陈军：团队建设与领导力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19438

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适用对象

团队负责人、中高层管理者

课程介绍

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就要求管理者能够清晰的定义团队的愿景、使命、价值主张以及实现上述内容所需设计的任务目标、协作流程、人际管理和人员动力管理等。同时，管理者也需要在团队发展的不同阶段，动态的调整自己的角色、职能，以助力团队发展，体现团队的价值。

课程收益：

掌握团队的定义与内涵，共创出企业未来的团队价值主张
掌握打造高质量团队的五项内容，并自审目前在高质量团队打造方面的改善机会
掌握管理者的角色特点以及不同管理者的行事风格，能使用情境领导进行工作交办

课程特点：

互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动
团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题

课程时间：1天（偏理论）；2天（偏实操）

课程对象：团队负责人、中高层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创

课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等

课程大纲

第一节：重新定义“团队”，打造高质量团队的5大内容

概述：定义是一种主张，也是一种价值的明确过程。管理者若想打造一支高质量的团队，首先要能够明确的定义出自己想要的理想状态下团队的样子。高质量团队的打造可以从组织定位、目标管理、人际管理、信任管理、激活个体等五个着手。

视频赏析：《F1团队》

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

一、团队的定义及其特征

1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单

案例分析：关于“团队”的特征辨析

二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求

1）形成期：有效沟通与信任建立；2）风暴期：冲突与矛盾的解决

3）规范期：领导、配合与决策；4）绩效期：个人责任与社会责任

三、高质量团队建设的5大内容

1）组织定位；2）目标管理；3）人际管理；4）信任管理；5）激活个体

头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？

四、（内容一）组织定位：团队为什么而存在

1）组织定位，先从“搭班子”开始

2）“搭班子”的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）

3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）

案例分析：知名企业的组织顶层设计内容

视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张

团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创

五、（内容二）目标管理：如何证明团队是有价值的？

1）目的是一种主张，回答的是WHY

2）目标是一种量化成果，回答的WHAT

3）目标要符合SMART原则

4）组织目标要符合DOAM原则（自上而下有效分解、自下而上有效承接）

小组演练：写出符合SMART的目标

六、（内容三）人际管理：为了实现价值，如何与大家相处？

1）团队协作分工的ARCI角色定位工具

2）团队协作的流程管理5W2H方法

案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用

案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用

头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？

七、（内容四）信任管理：为了实现价值，如何获取信任？

1）对待下属：公正客观，一视同仁

2）对待变化：打消猜疑，主动澄清

3）对待任务：阐明价值，明确目标

4）对待过程：倾听为主，关注诉求

5）对待结果：激励为主，鞭策为辅

6）对待谈话：引导为主，关注行动

视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”

八、（内容五）激活个体：为了打造团队，如何发展员工？

1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）

2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集

3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）

案例分析：世界知名500强企业的人才发展示例

第二节：重新定义“管理者”，提高个人履职能力与领导力

概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解以及能力要求。情境领导是基于被领导者为中心的领导模式，通过情境领导内容的学习强化学员对领导者角色的重新认识，对于激活员工、发展领导者的个人综合领导才能是一个非常实用的技能。

头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

一、管理者与非管理者的3大区别

1）人—从被管理到管理他人（选育用留）

2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）

3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）

二、管理者的3维定位法

1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位

三、管理者定位技巧--“连连看”

1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游

2）2心—“外心（从外往内看），“内心“：从内往外看

3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动

情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享

四、管理者的8大角色定位与要求

1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员

5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴

小组讨论：什么时候需要调整自身定位？

团队共创：基于某公司的管理者画像共创

五、常见的领导风格特点与优势介绍

1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等

2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等

3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等

4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等

测一测：管理者的DISC类型

六、管理者应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧

1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现

2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会

3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策

4）有能力，有意愿—交出决策和执行权

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用与领导力的发展计划

七、制定个人领导力提升计划

1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现

2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标

课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划

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• 陈军：突破原生性格，成为卓越领导: 课程背景：性格决定命运，情景塑造性格！世面上有很多关于研究个人性格、领导性格特征的言论和书籍，他们把人们的性格进行归类研究，以求帮助人们更好的认识自己的行事特点与优劣，帮助他人更好的了解沟通与面对的对象行事特点。但是，我们也要认清楚，人的性格绝非仅是书籍上、理论上所列举的那几种，应该还有更多种，只是尚未被发现或者凸显的不够明显而已。正如德国哲学家莱布尼茨所说“世上没有两片完全相同的叶子”，人也是这样，人的性格也同样是这样。所以，作为管理者我们要能够认清楚自己的性格特点与行事风格在不同场景下的优劣势，并能够基于这些优劣势进行自我调整，而不是用“单一”、“固有”、“不变”的性格、行事风格来面对多变的环境、多元复杂的人际关系。面对当下已经“四代同堂”的职场，只有突破原生的性格，才能带领团队获得更大的成果，并从中锻炼出符合自己与组织未来发展需要的领导者。本课程，分为四讲。第一讲，重点讲述性格的定义与内涵、常见的性格分类以及人们对性格的错误观点。第二讲，重点讲述常见的管理者的性格类型以及不同类型性格的特点与优劣势，通过工具帮助学员掌握管理者角色的多样性以及如何扮演好不同的角色。第三讲：讲述“情景领导”的概念，引导学员思考如何面对不同的场景、不同的对象开展沟通与影响，提升自我的领导力，用情景来修炼自己的性格。第四讲：重点讲述“情景领导”中常用的工具，如目标管理的SMART、角色分工的ARCI模型、反馈与认同等，丰富管理者日常带领队伍的工具、模型、策略、流程。课程目的与学员收益：●学员能够认识到性格的内涵以及不同性格对人生的影响，同时能够客观的看待性格的可变性。●学员能够了解常见的管理者的性格类型以及不同类型的优劣势，同时能够了解作为管理者最基础的性格（行事风格）要求该如何去修炼和改变，以提升自己在团队中的管理威望。●学员能够掌握如何结合不同的身份来进行性格（行事风格）的调试，满足多方需求，产生有效的互动和联动。●学员能够掌握情景领导常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能。●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理。●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈。●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：2天课程对象：中高层管理者、公司一把手课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新认识“性格”头脑风暴：什么是性格？1、性格即性情品格，具有稳定性和倾向性，具体表现为人们处事的行事风格2、影响人们性格的因素（1）先天性--基因遗传（2）后天因素—家庭环境、学校教育、社会阅历（3）内因因素—个体自我意识。头脑风暴：认识“性格”的好处有哪些？3、管理者了解“性格”的三大好处（1）知己—自我优势识别与精准改善（2）知彼—知人善任，发挥对方优势（3）共赢—实现管理者与被管理者的有效协作4、常见的个体性格分类（1）心理机能分类—理智型、情绪型、意志型、混合型（2）心理倾向分类—外向型、内向型（3）性格与行为分类—行为型、平衡型、安定型、管理者型、消极型小组讨论：自我性格分析与优势/劣势场景说明5、三种流行的“性格”错误观点辨析（1）性格以“类型”区分？没有纯粹、单一类型的性格（2）性格是内在和固定的？性格源于目标，不同时段具有不同的性格表现（3）性格是“本真的”自我？真我是你所最笃信的、最想成为的自己第二讲：“管理者”的性格培养头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（1）人—从自我管理，到管理一群人（2）事—从做自己的事到安排协调他人做事（3）组织—从听从命令到下达指令完成目标2、管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值3、管理者面向群体的多样性，要求管理者要能适调自己的行事风格（性格）4、常见的四类典型管理者的性格缺陷（1）自恋型管理者—性格+权力的风险是可能会带来毁灭性的灾难（2）控制型管理者—固执僵化，不懂变通，会造成官僚作风（3）忧郁型管理者—犹豫不决、缺乏创新与主动，导致团队死气沉沉（4）偏执型管理者—注重细节但缺少宏观，容易造成决策的失误5、当代管理者应该培养的基本领导性格（1）沉着稳重—处事不惊，求胜于未知（2）仔细缜密—发现问题、解决问题（3）胸怀大度—为人谦和、乐于分享（4）诚实守信—为人正直、恪尽职守（5）以人为本—与人为善、尊重他人团队共创：管理者的行事风格（性格）画像（关键词、定义与行为描述）6、管理者的行事风格定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）7、管理者的行事特点--8大角色定位与要求情景演练：管理者不同场景下的行事风格识别与分享第三讲：借“（情）景”升“（性格）情（商）”，提升领导效力案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导行事风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第四讲：“借事修己”--情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容五、人际--任务和目标达成的关键制约1、人际关系决定成事的质量2、人际关系的定义3、四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

• 陈军：提升领导力--对上、对下和横向管理: 课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”、“启下”、“平行”的三大作用？这需要管理者能够掌握对上管理、对下管理、平行管理的技巧和方法。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；对下管理，不是威逼利诱，而是为团队负责，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍；横向管理，不是揽工卸责，而是帮助企业串联各个职能板块，聚焦整体目标，产生有效的联动和协同，实现“力出一孔、利出一孔”效果。课程收益学员能够掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧学员能够掌握如何识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道学员能够掌握对下管理内容-组织定位、目标管理、人际关系、信任管理、员工激活学员能够掌握横向管理的难点成因以及提高横向管理的着手点课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业内部各层级管理人员课程时长：1-2天，6-12小时；根据企业情况进行调整课程大纲第一节：向上管理，辅佐上司案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第二节：向下管理，培育团队视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第三节：横向管理，打破部门壁垒头脑风暴：为什么跨团队协作如此之难？一、跨团队协作难点分析1）立场不同：各有各的直属领导、各有各的价值主张2）专业不同：技术背景、行业背景不同、工作方式各异3）文化差异：社会阅历、教育水平、文化修养的差异4）权责不清：缺少统一且公认的流程和协作奖惩制度5）时间差异：不同的时区、工作时间6）角色分工：缺少有影响力的主导者来牵头和推动7）合作价值：缺少有吸引力的协作意义二、有固定流程的横向管理提效着手点1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值2）优先等级：明确工作的优先等级3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见7）强化协作：建立相互信任的关系8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现三、无固定流程的横向管理提效着手点1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？3）画出协作的流程：5W2H4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现四、比横向管理更重要的是个人的发展知识点回顾和常见问题答疑；行动学习计划

• 陈军：提升领导力—高效辅佐上司，交出成果与激励团队: 课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”—辅佐上司、“启下”—带领团队实现目标并有效激励团队成员，促进团队的良性发展以及施展个人的领导力？这需要管理者能够掌握做好对上管理、团队目标与计划执行管理以及团队的有效激励的工具、方法、模型。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；目标管理，不是简单的将目标进行“加减乘除”的分解，还要关注具体的计划、执行人的状态以及做好过程的管控与反馈，让目标实现“从无到有”激励团队，不是威逼利诱，而是要结合被激励对象的需求、动机有的放矢，在有限的资源情况下，充分利用非物质激励开展团队的激励，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍。课程结构示意图课程收益掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧，识别上司的期望以及与不同风格类型的上司相处之道掌握目标管理过程常用工具和方法，如DOAMD、PDCA、SMART、ARCI、5W2H等掌握工作交办的情境领导模型，提高知人善任与工作交办的能力掌握激励的内涵、激励的类型与意义，如何利用非物质激励提升团队的价值感和荣誉感课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习：结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业管理者课程时长：2天课程工具：《DOAMD》《DISC》《PDCA》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《情境领导》《教练技术》《马斯洛需求层次理论》《双因素激励法》等课程大纲第一章：向上管理，辅佐上司概述：向上管理是一种帮助上司更好地管理自己，取得企业、上司和个人的最好成果的管理方式。它不是去管理上司，而是通过提供决策建议、汇报工作、解决问题、承诺目标和有礼节的交流等方式来帮助上司做好管理。向上管理需要注意任务管理、时间管理和汇报管理，同时要正确理解上司的需求和期望，寻求反馈并主动担当。掌握上司的沟通风格并调整自己与之相处的策略是提升对上管理的秘方。案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、一张目标管理表（DOAMD）精准对齐上司的工作方向和目标1）上级的行动计划是下级的行动方向2）上级的衡量标准是下级的行动目标；3）行动目标决定了行动计划4）行动计划要有衡量标准5）保持有效的共同确保达成一致课堂练习：如何让自己的工作目标符合DOAM？第二章：带领团队，交出成果—优秀管理者的团队目标与执行工具箱概述：管理者的核心职责就是带领团队交出组织所需要的团队目标。本节内容将从5个方面分别介绍：一、设定目标：介绍目标与目的的区别、目标分类及SMART目标设计方法，并通过案例分享和工具应用，提升目标设定后的成功率。二、聚焦关键：探讨如何利用艾森豪威尔矩阵和丰田报酬决策矩阵等工具来确定工作的优先等级，以便于管理者把主要精力集中在“重要的”工作上。三、管理计划：分析计划与目标的关系，讨论不同类型和层次的计划，并提供一套制定计划的系统方法，确保目标有效分解成具体任务。四、执行计划：讲解如何选择合适的任务执行者、明确任务预期，并通过适配领导风格来提升员工的执行效果。五、检查与反馈：强调检查计划的四大要点，探讨有效反馈的方法，并通过复盘推演等方式持续提升员工能力。第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化第三章：带人带心，有效激励下属概述：本节将介绍激励的4大意义，常见形式以及非物质激励的4大工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感和促进工作进度感），同时强调激励的3“不”曲，并为学员提供一些列的激励方法和工具，帮助他们更好地管理和激励下属。视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始研讨：为什么要激励？一、激励的四大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争研讨：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、四种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？四、荣誉感比金钱更长效的原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的五种错误激励五、有效激励他人工具一“赋予工作意义感“1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张六、有效激励他人工具二“加强工作自主感“1）明确目标，让员工做出聪明的决定2）授予权力与信任，放心给、耐心教3）主管承担错误，消除员工不安全感4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情景领导模型的案例演练七、有效激励他人工具三“增进员工胜任感“1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现2）有效认可与鼓励，激发员工正能量3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡八、有效激励他人工具四“促进工作进度感“1）设立里程碑，强化胜利感2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展3）定期检查工作进度，让员工感受重视4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果案例分析：常用的激励他人的案例集九、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱行动学习承诺与课程小结课程结业项目：制定一份员工激励计划

陈军：团队建设与领导力提升

课程概要

适用对象

课程介绍

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