吴正伟：精益生产管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 精益生产

课程编号 : 20797

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适用对象

生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员

课程介绍

课程背景：

我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79.2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。

精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。

课程收益：

优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。

提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。

培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。

提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。

增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员

课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；

课程大纲

第一讲：认识精益生产

——精益生产的定义

一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）

二、精益生产的“五大原则”

原则一：价值

原则二：价值流(信息流+实物流+资金流）

原则三：流动

原则四：需求拉动

原则五：完美

三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）

树立降本理念：利润=收入-成本

1.从能控制的开始

2.成本变革的自我变化

3.精益生产的运营机制

4.精益生产的前期规划

四、精益生产需达到四大指标

指标一：制造成本

指标二：制造人员效率

指标三：不良率减少

指标四：设备效率

第二讲：识别浪费

浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；

——浪费使企业走向衰亡

一、常见的三大板块的浪费

1.生产计划浪费

2.制造中浪费

3.物流中浪费

视频案例：精益生产中八大浪费

练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明

二、精益生产中八大浪费

1.制作过多浪费

2.加工浪费

3.等待浪费

4.库存浪费

5.不良浪费

6.搬运浪费

7.动作浪费

8.管理浪费

三、浪费产生与固化的过程

——习惯养成形成习惯

四、八大浪费的主要原因

1.以生产为中心的思想固化

2.考虑供应系统，未从整体出发

3.技能和浪费意识不足

4.不明管理的价值

五、发现并消除浪费的思考方法

1.制定能遵守的标准

2.问题可视化管理

3.循坏改善理念

4.正确分辨现场浪费

第三讲：精益生产的实战管理手法

——工厂变革到经营变革

一、6S“一周一标杆”样板区打造

1.标杆建立——6S标准现场

2.可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化

3.岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准

4.6S活动竞赛——各区域定期评价PK

二、改善提案活动

1.提案的活动目标：企业创新改善文化

2.提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题

3.改善提案的申报流程

三、VSM价值流管理

VSM在不同行业的应用

案例1：汽车制造企业

案例2：电子制造企业

案例3：医院服务机构

模块一：问题解决的思考？

1、所谓的问题是什么？

——现状与标准、目标、将来对比

2、问题解决的Point Of View

——革新观点与改善观点

3、问题解决的2 Approach

——从过去里学习：分析式思考

——与从未来学习：综合性思考

4、BT思考/DC思考

——DC思考：直接思考

——BC思考：突破性思考

5、BT思考的7原则

原则1：唯一差异的原则

原则2：目的开展的原则

原则3：追求未来所希望样子的原则

原则4：System思考的原则

原则5：目的性情报收集的原则

原则6：参与企划及言论的原则

原则7：持续变革的原则

6、BT思考的创造性

——对比现状问题处理的曲线图

7、思考的Pattern

Pattern1: 拘束思考

Pattern2: 发散思考

Pattern3: 展开·统合思考

模块二：什么是价值流VSM

价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等

价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程, 从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分), 产出客户所需要的产品或服务

一、价值流产生历史背景

1.丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT

2.丰田生产方式核心理念：五大原则

——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美

3.工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费

二、“价值”创造的整个流程

第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购

第二步：从原材料到制造，从制作到总装

第三步：从总装到仓库，从仓库到分销

第四步：从分销到客户

——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；

价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化

二、价值流图的水平层次

1.工程内水平

2.车间内水平

3.单一工厂水平

4.集团级水平

讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？

三、价值流图分析在精益生产中的作用

1.价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向

2.观察全局，发现系统上的问题点和改善方向

3.精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果

4.VSM属于流程精益化工具

举例：工厂价值流图析举例

举例：医院价值流图析举例

四、标准作业效率改善

1.一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）

批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）

一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）

案例：一个流改善

2.线平衡改善

工具：生产线平衡效率表

案例：工序重编事例

人机分析：人机配合分析

3.快速换型（SMED）改善

1）SMED的好处：消除多批少量的影响

2）快速换型的8步法

五、设备管理

1.设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）

推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护

案例：AM部分成果输出

2.设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）

案例：计划保全PM部分成果输出

3.备品备件管理

4.设备综合效率（OEE）管理

案例：OEE运营表格

六、质量自工序完结（不制造不良）

案例：一个自工序完结度的故事

1.何谓自工序完结——不制造不良

讨论：为什么要推进自工序完结？

2.自工序完结的思考方法

1）自工序完结（不制造不良）

2）各车间完结

3）工厂完结

3.自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业

4.构成要素

案例：良品条件

案例：某企业的改善

5.完结度与结果指标的关系

七、课题改善活动

1.课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理

2.课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价

3.课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案

4.课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书

5.课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）

6.课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价

案例：降低4#线NECK再生不良率

第四讲工业4.0时代的智能制造

1. 工业4.0时代的智能制造定义

2.本质是基于信息物理系统实现智能工厂

3.信息物理系统

4.服务互联网

5.3C与6C、CPS

6.智能工厂及三层架构

7.智能产品等智能工厂布局

8.工业云概念

9.信息技术与能源等社会问题

第五讲未来制造业

工业软件定义制造业
大数据驱动制造业向服务业转型
制造业大数据
网络信息安全
制造业将会成为信息产业一部分

第六讲案例：智能制造工厂

1.国家智能制造标准体系建设指南（2021版）

2.智能工厂价值链愿景

3.智能工厂愿景与目标（价值最大化）

1）智能工厂愿景与目标（示例）

2）智造现场运营应用架构

3）价值最大智能物流架构

4）价值最大智能生产制造架构

5）制造现状评估-智能制造等级基准(二级规范级）

6）智能制造评价维度及等级基准

7）智能制造评估汇总表

8）智能制造二级能力评估汇总表

9）智能制造三级能力评估汇总表

10）流程型制造企业主要评估域及权重

11）离散型制造企业主要评估域及权重

12）OOO公司智能制造等级评估

13）制造现状评估-智能制造等级基准

4.智能工厂制造实现Roadmap

1）Phase One-精益标准及数字化

2）智造现场运营应用架构

3)Phase Two- 自动化及物联

4)Phase Three-智能化

5. 现状及向后阶段性开展方向

6. 案例：智能柔性自动产线

1）智能化管控柔性自动线框架

2）通过IOT系统实现数据采集及工程控制

3）预警与介入

4）设备参数配方&MIOT系统远程配置

5）柔性自动化产线

6）设备共用模组化

7）MES IOT系统对产线的控制规划区分

8）柔性自动智能线体财务受益

第七讲：精益人才培养

一、精益人才育成

1.课程体系设置与现场督导干部培养

2.内部讲师培养与认证流程

3.内训师资格评价标准

4.课题改善专家培养

5.精益人才育成体系

二、五星班组自主管理活动

案例：五星班组推进背景和应对方案

——精益基础=现场管理=班组管理

1.五星班组建设三个层次收益

收益一：员工收益（成就、归属、价值）

收益二：班组长收益（减压减赋减繁）

收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）

工具：五星班组建设创标建模

2.中层干部在五星班组建设中的角色

工具：五星班组模型

3.五星班组文化方向

案例：五星班组阶段性结构

4.班组活动三级诊断

一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）

二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）

三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）

第八讲：精益生产体系规划

一、精益生产体系建设路径

——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业

——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链

二、革新的用语理解

——改善与改恶：点与系统的关系

——革新：“去旧换新”

案例：革新年战略及LOGO

课程收尾：回顾+答疑解惑

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• 吴正伟：精益生产管理: 课程背景：我们通过对近千名来自不同企业和管理岗位的受训人员进行分类调查发现，企业管理者们在学习和实施精益生产过程中所遇到的主要问题。其中不了解精益生产全貌的管理者占到了79. 2%；不能很好的分析企业现阶段管理水平而非针对性导入精益技术的占到了63%；推行精益生产技术，成效达不到预期效果的达到了83%；参加了精益技术培训和学习，但不知如何应用到企业现实中去的管理者占到了64%；企业导入精益到一定阶段，很难再有大的突破占到了32%等等。这些调查数据表明，当前中国大量企业在导入精益技术的时段、层次、路径及专业人员培养等方面存在着很大的有待改善的空间。精益生产管理课程可以帮助企业实现生产效率、质量、成本等方面的持续改进，提高企业竞争力和盈利能力，同时也能够帮助企业培养人才、改善企业文化。课程收益：优化生产流程：通过深入了解精益生产的理念和方法，掌握如何识别和消除生产过程中的浪费，优化生产流程，提高生产效率和生产质量。提升团队协作能力：精益生产强调团队协作和跨部门合作，帮助学员提升沟通和协作能力，形成更加高效的工作团队。培养持续改进思维：精益生产是一种持续改进的生产方式，帮助学员培养持续改进的思维习惯，推动企业在各个方面实现持续改进。提升问题解决能力：学会运用精益生产的工具和方法解决生产过程中的问题，提升学员的问题解决能力。增强成本意识：通过精益生产管理课程的学习，学员将更加关注成本，学会通过消除浪费、提高生产效率等方式降低成本，提高企业的盈利能力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、生产经理、生产主管、工程师等中层生产管理人员课程方式：理论讲授（启发式）、交互式教学、小组讨论、案例分析、练习、测验；课程大纲第一讲：认识精益生产——精益生产的定义一、精益生产“一大体系”——两大支柱（准时化|自动化）二、精益生产的“五大原则”原则一：价值原则二：价值流原则三：流动原则四：需求拉动原则五：完美三、如何达到精益生产（精益生产目的是利润）树立降本理念：利润=收入-成本1. 从能控制的开始2. 成本变革的自我变化3. 精益生产的运营机制4. 精益生产的前期规划四、精益生产需达到四大指标指标一：制造成本指标二：制造人员效率指标三：不良率减少指标四：设备效率第二讲：识别浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1. 生产计划浪费2. 制造中浪费3. 物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1. 制作过多浪费2. 加工浪费3. 等待浪费4. 库存浪费5. 不良浪费6. 搬运浪费7. 动作浪费8. 管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1. 以生产为中心的思想固化2. 考虑供应系统，未从整体出发3. 技能和浪费意识不足4. 不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1. 制定能遵守的标准2. 问题可视化管理3. 循坏改善理念4. 正确分辨现场浪费第三讲：精益生产的实战管理手法——工厂变革到经营变革一、6S“一周一标杆”样板区打造1. 标杆建立——6S标准现场2. 可视化标准建立——工厂、车间、设备、物料等管理标准可视化3. 岗位维持基准建立——岗位作业者遵守的6S标准4. 6S活动竞赛——各区域定期评价PK二、改善提案活动1. 提案的活动目标：企业创新改善文化2. 提案的活动范围：针对不合理，不稳定、浪费等问题3. 改善提案的申报流程三、VSM价值流管理案例：泵-变速齿轮，生产价值流1. 价值流增值与非增值价值流作用：减少不增值的活动，增大增加价值比重价值流分析：典型价值流改善收益2. 价值流推广的成功要素1）领导力工程2）梯队性人才培养3）过程管理机制健全工具：价值流未来图简述3. 价值流设定改进目标4. 价值流实施计划1）准确表达价值流的改善步骤2）改进的重点事项3）实施价值流改善的节点|详细的推进计划（年度、月别）4）要有定量化的指标|改善担当者和考核者四、标准作业效率改善1. 一个流改善（批量生产方式与一个流生产方式区别）批量生产方式：多个（批量）生产衔接模式（多人流水线、离散型）一个流生产方式：单个生产衔接模式（单人连续型）案例：一个流改善2. 线平衡改善工具：生产线平衡效率表案例：工序重编事例人机分析：人机配合分析3. 快速换型（SMED）改善1）SMED的好处：消除多批少量的影响2）快速换型的8步法五、设备管理1. 设备自主保全（推进内容、方式、步骤、方法）推进自主保全的目的：培养优秀的设备操作者，我的设备我自己维护案例：AM部分成果输出2. 设备计划保全（计划保全（PM）推进内容、步骤、方法、方式）案例：计划保全PM部分成果输出3. 备品备件管理4. 设备综合效率（OEE）管理案例：OEE运营表格六、质量自工序完结（不制造不良）案例：一个自工序完结度的故事1. 何谓自工序完结——不制造不良讨论：为什么要推进自工序完结？2. 自工序完结的思考方法1）自工序完结（不制造不良）2）各车间完结3）工厂完结3. 自工序完结的构造：完善良品条件和遵守标准作业4. 构成要素案例：良品条件案例：某企业的改善5. 完结度与结果指标的关系七、课题改善活动1. 课题运营流程：申报→推进→评价→发表（最终评价）→事后管理2. 课题运营方案：小组为单位活动方法→过程控制→过程点检→评价3. 课题申报流程：现况检讨书→检讨书审议→检讨书修正→决裁→备案4. 课题FEA与课题授予：效果分析表→课题授予书5. 课题活动开展顺序：8大步骤（课题选定→现象把握→原因分析→目标设定→制定对策→实施对策→效果分析→标准固化）6. 课题活动评价：进度评价、活动次数评价、目标效果评价、知识评价、推广评价案例：降低4#线NECK再生不良率第四讲：精益人才培养一、精益人才育成1. 课程体系设置与现场督导干部培养2. 内部讲师培养与认证流程3. 内训师资格评价标准4. 课题改善专家培养5. 精益人才育成体系二、五星班组自主管理活动案例：五星班组推进背景和应对方案——精益基础=现场管理=班组管理1. 五星班组建设三个层次收益收益一：员工收益（成就、归属、价值）收益二：班组长收益（减压减赋减繁）收益三：企业收益（绩效、成长、发展责任）工具：五星班组建设创标建模2. 中层干部在五星班组建设中的角色工具：五星班组模型3. 五星班组文化方向案例：五星班组阶段性结构4. 班组活动三级诊断一级诊断：专家诊断（针对活动推进整个过程、成果及氛围）二级诊断：部门领导诊断（审核活动的成果）三级诊断：总经理TOP诊断（以激励为主）第五讲：精益生产体系规划一、精益生产体系建设路径——企业内部普通级：精益卓越现场-精益制造-精益企业——世界级企业精益实践路径:精益现场-精益生产-精益管理-精益供应链二、革新的用语理解——改善与改恶：点与系统的关系——革新：“去旧换新”案例：革新年战略及LOGO课程收尾：回顾+答疑解惑

• 吴正伟：精益生产制造物流: 课程背景：随着精益生产在越来越多企业的运用和推广，精益物流被越来越多的企业所关注和认识。精益物流作为精益生产的关键要素，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，因此物流环节中的运输、保管、搬运、流通、包装、计划、信息系统都是企业需要关注和改善的关键点,物流能否实现精益化是企业精益生产成败的关键。课程特色：1.理论与实践结合：课程设计通常会结合理论学习和实际案例，确保学生能够将所学知识应用于实际工作中。这通常包括模拟练习、角色扮演、现场实习等。2. 实用工具和技术教学：课程会教授各种精益工具和技术，如5S、看板系统、价值流映射、持续改进等，并指导学生如何在实际环境中使用这些工具。3.案例分析：通过分析真实世界的成功案例和失败案例，学生可以学习到精益生产和物流的最佳实践，并了解如何避免常见的陷阱。4.专家指导：课程可能会邀请具有丰富经验的精益生产和物流专家进行讲座和指导，学生可以直接从实践中学习并提问。5.互动式学习：课程鼓励学生之间的互动和合作，通过小组讨论、项目作业、团队竞赛等方式，增强学习的实用性和趣味性。6.持续改进的理念：课程强调持续改进的重要性，鼓励学生不断寻求更好的方法来优化生产流程和物流系统。课程收益：1.理解生产物流概念：了解生产物流的基本概念，包括物料采购、库存管理、生产计划、产品配送等，以及它们如何在整个生产过程中相互作用。2.优化供应链管理：学习如何设计和优化供应链，以实现成本效益、提高响应速度和服务水平。3.提高生产效率：通过改善生产流程和物流系统，减少浪费，提高生产效率和产出。4.降低物流成本：掌握成本控制策略，包括采购、库存、运输和仓储等环节的成本优化。5.增强决策能力：通过对生产物流数据的分析，做出更明智的决策，以提高整体运营性能。6.提升问题解决技能：学习如何识别和解决生产物流中的问题，包括瓶颈、库存过剩、交付延迟等。7.掌握先进技术：了解最新的生产物流技术和软件工具，如ERP（企业资源计划）、WMS（仓库管理系统）、RFID（无线射频识别）等，以及它们如何提高效率。课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、仓库物流及生产管理人员课程大纲前言:1、对物流的认知2、生产制造物流&信息流讲解第一讲：物流的概念一、物流的定义1、物流概念的变化2、传统物流与现代物流二、物流的构成—物资的流通+信息流动+交易活动三、物流信息系统的构成—分店←总部←生产基地四、物流系统的构成图—市场-计划-采购|生产-物流-销售五、物流改善的要点1、纳入|采购物流2、公司内物流3、包装成本4、空间5、其他六、生产物流的定义1、定义：供应商-工厂-客户全过程物流第二讲：生产物流的概要1、生产物流的区分—资材物流+生产物流+销售物流+回收物流（逆物流）2、生产物流的功能—保管+装卸+运输配送+包装+信息—物流5S:Service+Speed+Stock+Scale+Space3、生产物流管理的目的1）降低成本2）减少废弃物3）扩大生产能力4）改善作业条件5）改善物流4、在生产系统(System)内的信息流和物流第三讲：生产物流改善的基本思考前言：对物流的基本思考讨论？一、物流改善的事前考察1、客户需求2、生产方式3、纳品能力二、生产方式和物的流程要领：多机种、小LOT批量生产，多次供应1、LOT批量2、供应周期3、消耗速度4、在库库存量三、资本周转率要领：以最小的资本运作，使资本周转率极大化四、生产形态布局和物的流程要领：短布局Layout的少人化生产五、制造的主体和物的流动1、少 Item 大量少回搬运：一字型布局2、多 Item 少量多回搬运：CELL 布局3、多 Item 中量多回搬运：柔性布局六、驱动形态布局和物的流程要领：以彻底清除散布，维持稳定的消费速度1、以人为中心散步减少驱动2、移送形态布局要领：Pallet 托盘数量及 Pitch间隔的最小化1）自由移送形态布局2）强制移送形态布局第四讲：生产物流的分析与改善前言：对生产物流分析的思考讨论？一、分析概要要领：物的供给，不是以物流要员为中心，而是以制造 Line为中心案例：LOT数量变化的影响二、分析整个系统架构----物流要素带来的系统影响1、单个影响：物流要员 1名的非正规作业2、整体影响：Line内作业者 1名的非正规作业三、制造现场物流分析方法1、概要调查—对象+人员构成+生产条件+改善项目+主要现况资料+—约束条件2、P-Q分析3、ABC 分析（资材项目）4、物流Layout分析图1）物流分析2）流水分析的种类-平面流水线图分析-物流频率分析-物流点相互关系分析-上下(垂直)流水线图5、在库库存 = 停滞 + 在工分析表1：在工|在库追移调查表表2：流动分析表表3：在工在库现状分析结果表6、物流分析现状表1：物流现状分析表7、搬运作业量分析1）搬运分析-搬运作业的构成要素2）搬运指标3）搬运分析方法 -表1：搬运作业量分析表4）搬运活性指数8、STOCK（中央仓库） & STORE（线边超市）分析表1：STOCK分析表四、制造物流的改善和设计-改善和设计四步法1）第1步：STORE（线边超市）的在库库存削减2）第2步：STOCK LESS化推进3）第3步：从供应商- STORE（线边超市）直纳化4）第4步: STORE重新设计第五讲：库存消减一、库存消减改善的 Flow— STORE（线边超市） ⇒ STOCK（中央仓库） ⇒ 供应商顺序总在库库存量(安全在库库存+运营在库库存)削减二、库存消减改善对象1、制造能力2、在库库存3、搬运作业4、库存管理设计三、在库库存发生的原因1、库存存在的认知2、供给能力与消费能力不均衡3、供给能力与消费能力各自变动四、安全库存运营1、安全库存的由来2、安全库存的运营5个步骤步骤1：工程待期的削减步骤2：STORE安全库存的削减步骤3：LOT批量待期的削减步骤4：制造能力SPEED UP步骤5：物的集纳化3、工程期待消减改善1）工程待期发生要因2）工程待期的削减4、LOT批量待期的改善5、在工的改善五、搬运作业改善1、搬运和搬运作业区分2、Layout 改善3、负荷率向上4、搬运供给方法5、搬运供给方法改善1）不定时定量接收方法2）定时不定量接收方法3）搬运供给形态规划-自己搬运、混材搬运、换乘搬运、呼叫搬运、KIT方式6、理想的工序物流7、搬运作业的改善STEPSTEP1:负荷率向上STEP2: 搬运供给的方法改善STEP3:LAYOUT改善六、库存管理发注方式1、定期定量发注方式2、定期不定量发注方式3、不定期定量发注方式七、库存管理的设计 Design1、安全库存(Safety STOCK（中央仓库）)2、发注点(OP: Order Point)3、最大在库库存量4、库存量的水准和发注点管理例5、ABC 管理方式6、STORE（线边超市）的 Design 设计第六讲：部分案例案例1：线边仓库及手边物料供应改善案例2：物流流程XY分析方式案例3：牛奶循环物流案例4：水蜘蛛第二章精益物流方式的选择第三章制造物流改善及在库改善第四章物流改善案例分享 1、物流距离短缩案例 2、制造物流（仓库-现仓-KITTING-产线）案例第五章制定行动学习方案1、改善方案小组自我审查2、随堂知识测试3、制定改善行动计划4、课后行动学习说明

• 吴正伟：降本增效——企业价值倍增（VSM）: 课程背景：随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。当前企业面临：1）针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明2）面对市场的对策用库存积压和过多库存3）生产周期过长,无法满足客户的交货4）高制造成本和低生产效率5）缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力课程收益：1. 学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向2. 学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率3. 掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果4. 学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用5. 学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员及生产管理人员课程大纲导入：VSM在不同行业的应用案例：汽车制造企业案例：电子制造企业案例：医院服务机构思考：如何看待企业的“价值问题”1. 所谓的问题是什么？——现状与标准、目标、将来对比2. 问题解决的PointOfView——革新观点与改善观点3. BT思考/DC思考：直接思考+突破性思考BT思考的七原则：原则1：唯一差异的原则原则2：目的开展的原则原则3：追求未来所希望样子的原则原则4：System思考的原则原则5：目的性情报收集的原则原则6：参与企划及言论的原则原则7：持续变革的原则工具：对比现状问题处理的曲线图第一讲：什么是价值流VSM价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程,从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分),产出客户所需要的产品或服务一、价值流产生历史背景1. 丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT2. 丰田生产方式核心理念：五大原则——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美3. 工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费二、“价值”创造的整个流程第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购第二步：从原材料到制造，从制作到总装第三步：从总装到仓库，从仓库到分销第四步：从分销到客户——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化三、价值流图的水平层次1. 工程内水平2. 车间内水平3. 单一工厂水平4. 集团级水平讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？三、价值流图分析在精益生产中的作用1. 价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向2. 观察全局，发现系统上的问题点和改善方向3. 精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果4. VSM属于流程精益化工具举例：工厂价值流图析举例举例：医院价值流图析举例第二讲：精益价值流，消除浪费浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；——浪费使企业走向衰亡一、常见的三大板块的浪费1. 生产计划浪费2. 制造中浪费3. 物流中浪费视频案例：精益生产中八大浪费练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明二、精益生产中八大浪费1. 制作过多浪费2. 加工浪费3. 等待浪费4. 库存浪费5. 不良浪费6. 搬运浪费7. 动作浪费8. 管理浪费三、浪费产生与固化的过程——习惯养成形成习惯四、八大浪费的主要原因1. 以生产为中心的思想固化2. 考虑供应系统，未从整体出发3. 技能和浪费意识不足4. 不明管理的价值五、发现并消除浪费的思考方法1. 制定能遵守的标准2. 问题可视化管理3. 循坏改善理念4. 正确分辨现场浪费现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费第三讲：现状价值流图的制作四个步骤第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品1. 建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员2. 选定产品族工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法3. 从价值上进行ABC分类，选择具有代表趋势的产品第二步：三现主义，现场收集数据1. 三现主义：现场现象现物2. 去现场收集工艺流程，制作数据框3. 收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据框第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图1. 制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流2. 确认客户需求数据及供应商能力数据3. 内部工序能力及库存量确认第四步：计算价值增值比1. 增加时间轴数据2. 计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）3. 计算增值比（作为现状指标数据）——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100%——增值时间与生产节拍的关系练习：生产节拍的计算第四讲：价值流未来状态图规划——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划第一节：未来价值的指导方针1. 流动生产、缩短周期2. 7个零目标3. 消除浪费第二节：未来状态图规划七大准则准则一：按照节拍时间的原则1）节拍TT：满足客户的时间2）生产节拍：生产单个产品需要的时间准则二：超市模式，减少成品库存1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计2）库存生产模式：安全库存等模式准则三：连续流（尽可能一个流方式）准则四：无法流下去时–拉动方式准则五：计划一个点–定拍工序——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活——混合生产模式，满足条件是SMED越小准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作）——单位制造时间越短越灵活第三节：VSM未来图推进常用工具工具一：ECRS准则（消除、合并、重排、简化）工具二：IE7大手法——流程程序法工具三：SMED/QCO换型时间工具四：TPM全员参与的生产管理工具五：6S工具六：系统布局规划第五讲：未来价值流改善与实施一、目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍倍增）1. 团队成立——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等2. 当前状态价值流程图——现状生产周期时间、增值时间，增值比3. 梳理改善机会——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点4. 改善机会及潜在解决方案——方案优先紧急程度评估——方案难易度——影响性分析工具：难易度——影响性分析表——梳理最终需要改善方案5. 将来状态价值流图——将来的生产周期、增值时间、增值比6. 未来推进计划——未来12个月改善计划工具：复杂问题课题化改善方法——项目改善计划跟踪表：7. VSM持续向后计划（根据产品族来定）——方法：覆盖产品占比，时间期限练习：如何推进VSM现状图练习：如何推进VSM理想状态图二、问题结构化分析与解决1. 问题的精益解决：暴露问题快速解决的氛围——提前暴露问题、管理调配资源、精益方法和工具的使用2. 问题结构化分析与解决的4步法第1步：问题陈述第2步：找出问题发生根本原因第3步：实施解决问题的方案第4步：问题解决的验证问题结构化分析与解决：选择问题+设定目标——问题来源：VOC、VOB、VOP——满足SMART原则：具体的、可测量的、可达成的、有相关性的、有时间限制问题结构化分析与解决：工具箱工具：品质7大工具（柏拉图|直方图|控制图|散布图|因果图|查检表|分层法）工具：IE7大手法（流程分析法、人机法、动改发等）问题结构化分析与解决：改进方案获取+标准化——确定新的工作标准，找一种办法能使流程控制长期有效

吴正伟：精益生产管理

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