在当今这个充满不确定性的时代，国家与国家之间、企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。杰克·韦尔奇曾指出：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业却未能实现这一目标。这一现象的根本原因在于人力资源部门未能创造出足够的价值，导致其在企业中的地位相对边缘化。人力资源部常常被视为“秘书”或“警察”，而真正将其视为“业务伙伴”的企业则寥寥无几。因此，如何构建战略伙伴关系，提升人力资源部门在企业中的价值，成为了亟待解决的问题。
茆挺
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人力资源三支柱模型的核心在于重新定义人力资源部门的角色与功能。该模型包括三个支柱：人力资源共享服务中心（HR SSC）、人力资源业务伙伴（HR BP）和人力资源中心的卓越（HR COE）。通过有效的运作模式，HR可以转变为业务驱动力，支撑企业的整体战略目标。
在现代企业中，HR三支柱模型能够帮助人力资源部门更好地支持业务增长。通过明确各自的角色与职责，HR部门可以有效地与业务部门建立起合作关系，提升整体效率。
尽管HR三支柱模型提供了新的视角，但在实践过程中仍面临诸多挑战。首先，HR部门的运作模式需要发生根本变化，以适应新的业务环境。其次，企业文化的变革也是不可忽视的重要因素，尤其是在传统观念根深蒂固的企业中，HR部门的转型可能会遭遇阻力。
以华为为例，该公司在实施人力资源三支柱模型时，经历了从人力资源管理到人才管理的功能性变奏，推动了人力资源的理念性升级。这一过程中的关键在于建立明确的目标和有效的实施路径，使HR能够真正融入到业务中，成为业务伙伴。
HR COE作为人力资源的战略指挥部，承担着重要的角色与职责。其主要功能包括提供战略咨询、制定人力资源政策及流程、进行人才发展与管理等。通过搭建有效的COE架构，HR可以更好地与业务部门协作，提升整体战略价值。
例如，腾讯在COE的设计与实践中，聚焦于精兵强将与组织活力，通过建立高效的团队，优化人力资源配置，进而推动企业的整体发展。这种模式的成功，在于其能够快速响应市场变化，为企业提供适时的战略支持。
HRBP的角色与职责同样至关重要。作为业务伙伴，HRBP需要深入了解业务环境，灵活应对各种变化。HRBP不仅仅是人力资源的执行者，更是推动变革的驱动者。在这一过程中，HRBP需要具备良好的沟通能力、战略思维和解决问题的能力，以便更好地支持业务部门的需求。
通过以上的实践，HRBP能够有效提升组织的活力，为企业的发展提供强有力的支持。
HR SSC作为人力资源配置的作战资源，承担着重要的支持性职能。其主要任务是优化人力资源管理流程，提高工作效率。如何搭建有效的SSC架构，将直接影响到HR在企业中的价值体现。
在实施SSC的过程中，企业需要关注以下几个方面：
以IBM为例，该公司通过将SSC转型为SDC（服务数字中心），实现了人力资源管理的立体式升级，提升了整体运营效率。
在现代企业中，跨部门协作是实现战略目标的重要手段。企业部门墙的形成往往是由于组织结构的天然效应和人性在组织中的弱点。为了突破这些障碍，企业需要在管理者层面进行有效的干预，促进跨部门的沟通与协作。
在这一过程中，管理者需要关注以下几个方面：
通过有效的跨部门协作，企业可以实现资源的优化配置，提升整体运营效率。
在这个充满挑战与机遇的时代，构建战略伙伴关系已经成为企业发展的必然选择。通过人力资源三支柱模型的实施，企业能够更好地应对不确定性，提高整体竞争力。从HR的角度来看，转变为业务伙伴，深入参与到业务决策中，将是提升自身价值的关键。
未来，随着企业环境的不断变化，人力资源管理也将面临新的挑战。只有通过不断学习与实践，HR才能在企业中发挥更大的作用，真正成为企业战略伙伴，为企业的可持续发展提供强有力的支持。
