经营计划编制的必要性与实施策略
在全球经济持续低迷的背景下，中国经济进入了低增长的“新常态”。企业面临外部环境的复杂变化，竞争日益激烈，突发事件和不确定因素层出不穷。为了应对这些挑战，企业不仅需要持续的盈利能力和市场竞争力，还需通过科学的经营计划编制来实现稳定的利润增长和长远发展。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、经营计划编制的背景
随着行业竞争的加剧，许多企业开始从增量市场转向存量市场，如何在存量市场中实现利润的稳健增长成为一个亟待解决的问题。在这种情况下，企业必须将经营责任从少数人扩展到全员，形成真正的组织协同。这种协同不仅体现在利润的获取上，更应体现在人才、文化和资源的整合上。
经营计划的编制不仅是企业发展战略的重要组成部分，也是实现企业目标、提升管理效率的基础。通过对宏观经济环境、行业供需关系的分析，企业可以确定合适的经营策略，从而确保企业的可持续发展。
二、经营计划的基本要素
- 公司愿景、使命和价值观：明确企业的长远目标和核心价值，确保全员统一思想。
- 组织架构设计：通过清晰的顶层架构设计，确保各部门的职能及其相互关系明确。
- 核心流程与支持流程：利用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程，识别短板和资源浪费所在。
- 绩效指标体系：建立公司级和部门级的绩效指标库，以保证各项工作有据可依。
- 薪酬结构分析：运用七级薪酬构成分析工具，确保薪酬结构合理，激励员工积极性。
- 年度目标设定：制定年度经济目标和管理目标，确保经营活动的方向性。
三、经营计划编制的步骤
1. 现状分析与尽职调查
企业在编制经营计划之前，首先需要进行全面的现状分析。包括理解公司的愿景、使命和价值观，绘制公司的顶层架构，明确组织架构，并通过价值链模型分析核心流程和支持流程。通过这些分析，企业可以识别出自身的不足和改进的空间，从而为下一步的计划编制奠定基础。
2. 确定年度经营目标
制定年度经济目标时，企业需要考虑多个关键指标，例如营收及增长率、利润及利润率、资产负债率等。同时，管理目标也不可忽视，包括人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标等。这些目标不仅为经营活动指明了方向，也为绩效考核提供了依据。
3. 编写经营计划
经营计划的编写需要将公司和各部门的年度目标细化为可执行的行动计划。每个部门应根据公司的整体战略，制定相应的月度、周工作计划，确保各项任务落到实处。
4. 财务分析与建议
通过运用财务分析工具，如非常六加一模型，企业可以绘制出关键财务指标的趋势图，并提出针对性的经营改善建议。这一过程不仅有助于识别潜在的财务风险，还能为企业的战略调整提供有力支持。
5. 利润中心与成本中心的定义
在经营计划中，企业需要重新定义各部门的职责，将其划分为利润中心和成本中心。通过明确各部门的收入来源和成本结构，企业能够更好地进行绩效评估和资源配置。
四、利润中心设计与实施
在经营计划中，利润中心的设计是一个核心环节。企业需在顶层架构中明确利润中心的定位，并重构组织架构，确保各个利润中心之间的协调合作。
- 收入来源重构：重新思考各利润中心的收入来源，确保其盈利模式的可持续性。
- 目标责任考核：为每个利润中心设定明确的目标责任书，确保其业绩可衡量。
- 交易架构与定价机制：制定利润中心间的交易架构和定价机制，以确保资源的合理配置。
- 激励机制设计：建立全面的激励系统，包括薪酬激励、绩效激励等，确保员工的积极性与公司目标一致。
五、经营计划的落地与执行
经营计划的成功实施不仅依赖于制定的计划本身，还需要通过有效的组织、沟通与反馈机制来保障。在计划的落地过程中，企业需要关注以下几个方面：
- 目标分解与责任落实：将公司级战略目标分解到各个利润中心，明确责任人，确保每个环节都有明确的目标和责任。
- 经营报表的运用：通过事前的作战模拟、事中的经营分析和事后的总结复盘，确保经营活动的有效性。
- 定期绩效评估与反馈：通过定期的绩效自评与他评，及时调整经营策略，确保各项工作朝着既定目标前进。
- 价值分配与激励机制：基于价值创造和绩效评估，及时进行价值分配，确保公平、公正、公开的原则。
六、总结与展望
经营计划编制是企业实现稳健发展的重要工具。在复杂多变的外部环境中，企业需要通过科学、系统的经营计划编制来应对挑战，实现利润的稳定增长。通过全面的现状分析、明确的目标设定和有效的实施策略，企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
未来，随着市场环境的不断变化，企业的经营计划编制也需与时俱进。通过不断学习和实践，企业将能够提升团队的协作能力和决策水平，实现真正的利润导向和价值创造。
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魏建华
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