经营计划编制：应对新常态的战略思考
在全球经济持续低迷的背景下，中国经济进入了一个低增长的“新常态”。面对复杂多变的外部环境，企业的生存和发展愈加面临挑战。如何在这样的环境中实现利润的稳健增长和企业的长期可持续发展，成为了许多企业管理者亟需解决的问题。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、经营计划编制的必要性
经营计划是企业战略目标实现的具体步骤和行动指南。在经济环境不景气、行业竞争加剧的情况下，企业不能再依赖于传统的增量思维，而应转向经营思维，全面梳理和优化自身的经营模式。通过有效的经营计划编制，企业能够更好地把握市场变化，实现资源的有效配置。
- 环境适应性：经营计划能够帮助企业有效应对外部环境的变化，及时调整战略和战术。
- 资源优化：通过清晰的经营计划，企业可以更好地配置资源，避免资源浪费。
- 团队协作：经营计划能够提升团队的协作能力和决策效率，以结果为导向，增强责任感。
二、宏观经济与行业供需分析
编制经营计划的第一步是对宏观经济环境和行业供需关系进行深入分析。这一阶段的分析包括：
- 分析当前经济形势及其对行业的影响，如经济增长率、通货膨胀率、失业率等。
- 研究行业内部的供需关系，了解行业的竞争格局、市场容量及潜在机会。
- 针对行业特点，制定相应的应对策略，以顺应市场变化。
三、利润中心的构建
在经营计划中，利润中心的构建至关重要。利润中心是企业内部管理的重要组成部分，其设计和实施直接影响到企业的盈利能力和运营效率。
- 明确利润中心的定义和功能，确保各中心之间的协同作战。
- 构建以利润为导向的目标责任考核体系，激励各部门积极达成目标。
- 通过建立利润中心，推动各部门成本控制和收入增长，提升整体盈利能力。
四、现状分析与尽职调查
在编制经营计划时，企业需要进行全面的现状分析与尽职调查。此阶段的重点包括：
- 企业愿景、使命和价值观：明确企业的长远目标和核心价值，确保全员对企业目标的认同与追求。
- 组织架构设计：清晰描绘企业的组织架构，明确各部门及岗位的职责与权责。
- 核心流程与支持流程：运用价值链模型分析企业的核心流程，识别资源浪费和短板。
五、关键绩效指标的制定
企业在经营计划中需明确关键绩效指标（KPI），以便于后续的绩效考核和目标达成。这些指标应包括：
- 财务指标，如营收、净利润、资产负债率等，以评估企业的财务健康状况。
- 运营指标，如生产效率、客户满意度等，反映企业的运营能力。
- 市场指标，如市场占有率、品牌知名度等，用于衡量企业的市场表现。
六、年度目标与经营计划的编制
在完成现状分析与绩效指标制定后，企业应进行年度目标的设定。这包括：
- 明确年度经济目标，设定具体可量化的目标，如营收增长率、利润率等。
- 制定年度管理目标，关注人力资源、品牌价值、市场地位等方面的提升。
- 根据年度目标编制公司及部门的经营计划，确保各项工作有序推进。
七、经营计划的实施与监控
经营计划的成功实施需要有效的监控与反馈机制。企业应建立以下流程：
- 经营报表的运用：定期分析经营报表，确保及时发现问题并进行调整。
- 结果检查与复盘：各部门需定期进行绩效复盘，分析结果与目标的偏差原因，并制定改进措施。
- 定期绩效评估：通过自评与他评相结合的方式，全面评估团队和个人的绩效。
八、价值创造与分配
企业在实施经营计划时，必须关注价值创造与分配。通过合理的价值分配机制，企业能够激励员工、提高士气，从而推动整体业绩的提升。这一过程包括：
- 基于绩效评估及时分配收益，确保公平、公正、公开的原则。
- 建立榜样机制，鼓励优秀员工的表现，提升整体团队的积极性。
九、持续学习与自我复盘
经营计划的编制与执行并不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。企业需要建立持续学习与自我复盘的文化，以促进内部知识的积累和员工的个人成长。这可以通过以下方式实现：
- 开展定期的培训与分享会，提高团队的业务能力和管理水平。
- 鼓励员工进行自我总结与反思，形成持续改进的内驱力。
结论
在新常态的经济环境下，企业必须通过科学的经营计划编制来应对挑战，实现利润的稳健增长和持续发展。通过深入的现状分析、合理的目标设定、有效的绩效监控和持续的学习改进，企业能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在这个过程中，团队的协作能力和创新能力将是企业成功的关键。
只有将经营计划与企业的实际情况相结合，才能真正实现企业的可持续发展，推动企业在复杂多变的市场环境中不断前行。
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