陈军：新任中高层管理者领导力提升与团队绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 19440

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适用对象

新晋升管理人员

课程介绍

课程背景：

“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就涉及到管理者的自身定位管理问题，定位对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的定位进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。管理者除了要考虑自己的定位还需要考虑所带领的组织、岗位、人才的定位，并通过工作设计、有效授权、多元激励等来激活团队成员，提升组织效能，最终实现组织的价值。

本课程，将重点解决晋升到新一级管理岗位的管理者们如何进行自我重新定位、组织设计、岗位设计、绩效管理、团队激励策略等，旨在帮助学员夯实团队管理的基础理论知识，提升组织效能。

课程模型

关键词：角色认知--架构设计--目标管理--知人善任—有效授权—多元激励

课程收益：

收益维度	收益内容
角色定位	学员能够掌握角色定位的方法和技巧，确保自己的定位与组织的需求相吻合
组织定位	学员能够通过“六个盒子”的内容审视组织定位存在的问题，结合商业价值模型进行组织的价值梳理，提升自己的经营意识与全局意识
架构设计	学员可以结构化的设计出一份所在部门的组织架构，利用团队共创的形式达成共识，提高组织设计与后续运作的有效性
工作设计	学员可以结构化的设计出某一岗位的职位说明书，并利用职位说明书的内容为岗位从业人员做好职业发展规划
绩效管理	学员可以掌握组织绩效设计的四大维度、目标编写方法以及常见的绩效分解策略
有效激励	学员可以掌握激励的方式以及如何借用不同的方式来激发下属活力
共创项目	管理者画像、组织定位图、岗位说明书、员工激励清单

课程时间：2天

课程对象：新晋升管理人员

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

1、管理者与非管理者的三大区别（人、事、组织）

2、管理者的三维定位法（个人、部门、市场）

3、管理者定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

4、管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

第二节、组织定位—组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

1、每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造—“我是谁”？

（2）价值传递—“我从哪里来”？

（3）价值获取—“要到哪里去”？

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

2、韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

3、韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

概念导入：一页纸团队定位法

团队共创：各团队的“使命与目的”共创

第三节、组织定位—组织架构设计

1、组织架构是为了承载关键任务和业务流程

（1）业务战略和关键任务决定了组织架构

（2）战略和关键任务的调整，在组织架构上应该有所体现

（3）业务流程的高效与否和组织架构的设计有关

案例分析：组织架构从垂直管理向水平管理演变，最后演变成了散点式

2、六种常见的不同类型组织结构特点

（1）直线型组织结构

（2）职能型组织结构

（3）流程型组织结构

（4）职能型-直线型组织结构

（5）职能型-矩阵型组织结构

（6）网络型组织结构

3、组织架构设计的基本要素

（1）定名称：部门/团队名称

（2）定价值：使命/目的

（3）定产出：价值衡量参考标准

（4）定结构：采用的组织结构类型

（5）定岗位：涉及哪些岗位与职能

（6）定编制：需要多少人力

（7）定流程：核心业务流程与节点

团队共创：基于部门“使命与目的”的组织架构设计共创

第四节、岗位定位—工作设计要聚焦价值贡献

案例分析：为何“三个和尚”没水喝？

1、岗位定位之岗位说明书的结构与编写细则

（1）定名称：岗位名称

（2）定价值：岗位设立的目的

（3）定产出：如何评价岗位的价值

（4）定位置：上下级关系

（5）定发展：未来的职业发展通路

（6）定流程：关键流程与工作节点动作

（7）定等级：同一岗位不同等级的任务分配/能力要求

2、常见的岗位说明书编写要点分享

团队共创：基于个人所在岗位的岗位说明书共创

第五节、绩效管理—从目标设定到交出成果

互动交流：我们是通过怎样的方式把公司的战略进行推动落地的？

1、平衡积分卡是链接战略地图与战略任务的桥梁

2、平衡计分卡的内容与四大维度（财务、市场、运营流程、人才培养）

案例分享：某公司的产品开发的战略地图（节选）

案例分享：某商业信贷部门的战略地图（节选）

案例分析：“2017年滴滴公司的战略信”分析

示例图解：战略地图与战略任务的传递与承接

3、战略任务要清晰明确的界定出对战略的直接影响与间接影响

4、目标设定是把任务进行分解并确保其可被执行的关键

5、聪明的目标都符合S.M.A.R.T

6、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）

7、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）

8、目标管理要敏捷（FAST原则）

9、中高层管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预

10、绩效反馈的五个步骤

小组演练：如何给出正面反馈、如何给出负面反馈

情景演练：GROW模型让反馈更有效

第六节、带人带心，有效激励他人

视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始

头脑风暴：为什么要激励？

1、激励的四大意义

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

2、激励的定义与内涵

3、四种常见的激励类型

（1）物质激励与精神激励

（2）正激励与负激励

（3）内激励与外激励

（4）体验式激励

案例分享：常见的五种错误激励

4、有效激励他人的四个工具

（1）赋予工作意义感

（2）加强工作自主感

（3）增进员工胜任感

（4）促进工作进度感

5、激励的三“不”曲

（1）不论：不以暂时成败论英雄

（2）不比：不让员工与他人相比

（3）不弃：不因表现不佳而放弃

案例分享：激励员工的工具箱

课程总结/行动学习计划

附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单

工具名称	工具价值
商业画布	帮助使用者了解商业设计的基本逻辑与主要涵盖内容，能够简单的用三段话来描述团队/岗位的定位
六个盒子	帮助使用者了解组织诊断的维度以及通过这些维度来思考组织改善的方向和机会
平衡积分卡	帮助使用者了解绩效目标设计的四个常用指标维度，并理清楚其中的内在逻辑
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
双因素激励	帮助使用者结合马斯洛需求层级理论，科学的使用物质激励、精神激励。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。
情景领导	帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。
NSA	帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

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• 陈军：团队领导力—打造高绩效团队: 课程背景：高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。课程收益：掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力课程亮点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：1天课程对象：中层管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《GRPI》《团队发展的4大阶段》《影响团队协作的五大障碍》《信任环》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《一致性沟通》《情境领导》《赞美黄金圈》课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？一、情境领导的定义与内涵1）知事—要做什么？2）知人—谁更合适？3）知时—时间允许吗？4）知情—关系如何？测一测：常见的领导风格及其特点分析二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度1）分析的2大维度：关注人、关注事2）4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式案例分析：情境领导类型判断与辨析三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度1）分析的两大维度：能力、意愿2）4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件1）这件事别人也可以完成2）这件事能够发展他人并给他人表现机会3）领导者有时间教他人或有足够的时间补救4）领导者能够承担交办后的责任案例分析：工作交办分析表五、领导手中的4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情4）需要以领导的管理身份去做才可以的事情案例分析：交办的任务要符合SMART六、提高交办后目标成功概率的6大问题1）可允许多大的绩效误差或差异2）达到该目标会带来什么效果/利益3）什么时候检查进展情况4）达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？5）需要哪些资源和支持6）达到该目标需要什么培训或知识七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序1）收益小、实现容易—留着做2）收益小，实现困难—不要做3）收益大，实现容易—立即做4）收益大，需要再努力—规划做头脑风暴：如何选择交办对象？八、目标委派对象选择的4个思考1）委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源2）委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点3）委派对象当前的工作量是否允许4）委派对象是否需要与他人合作案例分析：任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的10大维度头脑风暴：为什么要反馈？九、反馈的意义与反馈前的3个思考1）意义1：反馈是聚焦目标的利器2）思考1：能够解决一个问题3）思考2：是否能够强化积极的行为4）思考3：是否有助于提高员工的技能十、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？十一、反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：给出正面的反馈情景模拟：给出负面的反馈头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十二、赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”十三、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十四、成为赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他行动学习承诺与课程小结

• 陈军：团队建设与领导力提升: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就要求管理者能够清晰的定义团队的愿景、使命、价值主张以及实现上述内容所需设计的任务目标、协作流程、人际管理和人员动力管理等。同时，管理者也需要在团队发展的不同阶段，动态的调整自己的角色、职能，以助力团队发展，体现团队的价值。课程收益：掌握团队的定义与内涵，共创出企业未来的团队价值主张掌握打造高质量团队的五项内容，并自审目前在高质量团队打造方面的改善机会掌握管理者的角色特点以及不同管理者的行事风格，能使用情境领导进行工作交办课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天（偏理论）；2天（偏实操）课程对象：团队负责人、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：重新定义“团队”，打造高质量团队的5大内容概述：定义是一种主张，也是一种价值的明确过程。管理者若想打造一支高质量的团队，首先要能够明确的定义出自己想要的理想状态下团队的样子。高质量团队的打造可以从组织定位、目标管理、人际管理、信任管理、激活个体等五个着手。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立；2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策；4）绩效期：个人责任与社会责任三、高质量团队建设的5大内容1）组织定位；2）目标管理；3）人际管理；4）信任管理；5）激活个体头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？四、（内容一）组织定位：团队为什么而存在1）组织定位，先从“搭班子”开始2）“搭班子”的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的组织顶层设计内容视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创五、（内容二）目标管理：如何证明团队是有价值的？1）目的是一种主张，回答的是WHY2）目标是一种量化成果，回答的WHAT3）目标要符合SMART原则4）组织目标要符合DOAM原则（自上而下有效分解、自下而上有效承接）小组演练：写出符合SMART的目标六、（内容三）人际管理：为了实现价值，如何与大家相处？1）团队协作分工的ARCI角色定位工具2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？七、（内容四）信任管理：为了实现价值，如何获取信任？1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”八、（内容五）激活个体：为了打造团队，如何发展员工？1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）案例分析：世界知名500强企业的人才发展示例第二节：重新定义“管理者”，提高个人履职能力与领导力概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解以及能力要求。情境领导是基于被领导者为中心的领导模式，通过情境领导内容的学习强化学员对领导者角色的重新认识，对于激活员工、发展领导者的个人综合领导才能是一个非常实用的技能。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心（从外往内看），“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴小组讨论：什么时候需要调整自身定位？团队共创：基于某公司的管理者画像共创五、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等测一测：管理者的DISC类型六、管理者应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用与领导力的发展计划七、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划

• 陈军：突破原生性格，成为卓越领导: 课程背景：性格决定命运，情景塑造性格！世面上有很多关于研究个人性格、领导性格特征的言论和书籍，他们把人们的性格进行归类研究，以求帮助人们更好的认识自己的行事特点与优劣，帮助他人更好的了解沟通与面对的对象行事特点。但是，我们也要认清楚，人的性格绝非仅是书籍上、理论上所列举的那几种，应该还有更多种，只是尚未被发现或者凸显的不够明显而已。正如德国哲学家莱布尼茨所说“世上没有两片完全相同的叶子”，人也是这样，人的性格也同样是这样。所以，作为管理者我们要能够认清楚自己的性格特点与行事风格在不同场景下的优劣势，并能够基于这些优劣势进行自我调整，而不是用“单一”、“固有”、“不变”的性格、行事风格来面对多变的环境、多元复杂的人际关系。面对当下已经“四代同堂”的职场，只有突破原生的性格，才能带领团队获得更大的成果，并从中锻炼出符合自己与组织未来发展需要的领导者。本课程，分为四讲。第一讲，重点讲述性格的定义与内涵、常见的性格分类以及人们对性格的错误观点。第二讲，重点讲述常见的管理者的性格类型以及不同类型性格的特点与优劣势，通过工具帮助学员掌握管理者角色的多样性以及如何扮演好不同的角色。第三讲：讲述“情景领导”的概念，引导学员思考如何面对不同的场景、不同的对象开展沟通与影响，提升自我的领导力，用情景来修炼自己的性格。第四讲：重点讲述“情景领导”中常用的工具，如目标管理的SMART、角色分工的ARCI模型、反馈与认同等，丰富管理者日常带领队伍的工具、模型、策略、流程。课程目的与学员收益：●学员能够认识到性格的内涵以及不同性格对人生的影响，同时能够客观的看待性格的可变性。●学员能够了解常见的管理者的性格类型以及不同类型的优劣势，同时能够了解作为管理者最基础的性格（行事风格）要求该如何去修炼和改变，以提升自己在团队中的管理威望。●学员能够掌握如何结合不同的身份来进行性格（行事风格）的调试，满足多方需求，产生有效的互动和联动。●学员能够掌握情景领导常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能。●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理。●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈。●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：2天课程对象：中高层管理者、公司一把手课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新认识“性格”头脑风暴：什么是性格？1、性格即性情品格，具有稳定性和倾向性，具体表现为人们处事的行事风格2、影响人们性格的因素（1）先天性--基因遗传（2）后天因素—家庭环境、学校教育、社会阅历（3）内因因素—个体自我意识。头脑风暴：认识“性格”的好处有哪些？3、管理者了解“性格”的三大好处（1）知己—自我优势识别与精准改善（2）知彼—知人善任，发挥对方优势（3）共赢—实现管理者与被管理者的有效协作4、常见的个体性格分类（1）心理机能分类—理智型、情绪型、意志型、混合型（2）心理倾向分类—外向型、内向型（3）性格与行为分类—行为型、平衡型、安定型、管理者型、消极型小组讨论：自我性格分析与优势/劣势场景说明5、三种流行的“性格”错误观点辨析（1）性格以“类型”区分？没有纯粹、单一类型的性格（2）性格是内在和固定的？性格源于目标，不同时段具有不同的性格表现（3）性格是“本真的”自我？真我是你所最笃信的、最想成为的自己第二讲：“管理者”的性格培养头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（1）人—从自我管理，到管理一群人（2）事—从做自己的事到安排协调他人做事（3）组织—从听从命令到下达指令完成目标2、管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值3、管理者面向群体的多样性，要求管理者要能适调自己的行事风格（性格）4、常见的四类典型管理者的性格缺陷（1）自恋型管理者—性格+权力的风险是可能会带来毁灭性的灾难（2）控制型管理者—固执僵化，不懂变通，会造成官僚作风（3）忧郁型管理者—犹豫不决、缺乏创新与主动，导致团队死气沉沉（4）偏执型管理者—注重细节但缺少宏观，容易造成决策的失误5、当代管理者应该培养的基本领导性格（1）沉着稳重—处事不惊，求胜于未知（2）仔细缜密—发现问题、解决问题（3）胸怀大度—为人谦和、乐于分享（4）诚实守信—为人正直、恪尽职守（5）以人为本—与人为善、尊重他人团队共创：管理者的行事风格（性格）画像（关键词、定义与行为描述）6、管理者的行事风格定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）7、管理者的行事特点--8大角色定位与要求情景演练：管理者不同场景下的行事风格识别与分享第三讲：借“（情）景”升“（性格）情（商）”，提升领导效力案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导行事风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第四讲：“借事修己”--情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容五、人际--任务和目标达成的关键制约1、人际关系决定成事的质量2、人际关系的定义3、四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

陈军：新任中高层管理者领导力提升与团队绩效管理

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课程介绍

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