价值链模型在企业管理中的应用与实践
在全球经济低迷的背景下，中国企业正面临着前所未有的挑战和机遇。如何在变化莫测的环境中实现稳健的利润增长，成为了众多企业管理者亟需解决的问题。价值链模型作为一种有效的分析工具，能够帮助企业识别其核心价值活动，提高运营效率，从而实现利润的提升与可持续发展。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、价值链模型的基本概念
价值链模型由著名经济学家迈克尔·波特提出，旨在分析企业的内部价值创造过程。它将企业的活动分为两大类：核心活动和支持活动。核心活动包括内部物流、生产、外部物流、市场营销与销售、服务等，而支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
- 核心活动：直接与产品或服务的生产及销售相关，直接影响企业的价值创造。
- 支持活动：为核心活动提供支持，间接影响企业的竞争优势。
通过对价值链的分析，企业可以识别出其在各个环节的优势和劣势，从而制定相应的改进措施，提高整体效率。
二、现状分析与价值链模型的结合
在课程中，现状分析是理解企业当前经营状况的重要环节。通过尽职调查，企业可以清晰地描绘出其愿景、使命和价值观，以及顶层架构和组织架构。在此基础上，将价值链模型应用于企业的核心流程和支持流程，可以帮助企业识别出短板和资源浪费的问题。
例如，企业可以通过绘制价值链模型，明确各个部门在价值创造过程中的角色和责任，并找出存在问题的环节。通过分析这些短板，企业能够提出切实可行的改进建议，优化资源配置，提升整体运营效率。
三、利润中心的设计与价值链的关联
在面对竞争压力与市场变化时，企业需要将传统的经营思维转变为利润导向的经营思维。通过利润中心的设计，企业能够将各个部门视为独立的利润单位，明确收入与成本的来源，从而增强各部门的经营责任感。
- 重新思考利润中心的收入来源：通过分析价值链，企业可以识别出各个部门的关键贡献点，并重新构建组织架构。
- 利润中心的目标责任考核：通过价值链的分析，企业能够为每个利润中心设定清晰的目标，并制定考核标准。
在利润中心的三级分解中，企业可以将收入部门利润中心分解为更小的团队和个人利润中心，这样不仅能够提高管理的灵活性，还能激发员工的积极性，使其对业绩负责。
四、价值链模型在经营计划中的应用
通过将价值链模型融入经营计划的编写，企业可以确保各个利润中心的目标与公司的整体战略目标一致。在这一过程中，企业需要明确年度经济目标和管理目标，并将其细化到各个部门和关键岗位。
- 年度经济目标：如营收、利润率、资产负债率等。
- 年度管理目标：如人力资源目标、客户满意度目标等。
通过这样的目标设定，企业能够实现自上而下的战略传递，确保所有员工朝着同一方向努力，从而提升整体效率和竞争力。
五、绩效评估与价值链的反馈机制
在企业的运营过程中，定期的绩效评估是必不可少的。通过对各个利润中心的绩效进行评估，企业可以及时了解各部门的经营状况和价值创造能力。在这一过程中，价值链模型可以作为重要的分析工具，帮助企业反馈各个环节的绩效表现。
企业可以通过建立绩效指标库，对各部门的绩效进行量化评估，确保每个利润中心都能为整体目标贡献力量。这样的评估不仅能够提高透明度，还能激励员工的积极性，促进企业的整体发展。
六、全面激励系统与组织协同
为了实现利润的最大化，企业需要建立全面的激励系统。通过对薪酬、绩效和提成等多方面的激励，企业能够有效地调动员工的积极性。同时，价值链模型的应用可以帮助企业在激励设计中考虑到各个环节的贡献，确保激励措施的公平性和有效性。
- 薪酬激励：根据绩效评估结果，给予员工相应的薪酬调整。
- 绩效激励：设定绩效工资，确保员工的努力与回报成正比。
- 超产奖激励：对超额完成目标的员工给予额外奖励。
- 股权激励：通过股权分配，增强员工的归属感和责任感。
通过这样的激励系统，企业不仅能够提高员工的积极性，还能够促进组织间的协同，形成合力，共同推动企业的发展。
七、持续学习与自我复盘的机制
在快速变化的市场环境中，企业需要建立持续学习和自我复盘的机制。通过定期的复盘，企业能够总结经验教训，识别出在价值链各环节中的不足，并提出改进建议。这种机制能够帮助企业在竞争中保持敏捷性和适应性。
- 日常复盘：每个岗位每天进行工作总结，发现问题及时调整。
- 部门复盘：定期召开部门会议，分享各自的成功经验和失败教训。
- 公司复盘：每月进行全公司范围的复盘分析，确保信息共享与经验传播。
通过这样的复盘机制，企业能够不断优化其价值链，提升整体运营效率，从而实现利润的可持续增长。
结语
在经济新常态下，企业面临的挑战与机遇并存。价值链模型作为一种有效的管理工具，能够帮助企业识别其核心竞争优势，优化资源配置，实现利润的稳健增长。通过持续的学习与自我复盘，企业不仅能够提升管理水平，还能在竞争中立于不败之地。
因此，企业管理者应充分认识到价值链模型的重要性，并将其应用于实际的经营管理中，以达到提升企业价值创造能力的目的。
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魏建华
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