陈军：卓越领导者的八大核心技能

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19444

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适用对象

管理者

课程介绍

课程背景：

成为一名卓越的领导者，这是每一个有追求、有想法的管理者势必会日思夜想的事情。何谓卓越的领导者？每一个人心中都会有一个答案，而且这个答案会因人而异，各有不同，甚至有些时候是相互矛盾的。

领导者是否卓越，绝对不是领导者自己说了算，而是由其身边的人经过持续的观察而给出的稳定、可靠、可信的一种价值认同。所以，卓越的领导者都能够根据不同的人群、不同的场景、不同的任务来调整自己的角色与领导风格，施展个人魅力和影响力，提高管理的效力。

本课分为两个部分，第一部分重点讲解管理者如何做好自我定位，借由定位的过程，帮助学员思考管理者与领导者的核心区别，进而为第二部分做好铺垫。第二部分将从8大维度帮助管理者成为卓越的领导者，分别是“组织定位能力”、“目标管理能力”、“角色分工能力”、“信任建设能力”、“有效沟通能力”、“冲突管理能力”、“激活个体能力”、“激励他人能力”，基于管理者的日常工作情景出发，为管理者迈向卓越领导者精准赋能。

课程收益：

学员能够掌握如何进行个人角色的清晰定位，以及基于不同的场景进行个人角色的调整
学员能够掌握卓越领导者的工作重点与工具表单，借助工作内容和表单提升个人领导力

课程亮点：

聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中
互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。

课程对象：管理者

授课方式：概念讲解+头脑风暴+团队共创+案例分析+视频赏析等

课程时间：1-2天

课程工具：《商业画布》《黄金圈法则》《SMART原则》《DOAMD原则》《ARCI模型》《5W2H》《托马斯-吉尔曼冲突模型》《沟通的梯子法则》《情境领导力》《非物质有效激励他人的4个工具》等

课程大纲

第一节、角色定位--重新认识“管理者”

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

一、管理者与非管理者的3大区别

（1）人的不同

（2）事的不同

（3）组织的不同

二、管理者的3维定位法

（1）个人定位

（2）部门定位

（3）市场定位

三、管理者定位技巧--“连连看”

（1）4看法

（2）2心法

（3）7眼法

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

四、管理者的8大角色定位与要求

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

五、领导者与管理者的核心区别在于主动引领还是被动执行

第二节、提升领导力，带出高质量团队的8大能力

一、组织定位能力：团队为什么而存在？

头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？

（1）组织定位，先从“搭班子“开始

（2）“搭班子“的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）

（3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）

案例分析：知名企业的顶层设计

视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张

团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创

二、目标管理能力：如何证明团队是有价值的？

头脑风暴：什么是“目标”？什么是“目的”？

（1）目的是一种主张，回答的是Why

（2）目标是一种量化成果，回答的What

（3）目标要符合SMART原则

小组演练：写出符合SMART的目标

工具分享：SMART自检表

头脑风暴：目标从哪里来？有什么特点？

（1）目标源自于战略

（2）目标要符合DOAMD法则（方向、目标、行动、衡量、讨论）

三、角色分工能力：为了实现价值，如何与大家相处？

故事分享：《三个和尚》对团队成员要求的思考

（1）团队协作分工的ARCI角色定位工具

（2）团队协作的流程管理5W2H方法

案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用

案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用

四、信任建设能力：为了实现价值，如何获取信任？

头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？

（1）对待下属：公正客观，一视同仁

（2）对待变化：打消猜疑，主动澄清

（3）对待任务：阐明价值，明确目标

（4）对待过程：倾听为主，关注诉求

（5）对待结果：激励为主，鞭策为辅

（6）对待谈话：引导为主，关注行动

头脑风暴：管理者如何构建团队成员之间的信任关系？

五、有效沟通能力：如何广开言路、精准表达？

头脑风暴：如何提高聆听力？如何有效表达肯定和否定的观点？

（1）提高聆听力的梯子法则（注视对方、发问、不打断和不转移话题、关注对方情绪并给与反应）

（2）有效表达肯定，明确肯定的具体内容，说明影响和价值

（3）有效表达否定（1）从“泼冷水”到“有温度”

（4）有效表达否定（2）从“批评”到“建议”

（5）有效表达否定（3）从“拒绝”到“请教”

（6）领导者需要保持自己获得意见/观点的多样性

六、冲突管理能力：如何利用冲突，提高个人影响力？

头脑风暴：面对冲突，人们常有哪些举措？化解冲突有哪些妙招？

（1）托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现

（竞争、回避、服从、合作、妥协）

（2）面对冲突时需要懂得的5个基本策略

（目标导向、原则为上、努力为本、整体最优、最佳人选）

（3）共情力能够提升解决冲突的能力

（接受对方观点、不评论、试着看出对方情绪、尝试与其交流）

七、激活个体能力：为了打造团队，如何发展员工？

视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”

（1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）

（2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集

（3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）

八、激励他人能力：带人带心，如何有效激励他人？

头脑风暴：什么是激励？为什么你认为的激励总是起不到激励？

（1）激励的视角要从被激励者的需求出发

（2）四种常见的激励类型

（物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励、体验式激励）

（3）有效激励他人的四个工具

（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感、促进工作进度感）

（4）激励的三“不”曲

（不论：不以暂时成败论英雄、不比：不让员工与他人相比、不弃：不因表现不佳而放弃）

案例分享：激励员工的工具箱

课程总结/知识点回顾/行动学习

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课程背景：什么是组织领导力？组织领导力是对管理者而言如何运营一支高绩效团队的能力，需要分别从组织定位、目标管理、人际关系管理、团队信任管理、员工个体精准管理等多方面着手，重点在于打造一支会思考、有潜力的高效能的队伍，从中体现出管理者的综合领导效能。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展、自动实现。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。管理者要引导员工积极地参与到目标的设定中来，确保每个人的行动都能够对齐公司发展的要求，通过掌握设定目标的工具和方法让上下级之间拥有统一的工作语言，提升沟通质量…这一切都是为最终的结果能够得以实现的保障。管理者需要通过绩效管理提升个人的领导力与影响力，同时为全员树立科学的绩效管理文化、明确价值导向，并在具体的绩效实施过程中扮演好“绩效伙伴”的角色，帮助员工在实现目标的过程中得到精准的赋能和持续的成长，为企业打造人才优势。课程收益：【全面管理】掌握组织领导核心能力的体现内容—即对组织负责和运营处一支高绩效、有文化、有主张、会思考的团队【明确意义】掌握绩效管理的内涵、管理者在绩效管理中的角色定位与价值影响，了解推动绩效有效落地的关键影响要素等内容【目标分解】掌握目标分解的DOAMD工具、编写目标的SMART工具、目标管理的FAST工具，了解平衡记分卡与战略地图绘制的常识【制定计划】掌握目标与计划的两种关系、探寻目标与计划因果关系的方法和策略，掌握计划编写的技巧，提升计划编制能力【面谈辅导】掌握不同阶段绩效面谈辅导和反馈的要点和注意事项、技巧方法【培养人才】掌握人才培养对企业的重要性以及常见的形式、方法、步骤及其特点等课程特点：互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：团队管理者课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+概念讲解课程大纲第一节：领导韬略与艺术：组织领导核心能力提升视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正团队共创：如何提升团队成员对自己的信任度？五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第二节：绩效管理的基本常识研讨：企业为什么要推行绩效管理？绩效管理包含哪些内容？一、企业推行绩效管理的4大要因1）目的：一切管理都是为了优化和持续提升绩效2）方向：绩效管理是为了做正确的事且能正确的做事3）路径：绩效考核是对过程与结果关系的检视与论证4）执行：员工不会做没有“检视与考核”的工作二、绩效管理不是绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的一个环节—绩效管理的4大内容1）设定绩效目标：公司级à部门级à岗位级à个人2）制订与执行绩效计划：围绕目标设定计划并执行3）绩效过程检验：阶段性评估效果并优化举措4）绩效结果评估与应用：结果评估与分析，优化与改进研讨：管理者在绩效管理中所扮演的角色有哪些？三、管理者在企业绩效管理中常见的8种角色1）执行者—承担绩效目标2）榜样者—交付具体成果3）问题解决者—解决绩效难题4）教练员—教导他人工具5）规划者—绩效规划与资源统筹6）领导者—带领他人完成组织绩效7）监督/控制者—过程管理与协调8）绩效伙伴—帮助他人完成绩效研讨：哪些因素会影响到绩效管理的效果？员工为何会抵触绩效管理？四、制约绩效管理效果的4个关键因素1）领导者的决心—是否把绩效管理真正的当成一回事来做？2）管理者的担心—是否有全貌且有足够的耐心、耐力、专业来完成？3）设计者的虚心—是否能够让团队成员参与到团队目标的管理中来？4）坚持不懈的恒心—是否有持之以恒、坚持不懈的毅力？五、员工反对绩效管理的4大原因1）无法实现：目标高要求、高标准2）不切实际：形式主义、脱离现实3）缺乏激励：没有激励、只有考核4）不给支持：只给压力，不给动力六、企业绩效管理是企业价值主张的一种体现，需要系统且全面的精细化管理1）系统性即整体性，是自上而下的目标分解，自下而上的目标承接，做到“利出一孔”2）全面性即完整性，包含了管理过程的完整性，目标分解与承接的完整性3）精细化即严谨性，从战略分析到员工执行要层层分解、细致入微、防患于未然第三节：【设定目标】SMART让管理者为团队成员设定“聪明”的绩效目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标3）目标与目的共同之处是围绕最终的结果二、目标的来源与分解过程管理工具（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则4）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人研讨：如何将战略分解为战略任务？有哪些工具、方法、技巧？三、战略地图—连接“战略”与“战略任务”的桥梁的4大维度的内容与内在联系1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与成长四、绘制战略地图，明确战略任务的注意事项1）澄清与梳理公司的顶层设计，明确战略定位与阶段性的战略目标2）战略地图的绘制强调让所有战略相关人员参与共创，而非“一言堂“或几个人的战略3）战略分解要聚焦在重要且关键的事项，3-5项关键任务为宜4）战略到战略任务是完全有效分解5）战略任务对战略的承接是有效且完整承接6）战略地图起点从“差距”（业绩差距/机会差距）开始，终点为有效的组织能力支撑示例：常见的绩效指标名称案例：某企业年度绩效目标设计与分解关键流程（组织澄清-目标澄清-任务澄清-举措澄清）团队共创：公司战略分解的改善点与具体举措研讨：如何设计出一个清晰明了易懂的目标？目标编写完后，还需要注意什么？五、设计目标要遵循“S.M.A.R.T“原则1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例：“目的“与”目标“的转化编写技巧工具：目标编写的S.M.A.R.T检查表演练：我的“聪明“目标六、目标制定后不易直接下达，还需与执行者充分沟通—目标设定后的6大沟通问题1）价值影响—说明目标实现会带来什么效果/礼仪2）阻碍识别—澄清实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—了解需要哪些资源能够帮助目标实现？4）误差管理—确认允许的最大误差/差异？5）过程检查—明确双方什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—确认执行者需要提供哪些培训或知识？七、目标管理要敏捷（FAST原则）（1）F：频繁讨论，让目标经常出现在眼前（2）A：目标远大，做难事必有所得（3）S：关键节点，让目标更可达成（4）T：目标透明，协同补位更有效综合练习：设计目标阶段的沟通流程与内容设计第四节：【制定计划】确定实现目标的关键达成路径—明确行动计划与衡量标准研讨：计划与目标的关系是怎样的？如何找到实现目标的计划？有哪些技巧或方法一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础，围绕目标而设计2）计划对目标的作用是完整的支撑目标的实现3）计划是以“最小的投入换来最大的收益（目标）”的设计过程4）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹5）计划对目标的有效承接以3-5项为范围，利于聚焦和管理二、计划与目标的2种关系—因果关系与相关关系1）计划与目标的关系是因果关系不是相关关系2）因果关系—完成所有计划必然实现目标（解释性）3）相关关系—完成所有计划可能会实现目标（可能性）演练：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例三、3种常用的因果关系探寻法1）策略分析法（公式法、销售漏斗法）2）维度方法（对比法/功能法）3）任务方法（时间与里程碑法）四、因果关系探寻法的4种日常训练方法1）保持好奇心—遇到问题常问why2）遵循MECE原则—利用逻辑树进行分析，借助他人的智慧补充完善3）借用典型的工具和模型进行分析4）利用信息科技手段（AI）来完善研讨：计划有怎样的分类？制订计划要遵循怎样的步骤？需要注意哪些事项？五、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分六、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升七、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力八、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析九、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI角色分工与流程管理研讨：如何为计划设定衡量标准？量化的类型有哪些？十、计划量化的4个要点—QQTC1）数量—产出2）质量—可靠度3）时间—进度/效率4）成本—投入产出十一、常见的计划指标量化类型1）比率型2）数量型3）里程碑型4）主观型（不建议）案例分享：引导团队共创，设计团队共认的实现举措团队共创：如何引导员工思考并探寻实现目标的关键计划以及制定出对应的衡量标准？第五节：【全程沟通】--保持沟通的及时性与有效性，促进目标达成与人员能力持续提升研讨：什么时候要做绩效的面谈和辅导？面谈辅导的痛点是怎么造成的？一、绩效管理中的3个关键面谈辅导时间点与内容1）设定绩效目标时—说明目标的来源和意义，确保下属正确理解并提供有效举措2）过程发现绩效不如预期时—说明差距和影响，与下属分析过程，找到改善差距的机会3）工作完成后/结束时—反馈任务的完成情况与影响，带领下属复盘、提升下属能力二、绩效面谈的三种形式1）定期面谈2）随时随地面谈3）绩效会议三、管理者在绩效面谈辅导中的5种错误角色1）审判官2）一言堂的长辈3）老好人4）挑战者5）报复者四、管理者开展绩效面谈难谈的5大根源1）技术性—很多管理者未掌握绩效管理的技术和工具2）错误的理念—管理者只关注企业利益而忽略员工利益3）缺少文化—做绩效，不做文化，让绩效管理效果大打折扣4）目标太高—目标太高无法实现，让员工索性不干5）只要结果—只要结果，不问过程，往往导致结果空白研讨：面谈辅导需要注意哪些？不同的阶段有什么特别之处？五、确定目标时的面谈辅导内容1）组织澄清：介绍公司发展方向与团队期待，帮助下属正确理解经营概况2）培训赋能：培训辅导员工掌握目标编写的方法和技巧，以及掌握制定计划的能力3）检验效果：与员工共同分析目标和计划的有效性，识别潜在风险，设计干预举措4）达成承诺：与员工约定最终交付的成果、关键里程碑事件和反馈的时间周期等详情六、过程面谈辅导前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？七、过程面谈辅导前的7个准备1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？八、过程面谈辅导的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励九、绩效结果面谈反馈和辅导的9大步骤1）事先通知员工2）准备一个开场白3）认真倾听下属的自我评估4）向下属告知评估结果与管理者真实的“看法”5）与下属商讨不同意的地方6）与下属商讨绩效改进与发展计划7）与下属商讨下次沟通的时间和内容8）再次肯定员工的贡献，重新对其期望和信心9）利用复盘，总结得失并形成文档研讨：如何通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导？绩效面谈现场要注意哪些？十、通知员工进行绩效结果面谈反馈和辅导的5个关键点1）说明目的2）明确时间3）明确地点4）明确员工需要准备的资料5）通过邮件正式通知演练：写一封正式的绩效面谈通知邮件十一、绩效面谈开场的3点要求1）现场要严肃2）重申绩效面谈的作用和意义3）说明绩效面谈的目的和流程模拟：绩效面谈开场白十二、常见的4类员工类型特点分析1）成熟型—积极正面，业绩好，不易听取意见2）忽冷忽热不稳定型，容易责怪于外，看不到自己的问题3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法4）赖皮型，明知故犯，耍小聪明，难缠头演练：如何面对不同的员工类型进行绩效面谈（四选一，抽签）研讨：如何设计员工自我评估的环节？主管向下属反馈评估结果，又该注意什么？十三、主管倾听下属自我评估的5点要求1）约定自我评估表述的时间2）约定自我评估的内容和要点3）及时记录员工的自我评价（观点+事实依据）4）适当的给与反馈和眼神交流5）不要打断对方说话十四、主管向下属告知评估结果需要注意的5个要点1）表达简明扼要2）表述要清晰，不可模棱两可3）定性与定量并重4）不要做过多的解释和说明5）充分利用设定的目标与评价标准演练：某员工的绩效评价反馈研讨：与下属遇到意见不一该怎么处理？与下属商讨改进计划需要注意哪些？十五、与下属商讨彼此不同意的内容的6点注意事项1）先从看法相同之处着手，找相同点2）再从分歧不大的地方着手，慢慢适应3）关于重大分歧，不要和下属辩论，要基于事实和依据来交流4）沟通过程，避免使用极端化的语言5）对事情要冷酷，对人要有温度6）如果无法畅谈，可以让双方冷静下来，再约时间十六、与下属商讨绩效改进与发展计划的3点要求1）由下属先说，主管补充2）明确改进方向，分清主次和重点3）记录方式要明确、具体、有时限、跟进方式、周期时限十七、与下属商讨下次沟通的时间和内容1）沟通的时间和内容要基于绩效改进和发展计划2）明确沟通交流的具体详情和流程内容十八、再次肯定员工的贡献，重新对齐期望和信心1）肯定贡献要有理有据2）表达期望要具体明确3）请员工对沟通的满意和不满意进行反馈演练：某员工的绩效改进与发展计划课程总结与知识点回顾

• 陈军：卓越领导力：中高层管理者的角色定位与效能提升: 课程背景：在当今快速变化的商业环境中，管理者的角色日益复杂多变。他们不仅要确保团队目标的达成，还需激励并引导团队成员发展，同时处理组织内外的多种经营挑战。因此，重新定义“管理者”的角色，培养高效能的管理技能成为提升组织竞争力的关键。本课程将帮助管理者明确自身定位，掌握工作目标设定、任务工作交办、有效检查与反馈等核心技能，从而在组织中发挥出最大的影响力。课程收益：清晰认识管理者的新定义及其职责，树立正确的管理观念学会使用DOAMD目标管理法，确保目标的上下统一对齐和闭环管理学会使用SMART原则制定具体可行的工作目标，提高目标管理的效能掌握知人善任、合理委派任务的技能，优化资源配置，增强团队执行力学习有效的检查与反馈技巧，建立积极的沟通机制，提升团队绩效通过情境领导和员工准备度分析，调整管理风格，以适应不同团队成员的需求，驱动团队向更高目标发展课程亮点：互动学习：通过小组讨论、经验分享和互动研讨，增强学习的吸收和应用效果技能训练：通过工具练习和模型应用，使学员掌握实际操作方法，提升管理效力关注关系课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+话题研讨+头脑风暴+视频赏析+团队共创+情景演练等课程工具：《定位理论》《情境领导》《DOAMD目标管理》《QQTC行为质量描述》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《黄金圈法则》《沟通风格画像》《SBIE沟通策略》等课程大纲第一节：“定位，不错位”，重新定义“管理者”研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者的定义与内涵1）角色：管理者是对组织负责的能力者2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标二、管理者与非管理者的3大区别1）人：从被管理到管理他人（选育用留）2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？四、管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位五、管理者定位技巧--“连连看”1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动六、管理者的8大角色定位与要求1）执行者2）榜样者3）问题解决者4）教练员5）规划者6）领导者7）监督/控制者8）绩效伙伴七、管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）案例分享：VUCA时代通用管理者胜任力模型与晋级通道介绍（高潜-基层-中层-高层）第二节：“力出一孔，利出一孔”，一张表设定出聪明（SMART）的目标小组讨论：什么是目的？什么是目标？工作目标从哪里来？一、目标与目的的区别1）目的是意义和价值主张2）目标是衡量目的是否达成的量化指标二、工作目标的来源与分解（DOAMD）1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流6）上级的行动计划就是下一级的行动方向7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标8）目标要符合SMART原则9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人三、明确目的后，如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性工具练习：编写一个符合SMART的目标四、目标确定后，还不能松懈！明确目标后还需要关注的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？案例分析：面对上司给出的要求，如何进行目的澄清？设定合理的目标？第三节：“知人善任”，管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：管理者是通过他人来完成工作，谁才是最佳的委派对象？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、提升计划执行效果，需与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度工具介绍：工作计划交办一览表三、制定计划后，还需要利用“执行”效果等级分类，明确工作计划的成果质量1）“做了”：强调动作的完成2）“做对”：强调结果的正确3）“做好”：强调结果的影响四、描述工作计划成果质量的QQTC原理1）Quantity（数量）2）Quality（质量）3）Time（时间）4）Cost（成本）工具练习：基于计划目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述五、提高计划执行效力，管理者需要掌握情境领导方法六、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型1）情景领导—领导风格分析的2大纬度关注工作2）情境领导中的4种领导风格说服型领导：高工作，高关系命令型领导：高工作，低关系参与型领导：低工作，高关系授权型领导：低工作，低关系意愿度模型应用：情境领导类型判断与辨析七、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度能力度2）情境领导中的4种员工准备度热情的专家：高意愿、高能力热情的学习者：高意愿、低能力冷漠的高手：低意愿、高能力不关心的新手：低意愿、低能力模型应用：员工状态类型判断与辨析模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析综合练习：《买土豆的故事》第四讲：“检查与反馈”--管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：工作任务交办之后，为什么要检查？检查什么？一、工作检查的意义在于促进执行，没有检查就没有执行二、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投资回报率研讨：工作任务交办之后为何要反馈？三、反馈的定义与内涵1）反馈是教学，即告知信息2）反馈是教练，即指导改正3）反馈是为了聚焦目标研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？四、反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否能够有助于提高员工的技能？3）是否能够解决一个重要的问题？五、反馈的3个关键时刻1）交办工作后要反馈：明确双方的目标2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？六、过程反馈的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？七、过程反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为/事实3）说明影响4）挖掘原因5）给予鼓励情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈八、结果反馈，巧用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措九、反馈的SBIE原则1）S-以事实为基础2）B-描述具体的行为3）I-说明具体的影响4）E-给予鼓励和肯定研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十、赞美的黄金圈4个圈层1）表象2）成就3）性格品质4）潜力十一、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十二、成为赞美高手的30字方针1）找长处，说感受2）具体化，抓时机3）谈价值，正面化4）结构化，间接传5）多元化，鼓励他研讨：如何发现他人的优点？十三、发现他人优点的3个秘方1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准2）正面看待问题3）即便理所当然，也要赞美综合练习：最牛往事分享与赞美练习课程小结与主要知识点回顾/行动学习/课后作业与批复

• 陈军：植入式领导力提升工作坊: 课程背景：这是一门基于认知心理学为基础的、帮助管理者重新认识在多世代员工并存的职场中，如何发挥个人的领导力、提升个人与他人影响力的课程。课程分为三个部分。第一部分重点讲解“植入式领导“的内涵是为了提高领导的有效性，并结合认知心学的特点讲授人们接收信息到处理信息的逻辑，以及如何加深对方对信息的感知；第二部分重点讲解“管理者的自我领导植入”即通过自我时间管理、自我压力管理、自我问题解决等“以身示范”、“身体例行”的方式，在提高自我领导的质量下，积极的影响他人—利用视觉来强化对他人的植入式领导。第三部分重点讲解“管理者如何通过有效授权”，让他人充分体验和收获信任所带来的成就感、价值感，进而提高自己在面对问题、挑战中的态度，最终实现管理者对他人的有效领导。课程收益：掌握植入式领导力的内涵以及提升植入式领导的策略和方法掌握自我植入式领导的常用途径、方法和工具掌握如何通过授权他人，植入领导理念给到被授权者，提升其自我领导的能力课程亮点：互动教学：让学员化身为学习场景的主角，思考日常工作中存在的问题并形成解决方案聚焦产出：基于主题学习、团队共创，产出基于实际工作场景所需要的主题知识与行动经验萃取：通过团队共创萃取企业已有的典范做法，沉淀企业知识，提高经验复利效果课程时间：2天课程对象：中高层管理者培训人数：40人课程方式：概念讲解+小组讨论+头脑风暴+团队共创课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ABC理论》《5问法》《MECE》《逻辑树》《SBIE》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一章：“植入式领导”的定义头脑风暴：什么是成功的领导？什么是有效的领导？一、领导的成功与有效的区别1）成功的领导取决于完成工作的进度2）有效的领导取决于人们完成工作时的态度二、植入式领导的核心是通过有效的领导，让被领导者自动自发、自我领导的开展工作头脑风暴：什么样的管理信号最能打入对方的大脑？让对方记忆深刻？三、大脑接受信息的逻辑1）通过感觉器官接受信息（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）2）通过神经系统传递信息（电信号通过神经纤维传递到大脑的感觉区域）四、让信息能够打动对方大脑的常见形式1）视觉信号；2）情感信号；3）语言信号；4）声音信号；5）个人偏好等小组交流：为了提高植入式领导的效果，团队有哪些优秀的做法？第二章：自我植入、深度体验，提高个人工作效率与影响力第一节：提高个人时间管理质量，让团队不忙乱分组研讨：“时间”是什么？一、时间的内涵与特性1）无弹性；2）无蓄积性；3）无取代性；4）无复得性分组研讨：什么是“时间管理”？为什么要做“时间管理”？“时间管理”工具有哪些？二、时间管理的2大特征1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”三、自我时间管理常用工具介绍1）SMART工具让目标更加清晰可执行2）艾森豪威尔矩阵让任务和时间有效归类3）丰田报酬决策矩阵让每一次的时间投入都能关注收益分组研讨：自我时间管理常见的问题有哪些？是什么导致的？如何解决？四、自我时间管理的5大问题与解决对策1）工作缺乏计划—明确工作计划2）组织工作不当—制定详细的工作流程3）时间控制不够—明确时间分配，集中时间管理4）整理整顿不足—做好桌面5S5）进取意识不强—公开自己的工作安排，提高个人承诺感分组研讨：减少干扰，提高自我时间管理的优秀案例萃取小组分享：小组优秀案例分享第二节：提高个人压力管理能力，让团队轻装上阵头脑风暴：团队压力山大，你是如何展现积极面对压力的呢？一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋、热忱，充满信心3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战三、动力：遇到压力，光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力1）Activating Event客观事实2）Belief强烈的主观思考3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为情景模拟：ABC理论在工作中的应用场景洞察四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？2）这是事实，还是个人的过度想象？3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？4）有选择的弹性吗？五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己1）把“绝对“—改为”最好能够“2）把“非要“—改为”希望能够“六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？3）额外的想法—还有呢？案例分享：面对压力的18句成功者的名言（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）思考练习：写出你的励志名言第三节：提高个人解决问题能力，让团队学到方法头脑风暴：什么是问题？一、问题的公式：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）二、常见的问题分类方法1）一般性问题；2）特殊性问题三、问题澄清的3大要素1）明确主题；2）问题描述；3）说明影响四、问题澄清方法的改良—从“5 why”到“5 what”1）“why“往往引出的是感受，也可能是情绪；2）“what“引出的是事实五、建立解决问题的框架—逻辑树1）逻辑树—穷举，找逻辑；2）MECE—穷举，归类六、解决问题前要解决的3个先后原则1）先关注情感再关注事情；2）先解决情绪再解决事情；3）先影响自己再影响他人案例分析：“一致性沟通”在解决问题中的应用第三章：知人善任、有效授权，帮助他人实现个人价值与成长第一讲：何谓授权？“权”从何来？如何授权？头脑风暴：为什么要“授权”？一、授权在植入式领导力提升中的意义1）节约管理者的时间；2）发展下属；3）激励员工；4）有利创新；5）提升效能二、授权的6大特点1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任三、6种伪/假授权的辨析1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工四、“权”的5大类型1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力头脑风暴：什么时候该授权？五、授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任六、授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表七、4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情第二讲：知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择授权对象？一、目标委派对象选择的4个思考1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点3）被授权对象的工作量和时间可用度4）被授权对象是个人还是群体二、授权的任务要符合SMART三、提高授权后目标成功概率的10大问题1）任务名称是什么？2）任务目标是什么？3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？9）应急计划是什么？10）进度检查点是什么？四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）第三讲：提供反馈，推进执行，提升植入式领导的效果头脑风暴：为什么要反馈？一、反馈的意义与反馈前的3个思考1）是否能够强化积极的行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否可以解决一个重要的问题？二、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈；2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？三、反馈的5大步骤1）征询意见；2）聚焦行为；3）说明影响；4）挖掘原因；5）给予鼓励四、反馈的SBIE原则情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈

陈军：卓越领导者的八大核心技能

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适用对象

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