考的习惯【如何洞察经营规律？】a 深度独立思考的概念b 深度独立思考的作用案例：深度独立思考在普通人士与卓越人士的地位c 养成深度独立思考的主要内容i 每个人的潜能无限ii 首先让自己静下来iii 真实地了解事实iv反省自己和反思工作【每天复盘、每周复盘、每月复盘、每个项目复盘】v用电子文档化记录独立思考的内容d 养成深度独立思考的四个步骤三、正向爱折腾的习惯【如何提升创新能力？】a．正向爱折腾的定义案例：逆向思维——老婆想买表案例：苹果发布会b．正向爱折腾的目的c．正向爱折腾的前提假设d．正向爱折腾的主要内容e．营造微创新的团队氛围i．微创新的定义ii．微创新的流程iii．颠覆性创新源于持续微创新f．养成正向爱折腾的四个步骤回顾和行动计划一、回顾从技术到管理的关键内容1. 回顾从技术到管理的关键要点2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠3. 如何改变自己，养成良好的习惯二、讨论：培训心得和行动计划1. 讨论当前每个学员存在三个主要问题2. 本次培训感悟的五大理念和五大行动3. 针对自己下一步要开展的行动计划和规则

• 章利勇：从技术走向管理 ——帮助管理者走上成功转型的正道: 课程背景：新时代，首先，随着移动互联网、人工智能、机器人、新能源、生物医疗、3D打印、柔性屏等技术的高速发展，是个数字化时代；其次，随着不确定的黑天鹅事件频发成为常态，又是个VUCA时代；第三，随着全球经济一体化和全球贸易战兴起，全球经济却呈下行趋势，消费日渐疲软。可见，新时代，专业化分工将越来越细，企业要想成为卓越，自然技术变得越来越重要，企业的技术人员也就越来越多，从而更多的管理者来自于技术线。作为从技术线上来的管理者，你是否有以下情况：你走上管理岗位，但总放不下技术，老是喜欢指点别人，甚至亲自去做技术；你走上管理岗位，你总想改变现状，但各种突发事件和琐碎事情让你越来越忙；面对需要做的事情越来越多，问题越来越糟，你总是控制不了自己的情绪；你感到团队到处都存在问题，总想推倒重来，结果导致问题越来越复杂；尽管自己很努力，但团队绩效并不理想，员工、客户、领导越来越不满意；你觉得员工能力不如你的水平高，很多事情或技术非要亲自动手才能搞定；……如果出现以上各种情况，说明你没有很好地从技术转型到管理。作为技术线晋升的管理者，如果没有从技术成功转型到管理，那是很难打造高绩效团队，不但毁了自己，而且毁了团队。那作为技术线晋升的管理者，该怎么办？为了成功从技术走向管理，我们特地对世界上100对家知名企业，进行了200多名从技术走向管理的卓越管理者进行调查研究，发现从技术走向管理成功转型的根源，找到了从技术走向管理的正道。本课讲师是从技术成功转型到管理的典型代表，是著名高科技公司从事研发人员、项目经理、一直做到公司技术总工的技术工作，然后转型做管理，一开始做管理，不到6年在公司连升三层级，从部长、硬件研究所副所长到公司副总裁，非常成功的转型，并曾经培养出40多位公司中高层管理干部。本课程花了十多年时间精心打造，在一百多家技术型企业进行了培训，深得广大学员的喜爱，并帮助了广大学员成功转型。本课程与以往《从技术走向管理》的培训不同，从根本上解决了从技术到管理的转型问题，帮助学员成功走向管理的正道上，成为管理的高手。课程主要模块的组成框架：从技术走向管理的组成框架模型课程收益：让学员了解从技术走向管理的必然性、了解技术人才和管理人才的具体特征差异；让学员认识到从技术走向管理的障碍和掌握如何转型的对策；让学员认识到从技术走向管理成功的本质；让学员认知管理岗位的主要职业道德、主要职业心态和主要素质能力；帮助学员走出技术情节困惑，掌握从技术成功转向管理的本质；让学员认识管理者的角色和对管理角色的定位、管理主要工作、管理工作中心是什么；让学员真正进入管理角色，正确开展管理工作，全方位去提高管理能力；让学员从技术研发走向管理的典型教训案例和成功实践经验中感悟。课程亮点：找准从技术成功转型到管理的根本问题，才能让技术型管理者真正转型成功；找到了管理的本质和提升管理水平的正道，让普通走向卓越成为常态；结合权威“哈佛管理”理论体系和中国特色，构建管理体系，才能带来强大的力量；本课程实战性强，案例来源于大型卓越企业内部最佳实践，榜样的力量是无穷的；互动式教学为主，运用视频、案例研讨、场景演练等，良好用户体验激发学习的兴趣；讲师是拥有十五年以上管理实践专家，言传身教才能让学员相信和掌握学习的内容。课程时间：3天，6小时/天课程对象：从技术走向管理的新任管理者和后备管理者（研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员）。授课方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）课程大纲前言：走向平庸与卓越的不同之道【构建整个课程的逻辑框架】1. 按照科学逻辑去提升能力的正道1）无效学习和有效学习的区别2）提升管理水平和专业水平的正确路径2. 不同的价值信仰带来不同的结果案例：同样一个现象，不同的人不同的反映1）价值信仰的由来和定义案例：经历和经验是不同的2）普通人士的价值信仰3）卓越人士的价值信仰3. 成为卓越人士与普通人士的不同理论指导第一讲：技术到管理转型的背景【为什么要从技术到管理的转型？】一、众多企业面临的全球严峻形势1. 全球化和供求极度不平衡带来的冲击1）全球化对企业的冲击2）供求不平衡对企业的冲击3）企业转型升级成为必然二、从技术人员走向管理者的主因1. 从技术走向管理的背景1）技而优则管2）IT业迅速发展、规模壮大3）客户需求多元化4）专业领域不断细分5）专业人才自身的兴趣2. 卓越管理者90%以上来自于技术领域！案例：李一男败走麦城案例：韦尔奇、乔布斯成为管理学教父案例：从科技人员（或业务逻辑思维）走向管理高手的成功第二讲：技术人才和管理人才的特质区别【管理人才与技术人才有哪些不一样的地方？】案例：导致技术（或业务）走向管理失败的现象和原因分析测试一下：你的管理潜质讨论：管理者与技术人员特质的区别1. 管理者与技术人员特质的根本区别是什么讨论：没有转型成功的普通管理者与转型成功的卓越管理者的区别2. 普通管理者与卓越管理者的根本区别是什么3. 技术人员的优势和劣势现身说法：我是如何从技术走向管理？主题研讨：管理者和专业人士的区别第三讲：技术人才转型管理人才的障碍和对策【从技术到管理会遇到哪些障碍？如何解决？】案例：管理者常犯的“毛病”案例：著名的猴子管理法则：管理好“问题猴子 ”是基础管理1. 转型的六大障碍1）凡事亲力亲为案例：一个晚上搞定场景演练：管理者如何当好员工的教练2）“强将”手下无弱兵3）不打无准备之仗案例：产品存在质量问题是否应该上市4）要求完美案例：不想丢技术（或业务），生怕丢“饭碗”5）对管理职位缺乏安全性6）一杆子插到底指挥员工案例：新官上任三把火2. 转型要学会六方面“做人”1）做“高”人2）做“强”人，要经得起挫折和委屈3）做“好”人4）做“糊涂”人5）做“懒人”6）做“传播人”3. 转型的十大对策4. 转型的环境条件第四讲：管理者的角色认知和角色定位【管理者应具备什么管理能力？该做什么不该做什么？】一、管理者的角色认知案例：当前企事业单位的主要管理方式案例：当前管理者的五等级分类1. 管理的定义1）法约尔对管理的定义2）当代经济学家对管理的定义2. 管理的本质【根据前言导出：唯有抓住管理的本质，才能做好管理】为什么要洞见管理的本质？案例：当前众多企业集体迷茫的典型症状1）新时代企业管理的中心转变案例：两种绝然不同的人和企业2）走向平庸和卓越的不同思维案例：松下、苹果、特斯拉的本源思维3）新时代企业管理中心的指导理论：价值信仰论4）卓越人士和卓越组织的共同基因：正向核心价值信仰案例：罗列世界上各大卓越人士和卓越企业的共性5）价值信仰决定命运a 通过价值信仰可以推断过去b 通过价值信仰可以预测未来案例：乐视事件案例：微软收购诺基亚结局的预测6）代表卓越经营智慧的价值理念a 价值理念的定义和金字塔提炼b 价值理念的作用视频：我是盲人，请帮帮我c 价值理念的金字塔提炼案例：卓越企业信仰的价值理念案例：卓越团队的四大核心价值理念主题研讨：如何提炼团队价值理念主题研讨：如何落地团队价值理念3. 管理的主要作用案例：人体的549块骨骼肌能产生多少力量？4. 管理者的三大角色1）三大角色的定义和内容案例：管理者应该怎样做？2）如何做好教练和善于授权场景演练：管理者如何当好员工的教练视频：授权和指挥如何平衡3）如何做好以身作则视频：以身作则做好榜样4）如何做好推动者案例：卓越领导走动式管理5. 管理者的主要作用案例：是忽悠人，还是高瞻远瞩?1）管理者存在的作用2）卓越管理者的主要作用6. 管理者的主要技能1）各层管理者的技能要求和分配工作量比例2）卓越成效管理者的工作时间分配二、管理者的角色定位1. 管理者的岗位理解案例：新官上任，如何展开工作1）新任管理者工作开展的四个关键动作2）管理者岗位理解——管理自己3）管理者岗位理解——管理员工4）管理者岗位理解——管理业务2. 管理者的主要工作1）管理者常犯的“毛病”2）管理好“问题猴子”是基础管理3）360°对管理者岗位的定位问题：描述你心中所希望的上级问题：描述你心中所希望的下级问题：描述你心中所希望的同级4）部门管理的主要内容案例：如何管理部门任务5）卓越管理者的主要工作主题研讨：卓越管理者的主要工作第五讲：管理者的职业素养【管理者应该培养什么样的职业心态、职业道德和职业能力？】一、主要职业心态案例：测试一下：你的心态！1. 养成积极向上的开放心态测试一下：您的心态a 积极向上开放心态的定义b 积极向上和消极向下的区别案例：积极向上与消极向下带来的不同结果c 积极向上开放心态的作用案例：你是否存在的各种典型情况？案例：空杯的学习心态：求同心理案例：徒弟问大师：快乐的秘诀是什么d 养成积极向上开放心态的十大内容案例：微软转型成功的秘诀e 养成积极向上开放心态的五个步骤2. 管理者的主要职业心态案例：曾国藩的心态二、主要职业道德经典故事：你的心过门了吗？1. 职业道德的作用和要求2. 管理者的主要职业道德三、主要职业能力1. 八大基础职业能力1）高效执行能力案例：可怕的执行结果案例：中外卓越企业家出身军人居多案例：征集“如何提升效率”的建议2）精益求精能力案例：上海地铁二号线（国产）和一号线（德产）的差距3）组织协同能力视频：协同一致的成效4）管理时间能力案例：团队时间管理你得问问自己是否存在以下问题？案例：实用高效时间管理的招数5）规划策划能力案例：战略规划和实施6）业务经营能力案例：阿米巴经营7）有效激励能力a 3C激励法b 皮格马利翁效应案例：如何正向激励员工视频：有效激励8）适应环境能力案例：航天科技龙乐豪一夜白发案例：如何面临高绩效目标的压力2. 八大专业职业能力1）商业洞察能力案例：最坑干爹的事件2）学习教学能力案例：学习金字塔案例：某公司的学教型组织运作机制3）量才适用能力视频：如何招人视频：如何留人4）变革创新能力案例：你看到什么？5）沟通交流能力案例：一名有效管理者的工作时间分配6）系统思考能力案例：散文：狗叫——八岁能读会写7）整合资源能力案例：英卡达百科与维基百科8）权衡决断能力案例：乔布斯的决策方式第六讲：员工管理【人才选留和培养的正道是什么？】一、识别人才和留住人才1. 识人【解决人才很难招聘的问题】1）识人的基本要求2）面试的两个关键动作视频：如何招聘合适的人才？2. 留人【解决人才流失率高的问题】1）三大留人手段【构建留人的三大空间】案例：部门的骨干员工流失率高2）留人的具体措施视频：如何保留合适的人才？二、掌握技能靠721法则【员工掌握技能的基本原则是什么？】案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状1）解决短期绩效与人才培养的有效方法2）721法则培养人才的具体内容三、知识沉淀和知识共享【解决人才很难培养和流失带来损失的问题】1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱案例：当前知识沉淀和共享的现状场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享2. 创建乐学乐教的学教型组织氛围1）当本专业的兼职老师视频：管理者如何当兼职老师？主题研讨：管理者如何做好一名兼职老师2）学教型组织的日常运作机制3）需要积累知识资产的主要内容案例：技术知识积累的过程四、提升员工的成长空间【解决人才很难发挥作用的问题】案例：当前工作三年以上员工的状态1. 岗位工作的价值案例：某公司总经理找的助理2. 挖掘岗位工作价值的关键步骤案例：老员工的工作状态3. 让老员工发挥更大价值的关键步骤第七讲：绩效管理【如何进行合理考核和有效激励？】一、合理考核1）考核内容的完整性案例：某公司经过多年快速增长后遇到发展瓶颈案例：当前企业的考核内容a 管理者或员工的考核内容由两维组成b 员工绩效评估的方法2）KPI指标的精准性和完整性观察视频中：白队传了几次球？主题研讨：组织自主经营绩效的KPI指标数3）KPI指标考核权重的主次性案例：工程师任务PBC的问题高绩效管理的标准工作量评估模型4）绩效考核结果的公正性故事：各国元首参加品酒会a 团队成员遵循规程第一的方法b 部门制定考核规则的基本准则c 部门实施绩效过程的基本准则5）利益与考核结果的相关性a 考核结果按照正态分布进行排名b 淘汰员工的基本方法二、有效激励1）挖掘价值去培养工作兴趣案例：文秘工作就这么点价值吗？a 用广深高速去挖掘工作的价值b 做好本职工作的五步法2）相信员工的潜能是无限的案例：皮格马利翁效应视频：正向激励和负向激励3）按照正向核心价值信仰去激励a 按照正向核心价值信仰去非物质激励的29种具体方法b 有效激励的首要c 有效激励的目的视频：教练：用“心力”去激励回顾总结和行动计划一、回顾从技术到管理的关键内容1. 回顾从技术到管理的关键要点2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠3. 如何改变自己，养成良好的习惯二、讨论：培训心得和行动计划1. 讨论当前每个学员存在三个主要问题2. 本次培训感悟的五大理念和五大行动3. 针对自己下一步要开展的行动计划和规则王总：管理能力，带团队方面，做事，亲力亲为，激励不足，具体落地方面，做哪些主要管理工作，需要哪些能力和养成哪些习惯。做了很多管理工作没有，公司也没有激励。

章利勇：大数据智能时代企业变革和创新管理

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