吴正伟：降本增效——企业价值倍增（VSM）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 集团管控

课程编号 : 20794

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适用对象

从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员

课程介绍

课程背景：

随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。

VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。

缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。

当前企业面临：

1）针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明

2）面对市场的对策用库存积压和过多库存
3）生产周期过长,无法满足客户的交货

4）高制造成本和低生产效率

5）缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费

VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力

课程收益：

1. 学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向

2. 学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率

3. 掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果

4. 学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用

5. 学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练

课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员及生产管理人员

课程大纲

导入：VSM在不同行业的应用

案例：汽车制造企业

案例：电子制造企业

案例：医院服务机构

思考：如何看待企业的“价值问题”

1. 所谓的问题是什么？——现状与标准、目标、将来对比

2. 问题解决的PointOfView——革新观点与改善观点

3. BT思考/DC思考：直接思考+突破性思考

BT思考的七原则：

原则1：唯一差异的原则

原则2：目的开展的原则

原则3：追求未来所希望样子的原则

原则4：System思考的原则

原则5：目的性情报收集的原则

原则6：参与企划及言论的原则

原则7：持续变革的原则

工具：对比现状问题处理的曲线图

第一讲：什么是价值流VSM

价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等

价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程,从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分),产出客户所需要的产品或服务

一、价值流产生历史背景

1. 丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT

2. 丰田生产方式核心理念：五大原则

——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美

3. 工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费

二、“价值”创造的整个流程

第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购

第二步：从原材料到制造，从制作到总装

第三步：从总装到仓库，从仓库到分销

第四步：从分销到客户

——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；

价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化

三、价值流图的水平层次

1. 工程内水平

2. 车间内水平

3. 单一工厂水平

4. 集团级水平

讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？

三、价值流图分析在精益生产中的作用

1. 价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向

2. 观察全局，发现系统上的问题点和改善方向

3. 精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果

4. VSM属于流程精益化工具

举例：工厂价值流图析举例

举例：医院价值流图析举例

第二讲：精益价值流，消除浪费

浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；

——浪费使企业走向衰亡

一、常见的三大板块的浪费

1. 生产计划浪费

2. 制造中浪费

3. 物流中浪费

视频案例：精益生产中八大浪费

练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明

二、精益生产中八大浪费

1. 制作过多浪费

2. 加工浪费

3. 等待浪费

4. 库存浪费

5. 不良浪费

6. 搬运浪费

7. 动作浪费

8. 管理浪费

三、浪费产生与固化的过程

——习惯养成形成习惯

四、八大浪费的主要原因

1. 以生产为中心的思想固化

2. 考虑供应系统，未从整体出发

3. 技能和浪费意识不足

4. 不明管理的价值

五、发现并消除浪费的思考方法

1. 制定能遵守的标准

2. 问题可视化管理

3. 循坏改善理念

4. 正确分辨现场浪费

现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费

第三讲：现状价值流图的制作四个步骤

第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品

1. 建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员

2. 选定产品族

工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法

3. 从价值上进行ABC分类，选择具有代表趋势的产品

第二步：三现主义，现场收集数据

1. 三现主义：现场现象现物

2. 去现场收集工艺流程，制作数据框

3. 收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据框

第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图

1. 制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流

2. 确认客户需求数据及供应商能力数据

3. 内部工序能力及库存量确认

第四步：计算价值增值比

1. 增加时间轴数据

2. 计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）

3. 计算增值比（作为现状指标数据）

——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100%

——增值时间与生产节拍的关系

练习：生产节拍的计算

第四讲：价值流未来状态图规划

——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划

第一节：未来价值的指导方针

1. 流动生产、缩短周期

2. 7个零目标

3. 消除浪费

第二节：未来状态图规划七大准则

准则一：按照节拍时间的原则

1）节拍TT：满足客户的时间

2）生产节拍：生产单个产品需要的时间

准则二：超市模式，减少成品库存

1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计

2）库存生产模式：安全库存等模式

准则三：连续流（尽可能一个流方式）

准则四：无法流下去时–拉动方式

准则五：计划一个点–定拍工序

——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行

准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活

——混合生产模式，满足条件是SMED越小

准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作）

——单位制造时间越短越灵活

第三节：VSM未来图推进常用工具

工具一：ECRS准则（消除、合并、重排、简化）

工具二：IE7大手法——流程程序法

工具三：SMED/QCO换型时间

工具四：TPM全员参与的生产管理

工具五：6S

工具六：系统布局规划

第五讲：未来价值流改善与实施

一、目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍倍增）

1. 团队成立

——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等

2. 当前状态价值流程图

——现状生产周期时间、增值时间，增值比

3. 梳理改善机会
——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会

——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点

4. 改善机会及潜在解决方案

——方案优先紧急程度评估

——方案难易度——影响性分析

工具：难易度——影响性分析表

——梳理最终需要改善方案

5. 将来状态价值流图

——将来的生产周期、增值时间、增值比

6. 未来推进计划

——未来12个月改善计划

工具：复杂问题课题化改善方法

——项目改善计划跟踪表：

7. VSM持续向后计划（根据产品族来定）

——方法：覆盖产品占比，时间期限

练习：如何推进VSM现状图

练习：如何推进VSM理想状态图

二、问题结构化分析与解决

1. 问题的精益解决：暴露问题快速解决的氛围

——提前暴露问题、管理调配资源、精益方法和工具的使用

2. 问题结构化分析与解决的4步法

第1步：问题陈述

第2步：找出问题发生根本原因

第3步：实施解决问题的方案

第4步：问题解决的验证

问题结构化分析与解决：选择问题+设定目标

——问题来源：VOC、VOB、VOP

——满足SMART原则：具体的、可测量的、可达成的、有相关性的、有时间限制

问题结构化分析与解决：工具箱

工具：品质7大工具（柏拉图|直方图|控制图|散布图|因果图|查检表|分层法）

工具：IE7大手法（流程分析法、人机法、动改发等）

问题结构化分析与解决：改进方案获取+标准化

——确定新的工作标准，找一种办法能使流程控制长期有效

吴正伟老师的其他课程

• 吴正伟：高级精益6S管理: 课程背景：6S课程是一种现场管理方法，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个部分。这种方法通过规范现场、提高效率、减少浪费和确保安全，来提升企业的生产管理水平。然而，尽管6S活动在中国已经搞了二十多年，但很多时候它都被搞成了形式主义。这主要是因为我们没有系统地掌握6S的推行要领和方法。6S管理方法需要结合中国的企业国情，对6S进行本土化的改造和推行。吴正伟老师早期作为驻韩国三星公司革新成员及驻日研修员，结合中国企业的实际情况，成功地在国内为几十家企业推行6S，取得了显著的效果，受到了业内的广泛好评。他特别将他的推行经验和方法传授给国内的企业，帮助更多的企业理解和掌握6S管理，以提升其全面生产管理水平。6S课程的目标是让学员在学习后对6S管理有更深入的理解和认识，掌握如何实施6S，培养推行6S的人员，理解推行6S对促进生产管理人才育成的重要性，并通过讲解和辅导的方式传授6S推行的要领和成功经验。此外，课程还通过视频或图片的方式参观成功企业的6S现场，通过案例分析和现场答疑解决推行6S中的疑难问题。课程收益：1、提升工作效率：通过整理和整顿，工作场所变得整洁有序，员工能够快速找到所需的物品，减少了寻找和等待的时间，从而提高了工作效率。2、改善工作环境：清扫和清洁的工作使得工作场所保持干净卫生，为员工创造了一个舒适的工作环境，提高了员工的工作满意度和归属感。3、提高产品质量：通过6S管理，员工能够形成强烈的品质意识，按照规定的标准和流程进行生产，及时发现并处理质量隐患，从而提高了产品的质量和竞争力。4、减少浪费和降低成本：6S管理能够减少库存量，降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，从而降低了生产成本，提高了企业的经济效益。5、培养员工素养：通过6S管理的学习和实践，员工能够养成良好的工作习惯和职业道德，提高了员工的素养和综合素质，为企业培养了一批有道德修养的公司人。6、提升企业形象和声誉：整洁有序的工作环境、优质的产品和服务，都会让企业的形象和声誉得到提升，吸引更多的客户和合作伙伴，为企业的发展创造更多的机会。7、促进团队协作和企业文化建设：6S管理需要全员参与和共同努力，通过团队协作和持续改进，形成了积极向上的企业文化，增强了企业的凝聚力和向心力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管，企业部门部长、经理，设备、生产、仓库、质量、技术、工程等部门管理人员课程特色：1. 系统性与完整性：6S课程涵盖了整理、整顿、清扫、清洁和素养这五个核心部分，每个部分都有详细的理论知识和实践方法，确保学员能够全面、系统地理解和掌握6S管理的精髓。2. 注重实用性与可操作性：课程中不仅包含理论知识，更有大量的实际操作步骤和方法，通过案例分析、现场示范等方式，让学员能够直接上手操作，快速应用到实际工作中。3. 强调持续改善与创新：6S管理不仅仅是一种管理方法，更是一种持续改善的文化。课程鼓励学员在实践中不断创新，持续改进，使6S管理成为推动企业持续发展的强大动力。4. 培养团队合作精神：6S管理需要全员参与，共同维护。课程通过团队建设、协作训练等方式，培养学员的团队合作精神，使6S管理成为企业全员共同的行为准则。5. 结合企业实际情况：6S课程注重与企业的实际情况相结合，根据企业的行业特点、生产环境、员工素质等因素，量身定制适合企业的6S管理方案，确保课程的实用性和有效性。课程大纲导入讨论：1. 什么是6S？推行6S什么最困难？2. 脏、乱、差的企业说明了什么？3. 管理者做不好6S最常见的借口？4. 为什么要推行6S？目标是什么？5. 人性心理的劣根性？6. 6S做得最好的组织是？第一讲：传统6S一、6S的等级和目标——一流、二流、三流企业1. 反应级6S的目标：维持成果靠检查和奖惩2. 过程控制级6S的目标：从乱因中改善控制轻松来控制3. 系统化级6S的目标：人人参与,主动改进,利用6S方法扩展到动作\事情\加工工艺等改进4. 卓越级6S的目标：形成一条无懈可击的JIT现场传统型6S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全二、6S的作用和效益作用：减少空间、减少时间浪费，提高效率和品质，消除安全隐患，养成良好习惯效益：管理更加合理化三、对6S认识的误区（中日企业区别）1. 一场运动与管理的基础差异2. 卫生问题与现场管理的基石区别3. 一种形式化东西与实实在在的提升人的品质区别第二讲：精益6S的导入与实施精益6S：利用6S方法对不合理|不均衡|不节省问题进行精细化改善一、精益6S创造改善环境（发现问题-分析问题-改善问题氛围）——精益6S与精益的关系：精益是理念，精益6S是工具1. 对事务进行精益化改善2. 实现事务管理精益化二、精益6S剔除现场浪费（丰田式6S的核心）1. 1S整理能消除搬运浪费2. 2S整顿能消除动作多余浪费3. 3S清扫能消除制造不良的浪费案例分析：生产现场|仓库物料推挤如山，因为“场地不够,做不了6S”造成？？第三讲：6S实施的步骤和方法一、整理：JIT场地合理化1. 物品放置的JIT技巧工具：物品“要”与“不要”标准表2. 设定非必要物品处理清单3. 免责区设定（资源共享）4. 人与物结合的三种状态（定置管理）案例：工厂定置化管理实施5. JIT对生产布局的要求工具：空间整理布局工具：红牌作战工具：定点摄影案例：某家公司利用了定点摄影暴露现场问题，员工置之不理？二、整顿实施的目视管理（流程的合理化）1. 整顿的三大要素要素一：放置场所要素二：存放方法要素三：物品标识2. 整顿的推进步骤第一步：把握现状第二步：物品分类第三步：定置管理第四步：实施改善——整顿：流程的合理化工具：合理化工作改善分解表——通过ECRSI优化生产流程剔除浪费——整顿：可视化管理技巧案例：通过目视管理了解生产运行状况案例：机器设备目视化管理3. 区域线划定标准的颜色4. 目视管理改善计划书三、清扫实施的点检异常（清扫=点检中发现异常）1. 清扫推进的步骤第一步：准备工作-从我做起第二步：清扫与点检-处理问题第三步：查找脏污改善-责任区域-制定标准——从事后型3S到预防型3S——清扫要彻底的消除污染源2. 消除污染源思考方法（根因消除改善）讨论：污染源再哪？讨论：污染为什么会发生5WHY？四、清洁实施的排除污染（彻底排除污染源）1. 清洁的推进步骤第一步：持续2S（制定检查基准）第二步：全员培训第三步：检查评价竞赛（持续改善）工具：检查表的设计与使用2. 6S评分各项加权系数确定方法案例：6S曝光台图片案例：某企业6S活动奖惩机制五、安全实施的预知训练（危险预知与预防）工具：工业安全隐患风险评价表案例：工件取放安全隐患整改前六、素养实施的持续培育（四阶段）6S根本目的：提高人员的素质阶段一：无意识无习惯行为阶段二：有意识无习惯行为阶段三：有意识有习惯行为阶段四：无意识习惯行为案例：从“早上好”开始习惯培育起案例：员工素养从日常生活习惯培育起案例：某企业员工提案改善竞赛第四讲：6S活动的推行技巧一、6S活动推行的6个步骤第一步：6S推行组织的建立第二步：整理、整顿实施第三步：目视管理的导入第四步：考核评比标准的制定第五步：现场维持改善第六步：阶段小结检讨及制度完善二、6S活动推行的四个阶段1. 形式化阶段——表面性工作2. 行事化阶段——日常工作行为3. 习惯化阶段——自觉开展的行为4. 文化阶段——企业文化重要组成部分三、6S推行的职能职责1. 经营者(总经理)的6S职责2. 部门主管(车间主任)的6S职责3. 作业员(工人)的6S职责四、推行6S活动必备的态度(上级有关心,下级才有责任心)1. 誓死达成|上屋抽梯2. 领导挂帅|兴师动众3. 吹毛求疵|追求完美五、有效维持6S的关键方法方法一：红牌作战方法二：专项改善毅力方法三：闭环管理方法四：全员参与并保持积极性方法五：维持改善提案讨论：改善提案从哪里来？讨论：如何导出高质量的提案？误区：改善提案活动的常见理解讨论：如何才能提案改善活性化？课程总结与互动答疑

• 吴正伟：TQM全面质量管理之过程品质管控: 课程背景：全球竞争环境日益激烈：随着全球经济的不断发展和国际贸易的深入，企业面临着越来越激烈的竞争。为了在市场中立于不败之地，企业需要不断提升产品质量和服务水平，以满足客户的需求和期望。全面质量管理（TQM）作为一种先进的管理理念和方法，可以帮助企业实现这一目标。质量是企业的生命线：质量是企业的核心竞争力之一，直接关系到企业的生存和发展。在市场竞争日益激烈的今天，质量已经成为企业赢得客户信任、树立品牌形象的关键因素。因此，企业需要全面加强质量管理，确保产品和服务的质量稳定可靠。过程品质管控的重要性：过程品质管控是全面质量管理的重要组成部分，它强调在产品的生产过程中对品质进行严格的控制和管理。通过对生产过程的每一个环节进行监控和优化，可以及时发现和解决问题，避免质量问题的发生，从而提高产品质量和生产效率。员工质量意识的提升：全面质量管理不仅要求企业有完善的质量管理体系和制度，更要求全体员工具备质量意识和质量责任感。通过TQM之过程品质管控课程的学习，可以帮助员工深入理解质量管理的理念和方法，提升员工的质量意识和素质，从而推动整个企业质量管理水平的提升。课程收益：1、提升产品质量：通过学习和应用过程品质管控的知识和技能，企业能够更有效地控制生产过程中的质量因素，减少产品缺陷和不良品率，从而提升产品的整体质量。2、增强竞争力：高质量的产品和服务是企业赢得客户信任和市场份额的关键因素。通过实施有效的过程品质管控，企业能够提升产品和服务的质量水平，从而增强在竞争激烈的市场环境中的竞争力。3、降低成本：通过预防和控制质量问题的发生，企业能够减少因质量问题导致的成本损失，4、提高效率：有效的过程品质管理减少生产过程中的浪费和不必要的操作，提高生产效率和资源利用率，缩短生产周期，提高交货速度，满足客户的需求。5. 培养质量文化：通过课程的学习和实践，培养员工的质量意识和责任感，形成全员参与质量管理的良好氛围，建立持续改进的企业文化，推动企业的持续发展和创新。6. 提升客户满意度：通过提供高质量的产品和服务，满足客户的期望和需求，提升客户满意度和忠诚度，建立长期稳定的客户关系，为企业赢得更多的业务机会。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产型企业的厂长、品质经理（主管、工程师）、生产经理（主管、班组长）、设备经理（主管）等课程方式：理论讲解+案例解析+练习+互动+实战演练课程大纲第一讲：品质保证的重要性品质的本质：品质不仅不费钱,,而是能够创出利润的最好的方法,企业的存续条件一、品质是企业的存续条件1.企业活动：市场调查⇒制品开发⇒设计⇒购买⇒制造⇒销售⇒修理⇒服务全部内含品质活动2.企业的目的: 顾客的创出和顾客满足的品质好的制品生产3.品质管理：为了确保顾客希望的品质所进行的合理的,经济的所有活动的总体品质的理解：1.有用且使用适合性2.制品功能有期待的功能和不期待的功能3.品质成本的最小化4.综合品质 : 综合评价 (Q,C,D, Quantity)5.品质的特性：品质的均一化6.品质的表现:顾客要求功能满足，以及对应品质保证水准二、品质的种类1.市场品质2.设计品质3.制造品质 ——品质保证4.服务品质生产系统的目的：品质保证第二讲：过程品质管控之自工序完结1. 一个著名的故事：自工序完结型的来源讨论：何谓自工序完结讨论：为什么要推进自工序完结？一、自工序完结的思考方法1.理想状态：只能生产良品的工艺构造2.制造的良品条件确保（不良发生防误措施，不良流出防误措施）3.不将不良品流到后工序二、自工序完结的构造1.完善良品条件2.遵守标准作业3.在自工序做到防止发生和流出三、构成要素1.设计要件：图纸完成精度2.生技要件：设备和模具完成精度 3.制造要件：制造标准类完成精度案例：良品条件案例：改善案例：自工序完结度四、完结度与结果指标的关系1.自工序完结度”是过程指标，是因2.结果指标一般是后工序发现不良数量，是果3.在推进过程中需要相互确认和分析；第三讲：过程品质管控之变化点管理讨论：什么是变化点管理讨论：为什么需要变化点管理一、发现变化点：三个环节环节一：设计环节，产品要求发生变化环节二：制造环节，制造过程中出现异常环节三：输出环节，过程输出（产品）发生异常二、变化点分类1.事前知道的变化2.突然发生的变化3.事前不知道，逐渐发生的变化4.短时间内发生的变化案例：变化点梳理三、变化点管理实施步骤第一步：管理项目一览表第二步：管理流程图第三步：变化点管理基准书（实施前准备）第四步：管理基准书第五步：管理区域地图第六步：记录表第七步：管理目视板第四讲：过程品质管控之防呆防错一、失误的发生练习：请数出下文中的“e”的数量1.失误提问：人为操作不良包含哪些？有没有办法不发生不良品？2.失误原因：忘记、对作业不熟、识别错误等9大原因 3.失误原因统计比例：人为原因占77.8%，方法原因占11.1%，设备原因占比11.1%4.制程常见失误：漏掉某个作业步骤、误操作、用错部品等10类二、防呆的实践讨论：什么是“防呆”1.防呆的机制：预知和侦测到失误情形，装置对其停止、控制或警告2.防呆的作用：“第一次把事情做好”，提高效率和保证安全讨论：企业角度为什么我们要采用防呆措施？3.防呆的手段（防呆防错法五个层次）层次一：自働化层次二：防呆工装解析：防呆（错）十大原理层次三：目视化管理层次四：自检与互检层次五：安全管理防呆案例：1）焊线的防呆改善2）电动工具包装防呆装置3）再生纸使用防呆改善4）五金件定位5）漏铆防呆4.防错法中FP改善思考点1）傻瓜也能操作的装置 2）消除因为作业者注意力问题导致错误的情况3）研究出无须集中精神也可以发现或检出不良的体质，并适用到工程第五讲：过程品质管控之QC7大工具讨论：什么是QC七大手法？解析：本企业我们的数据1.层别法用途：对收集到的数据进行分类，根据业务需求来分析应用场景：时间别实际产量水准，不良类型占比等2.检查表用途：为了稳定日常工作，以及某个特定的目的来调查状态应用场景：某个产品各种缺陷数据收集核算占比，作业前准备工作的点检等3.柏拉图用途：把损失成本等现象或原因来划分，按顺序排列，以柱表的形式表现的图，看出排序情况应用场景：各种不良项目占总不良比重，并排序出来；4.鱼骨图用途：分析结果与原因之间的关系应用场景：如异常产生，对人机料法环各要素进行分析，把造成各种原因找出来5.散布图用途：分析成对或两组数据之间的关系，看看2类特性之间关联应用场景：铁板加厚与强度之间的关系，气温升高与交通事故的关系6.直方图用途：对某特性的数据进行分区间，看看发生的频率，明确数据走向应用场景：测量产品重量，两台设备测量，看看哪台设备有问题等7.控制图用途：根据时间的推移，查看产品某种特性的发展趋势，以及管控上线限制，有预防维持及改进品质水平之作用应用场景：在温度控制范围内，火力发电的温度变化趋势分析，决定用煤量等案例：“零缺陷”改善活动——零缺陷阶段性方向1）活动背景2）品质现状3）推进目标4）推进组织5）坚持不懈开展方式6）零缺陷实施管理制度案例：零缺陷活动风采案例：零缺陷活动成果课程结尾1．回顾课程2．答疑解惑3．合影道别

• 吴正伟：PMC生产计划与物料控制: 课程背景：在现企业运营当中，主要关注生产计划与物料控制在企业运营中的重要性。生产计划和物料控制（PMC）部门在企业中扮演着至关重要的角色，它负责企业生产及物料的总体规划及运作。这个部门的工作直接与企业的资金、物流、信息等相关联，同时与公司各个部门进行交错性的互动，影响和协调着公司的其他部门运作。PMC的运作好坏直接关系到企业的盈利成败。此外，还可能包括一些企业在日常运营中遇到的典型问题，例如生产计划体系混乱，导致营销人员无法给客户交代，甚至可能引发违约赔偿等问题。这些问题都源于PMC的工作，因此，PMC部门和相关管理层必须充分了解并掌握物料计划、请购、物料调度、物料控制、生产计划与生产进度控制等方面的知识。总的来说，这门课程旨在帮助学员深入理解PMC在企业运营中的核心作用，以及如何通过有效的生产计划和物料控制来优化企业运营，提高企业盈利能力。课程收益：提升生产效率：通过掌握生产计划制定和物料控制的核心知识，能够更合理地安排生产活动，减少生产过程中的浪费，从而提升企业的生产效率。降低成本：通过精确预测物料需求，优化库存管理，以及精细的物料采购策略，企业可以降低库存成本和采购成本，进而降低整体运营成本。增强市场竞争力：优化生产计划，确保产品按时交付，有助于提升客户满意度，从而增强企业的市场竞争力。提高决策能力：通过案例分析和理论学习有助于学员提升解决实际问题的能力，帮助学员在面对复杂生产环境时能够做出更明智的决策。促进跨部门协作：了解PMC与生产、销售、采购等部门之间的紧密联系，有助于促进跨部门之间的协作和沟通，形成更加高效的企业运营体系。培养系统思维：课程强调整体性和系统性，培养学员从全局角度思考问题的能力，使他们能够更好地理解和应对企业运营中的复杂问题。课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产副总+经理+主管、采购经理+主管、销售经理+主管、仓储经理+主管、PMC经理+主管+计划+调度员、工程技术主管等管理人员课程方式：理论讲解+案例练习+讨论课程大纲第一讲：认识PMC与生产计划管理（快速交货的生产计划管控）一、生产计划管理——工厂常见的问题1. 交货计划未达成2. 库存量大3. 生产衔接不顺畅4. 加班无法控制5. 生产混乱，品质失控返工多等等工具：供应链SCOR模型（供应链运营参考模型）PMC管理的重要性：确保准确的计划信息，使公司资金流、实物流最大化利用——供应链改善整体思路（PMC管理提升是核心）二、PMC的核心架构——竞争环境给PMC人员带来的挑战1. 四个中心：订单中心、计划中心、物料中心、出货中心2. 两种控制：效率控制、成本控制3. 三个工作手段：数量、进度、补差三、PMC的运作流程1. 计划管控2. PMC的体系流程——采购程序→不合格品处理程序→试产流程四、PMC职责与职业素质1. PMC主要工作职责：以准时交付的生产计划|控制、出货协调、物料跟进|控制2. 计划员（PC员）工作职能：平衡产能的交期评审，制定生产计划，统计数据进度，督促物料及异常协调3. 物控员（MC员）工作职能：核算MRP，需求计划|申购|进度|异常协调，损耗|超领|呆滞控制和处理；4. PMC职业素质1）责任心强（数据、时间、成本）2）品质观念强（统计分析、预见性、沟通能力、反应灵敏）五、产能与生产负荷分析1. 生产能力2. 产能分析3. 决定产能六大因素——决定计划产量（以工时计算）、决定有效（可用）的产量4. 生产负荷分析1）人力负荷2）机器负荷3）时间负荷六、生产计划制定1. 生产计划制定考虑因素2. 生产排序优先五规则1）先到先做（最常用）2）加工时间最短3）交期宽裕最小4）后续加工时间最长5）后续作业数最多3. 生产排序的标准4. 插单、加单处理和应变六个方法5. 紧急订单防范处理与应对1）制定紧急订单处理规定和原则2）确立“期间内生产计划不变更”之插单原则3）预留3％～5％的产能以应付急需4）采用分批交货方式5）利用半成品、成品替代或改制6）检讨避免组织不协调造成的紧急订单七、生产控制与异常协调1. 跨部门生产进度控制七步驟工具：交货计划进度表，标准产能分析表，物料齐套表，生产日报表（合理利用各类报表及各类工具）2. 生产进度控制三方式：事前、事中、事后3. 生产控制四方面：计划合理性、生产准备、过程控制、异常处理4. 生产过程异常情况的出现、反馈与处理1）订单内容变更或交期提前：分析负荷，调整计划，协调各部门2）生产进度慢，未能按生产计划进行：协调追赶计划3）机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产：交货交期评估，恢复及提高效率|进度4）生产物料出现短缺，供应不上：物料齐套管理5）品质出现异常：五五分析法6）技术上出现问题7）人员不足或操作不熟练8）人员配合出现问题5. 生产进度落后的七条改善措施第二讲：物料计划管理（快速交货的物料计划管控）一、物料计划管理1. 库存计划方法2. MRP计划方法讨论：计划如何解决销售预测不准的问题3. 库存计划方法的应用1）制造策略（ITEM化）2）计划改进3）采购技术4）供应商管理策略二、物控工作技巧1. 物料控制的精髓是“三不”1）不断料（待料）2）不呆料（滞料）3）不囤料（积料）2. 制造企业八大浪费3. 物控的良好运作应具备的5R原则4. 物控主要工作内容1）存量控制的基准：ABC管理法2）物料发放管制——物料超领、短缺处理——呆料的形成、防范及处理3）物料跟进与进料控制讨论：如何跟踪物料到位六大真因：计划、采购、品质、工程、物控、货仓三、PMC管理八大工具1. 建立标准产能负荷2. 建立实际产出负荷分析3. 物料齐套管理4. 生产计划表和各关联表单的建立5. 生产过程控制--过程数据管理6. 建立计划交付的各项制度与流程规范7. 设立产销协调会的各项制度与流程规范8. 交期延误原因分析现场调研与讨论：贵公司物料控制中存在的主要问题？第三讲：物料齐套控制（快速交货的物料计划管控）一、生产调度的关注点1. 订单齐套2. 装配（工单）齐套二、企业对齐套控制的索求订单视角→变更与插单物料平衡→齐套工单过滤→工序物料跟催三、齐套控制的方法探究1. 清单报表法→统计法→系统仿真法→人工智能法案例解析：某企业的成功实践2. 建立齐套管理能力与KPI的关联案例：三星计划管控模式第四讲：产销协调管理（快速对应市场销售的协调管理）产销协调的目的：组织规划协调，低成本高效的服务客户需求一、产销协调的模式——订单生产+计划生产+CTO生产+多样化与大量化生产二、生产的模式——需求预测计划型+订单生产型+单品项目型三、产销协调的方法1. 核心管理维度：需求管理-交付数据-产销管理-物料策略2. 销售会议核心：需求预测-客户需求-产销决议-风险因素-关键执行3. 产销指标：交付指标+库存周转率指标等案例解析：供应链PMC及数字化管理变革1）项目需求及推进2）供应链PMC优化交付管理关键点3）供应链销售预测优化管理关键点4）供应链运营管理关键点5）数字化系统固化6）供应链交付改善实施计划课后总结：1）内容的回顾与总结2）学员提问与互动答疑环节3）课后行动学习说明

吴正伟：降本增效——企业价值倍增（VSM）

课程概要

适用对象

课程介绍

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