经营型组织变革：在新常态下的企业战略转型
在全球经济持续低迷的背景下，中国经济进入了低增长的“新常态”。企业面临着外部环境的复杂性和不确定性，竞争日益加剧，内部矛盾和问题也日益显现。为了实现稳健的利润增长和可持续发展，企业亟需进行经营型组织变革。这一变革不仅是应对市场挑战的必要手段，更是企业从传统经营模式向新型经营模式转型的重要步骤。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、经营型组织变革的背景与必要性
随着经济环境的变化，企业的盈利模式也在不断演变。过去，很多企业依靠增量市场获取利润，而如今，市场逐渐转向存量博弈，企业需要更加注重内部资源的优化配置和价值创造。为此，企业必须转变思维，推动由少数人负责利润转向全员参与的经营模式。这种变革不仅能够提升企业的协同效率，更能激发员工的积极性，形成合力，推动企业的快速发展。
- 企业外部环境的变化：全球经济下行压力加大，各种突发事件频发，企业面临的竞争日趋激烈。
- 内部管理的挑战：随着市场竞争的加剧，企业内部的管理问题逐渐暴露，亟需通过变革进行优化。
- 转型的必要性：从依赖增量市场转向存量市场，企业需要重新审视和构建内部价值链。
二、经营型组织变革的核心内容
经营型组织变革的实施需要从多个维度进行深入的分析和设计，包括现状分析、利润中心设计和组织落地等环节。这些环节的有效衔接是确保变革成功的关键。
1. 现状分析
在进行经营型组织变革之前，企业需要对自身的现状进行全面的盘点和分析。这一过程包括理解公司的愿景、使命和价值观，明确公司的顶层架构设计，以及清晰描绘组织架构和核心流程。
- 愿景与使命：共创并解读公司愿景、使命和价值观，确保全员对企业发展方向的共识。
- 顶层架构设计：清晰公司的顶层架构，明确各部门的职能与责任。
- 组织架构分析：通过组织架构认知个体、团队和部门的职责，促进责任明确化。
- 价值链模型运用：利用价值链模型描绘企业的核心与支持流程，发现短板和资源浪费。
2. 利润中心设计
利润中心的设计是经营型组织变革的核心内容之一。企业需要重新思考利润中心的收入来源，并在顶层架构中明确其定位。同时，要将公司分解为收入部门和成本部门，形成清晰的利润中心框架。
- 利润中心定位：在公司的顶层架构中，找到未来利润中心的定位，确保各部门的协同。
- 收入与成本分析：清晰定义各个利润中心的收入、成本和利润来源，为绩效考核奠定基础。
- 目标责任考核：设计三级利润中心的目标责任书，确保责任落实到位。
- 激励机制：建立全面的激励系统，包括薪酬激励、绩效激励等，激发员工的积极性。
3. 组织落地
一旦利润中心设计完成，接下来就是确保其有效落地。企业需要明确增长战略，将公司级战略目标分解到各个利润中心，并制定详细的经营计划和考核指标。
- 战略目标分解：将公司的增长战略明确到每个利润中心，设定相应的考核指标。
- 经营计划修订：定期编写和修订公司及部门的年度经营计划，确保计划的可执行性。
- 绩效评估与反馈：定期进行绩效评估与反馈，确保各利润中心的目标达成。
- 价值分配机制：基于价值创造进行绩效评估，及时进行公平、公正的价值分配。
三、经营型组织变革的实施路径
为了确保经营型组织变革的顺利实施，企业可以采取以下路径：
- 明确变革目标：清晰的变革目标是成功实施的前提，企业需要根据市场环境和内部现状制定切实可行的目标。
- 建立变革团队：组建跨部门的变革团队，确保各部门在变革过程中的协同与配合。
- 培养全员意识：通过培训和沟通，提升全员对变革的认知与参与度，形成共同的价值观和使命感。
- 加强反馈机制：在变革过程中，建立有效的反馈机制，及时调整变革策略，确保目标的实现。
四、案例分析：成功的经营型组织变革
在国内外，许多企业通过经营型组织变革取得了显著成效。例如，某大型制造企业通过深入的现状分析，明确了自身的价值链，重构了组织架构，成功将多个成本中心转化为利润中心，最终实现了利润的显著增长。
该企业的成功关键在于：
- 深入的市场分析：对行业供需关系的深入分析，确保了战略决策的科学性。
- 明确的目标责任：通过清晰的目标责任书，确保了每个团队和个人的责任落实。
- 激励机制的有效运用：通过全面的激励机制，提升了员工的积极性和创造力。
结语
在当前经济环境下，企业的经营型组织变革不仅是应对挑战的必要手段，更是实现可持续发展的重要途径。通过系统的现状分析、科学的利润中心设计和有效的组织落地，企业能够在日益激烈的竞争中脱颖而出，实现稳健成长。在这一过程中，培养全员的经营意识和价值创造能力，将为企业的长远发展奠定坚实基础。
只有通过不断的自我复盘和总结，企业才能在变革中形成内驱力、学习力和成长力，确保在不确定的市场环境中把握机会，实现持续的增长与发展。
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魏建华
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