让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
这是一门基于认知心理学为基础的、帮助管理者重新认识在多世代员工并存的职场中，如何发挥个人的领导力、提升个人与他人影响力的课程。
课程分为三个部分。
第一部分重点讲解“植入式领导“的内涵是为了提高领导的有效性，并结合认知心学的特点讲授人们接收信息到处理信息的逻辑，以及如何加深对方对信息的感知；
第二部分重点讲解“管理者的自我领导植入”即通过自我时间管理、自我压力管理、自我问题解决等“以身示范”、“身体例行”的方式，在提高自我领导的质量下，积极的影响他人—利用视觉来强化对他人的植入式领导。
第三部分重点讲解“管理者如何通过有效授权”，让他人充分体验和收获信任所带来的成就感、价值感，进而提高自己在面对问题、挑战中的态度，最终实现管理者对他人的有效领导。
课程收益：
课程亮点：
课程时间：2天
课程对象：中高层管理者
培训人数：40人
课程方式：概念讲解+小组讨论+头脑风暴+团队共创
课程工具：《情境领导模型》《SMART目标管理》《艾森豪威尔决策矩阵》《丰田报酬矩阵》《ABC理论》《5问法》《MECE》《逻辑树》《SBIE》等
课程大纲
开班分组团建与学员问题收集
第一章：“植入式领导”的定义
头脑风暴：什么是成功的领导？什么是有效的领导？
一、领导的成功与有效的区别
1）成功的领导取决于完成工作的进度
2）有效的领导取决于人们完成工作时的态度
二、植入式领导的核心是通过有效的领导，让被领导者自动自发、自我领导的开展工作
头脑风暴：什么样的管理信号最能打入对方的大脑？让对方记忆深刻？
三、大脑接受信息的逻辑
1）通过感觉器官接受信息（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）
2）通过神经系统传递信息（电信号通过神经纤维传递到大脑的感觉区域）
四、让信息能够打动对方大脑的常见形式
1）视觉信号；
2）情感信号；
3）语言信号；
4）声音信号；
5）个人偏好等
小组交流：为了提高植入式领导的效果，团队有哪些优秀的做法？
第二章：自我植入、深度体验，提高个人工作效率与影响力
第一节：提高个人时间管理质量，让团队不忙乱
分组研讨：“时间”是什么？
一、时间的内涵与特性
1）无弹性；
2）无蓄积性；
3）无取代性；
4）无复得性
分组研讨：什么是“时间管理”？为什么要做“时间管理”？“时间管理”工具有哪些？
二、时间管理的2大特征
1）时间管理是减少时间浪费、有效完成既定目标的工具
2）时间管理的对象是面对时间而进行的“自管理者的管理”
三、自我时间管理常用工具介绍
1）SMART工具让目标更加清晰可执行
2）艾森豪威尔矩阵让任务和时间有效归类
3）丰田报酬决策矩阵让每一次的时间投入都能关注收益
分组研讨：自我时间管理常见的问题有哪些？是什么导致的？如何解决？
四、自我时间管理的5大问题与解决对策
1）工作缺乏计划—明确工作计划
2）组织工作不当—制定详细的工作流程
3）时间控制不够—明确时间分配，集中时间管理
4）整理整顿不足—做好桌面5S
5）进取意识不强—公开自己的工作安排，提高个人承诺感
分组研讨：减少干扰，提高自我时间管理的优秀案例萃取
小组分享：小组优秀案例分享
第二节：提高个人压力管理能力，让团队轻装上阵
头脑风暴：团队压力山大，你是如何展现积极面对压力的呢？
一、活力：压力大到什么都不想做，3个小秘方，帮你重拾生活动力
1）找人深谈，聊一聊自己的处境及遇到的问题
2）称赞自己，不苛求自己，给与自己正面的评价和鼓舞
3）埋头工作，把注意力集中在行动上，提高自己的成就感
视频赏析：《轻松驾驭压力》--压力是好？是坏？
二、正念力：只要改变对待压力的态度，结果就会跟着改变的4种场景介绍
1）面对工作的压力，思考工作的意义和对公司/社会的贡献，找到认同感
2）面对心理的压力，思考扩大血液流量，提供最大能量，让人兴奋、热忱，充满信心
3）面对紧张的压力，让自己冷静？不如感受身体里满满的能量，将焦虑转为力量
4）面对痛伤的压力，利用同理心感受他人的痛苦，提醒自己不是孤军奋战
三、动力：遇到压力，光是喊“加油！努力！“是没用的！巧用ABC理论，让压力变助力
1）Activating Event客观事实
2）Belief强烈的主观思考
3）Consequence让人产生负面情绪与冲动的行为
情景模拟：ABC理论在工作中的应用场景洞察
四、缓压：别让自己陷入“绝对思考“逼迫自己达成目标！请用4个问题找出其他可能
1）面对现状，我这样想，符合逻辑吗？
2）这是事实，还是个人的过度想象？
3）遵守原则能够让我得到好处，或只是在自找麻烦？
4）有选择的弹性吗？
五、避压：用“希望“实现自我激励，而不是用”绝对“威胁自己
1）把“绝对“—改为”最好能够“
2）把“非要“—改为”希望能够“
六、抛压：“开利魔术方程式”让你抛开压力与焦虑
1）无畏地分析整个情势，设想挫折能带来的最坏的情况是什么
2）考量所有可能发生的最坏情况，想办法接受它
3）平静的想办法，从已接受的最坏状况中谋求改进
七、写下压力与焦虑，明辨“情绪”与“事实”，根据事实采取行动，破除压力与焦虑
1）最糟糕的情况—这样的话会怎样?
2）最有可能出现的结果--实际上会怎样？
3）额外的想法—还有呢？
案例分享：面对压力的18句成功者的名言
（压力大，怎么办？失败了，怎么再站起来？怎么给自己打拼的勇气？）
思考练习：写出你的励志名言
第三节：提高个人解决问题能力，让团队学到方法
头脑风暴：什么是问题？
一、问题的公式：问题=理想/期望的状态-现状（即差距）
二、常见的问题分类方法
1）一般性问题；
2）特殊性问题
三、问题澄清的3大要素
1）明确主题；
2）问题描述；
3）说明影响
四、问题澄清方法的改良—从“5 why”到“5 what”
1）“why“往往引出的是感受，也可能是情绪；
2）“what“引出的是事实
五、建立解决问题的框架—逻辑树
1）逻辑树—穷举，找逻辑；
2）MECE—穷举，归类
六、解决问题前要解决的3个先后原则
1）先关注情感再关注事情；
2）先解决情绪再解决事情；
3）先影响自己再影响他人
案例分析：“一致性沟通”在解决问题中的应用
第三章：知人善任、有效授权，帮助他人实现个人价值与成长
第一讲：何谓授权？“权”从何来？如何授权？
头脑风暴：为什么要“授权”？
一、授权在植入式领导力提升中的意义
1）节约管理者的时间；
2）发展下属；
3）激励员工；
4）有利创新；
5）提升效能
二、授权的6大特点
1）授权是自上而下的；
2）授权是以人为对象，进行赋权和授责
3）上级保有指挥、监督的权力；
4）上级依然是负有必要的责任
5）下级有一定的自主行动权；
6）下级负有报告和完成任务的责任
三、6种伪/假授权的辨析
1）授权不是参与；
2）授权不是弃权；
3）授权不是卸责
4）授权不是代理；
5）授权不是助理；
6）授权不是分工
四、“权”的5大类型
1）法定权；
2）奖赏权；
3）强制权；
4）专家权；
5）参照性权力
头脑风暴：什么时候该授权？
五、授权的前提与4个判断问题
1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长
2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会
3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间
4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任
六、授权的4种分类
1）充分授权；
2）不充分授权；
3）弹性授权；
4）制约授权
案例分析：授权分析表
七、4件不宜交给下属做的事
1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；
2）需要在组织中有一定地位的人在场的事
3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；
4）需要以您的主管身份去做才可以的事情
第二讲：知人善任、明确预期
头脑风暴：如何选择授权对象？
一、目标委派对象选择的4个思考
1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；
2）被授权对象的风格特点与兴趣点
3）被授权对象的工作量和时间可用度
4）被授权对象是个人还是群体
二、授权的任务要符合SMART
三、提高授权后目标成功概率的10大问题
1）任务名称是什么？
2）任务目标是什么？
3）衡量成功的标准是什么？
4）部门/组织的主要收益是什么？
5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？
6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？
7）有哪些培训或资源支持？
8）可能会出现哪些潜在的阻碍？
9）应急计划是什么？
10）进度检查点是什么？
四、双收益矩阵，排定目标的优先顺序
1）实现容易，收益大，立即做；
2）实现容易，收益小，留着做
3）实现困难，收益大，规划做；
4）实现困难，收益小，不要做
案例分析：计划授权任务与人选分析表
案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）
第三讲：提供反馈，推进执行，提升植入式领导的效果
头脑风暴：为什么要反馈？
一、反馈的意义与反馈前的3个思考
1）是否能够强化积极的行为？
2）是否有助于提高员工的技能？
3）是否可以解决一个重要的问题？
二、反馈前的7个准备
1）描述你想就什么行为或情况提供反馈；
2）描述该行为对团队产生的影响
3）描述该反馈会得到的预期结果
4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
7）谁最合适来给予反馈？
三、反馈的5大步骤
1）征询意见；
2）聚焦行为；
3）说明影响；
4）挖掘原因；
5）给予鼓励
四、反馈的SBIE原则
情景模拟：如何给出正面的反馈
情景模拟：如何给出负面的反馈
陈军