全价值链管理：提升企业竞争力的关键策略

全价值链：企业成本管理的核心理念

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着不断上升的成本压力。如何有效降低成本、提升盈利能力，成为了每个企业管理者必须面对的挑战。全价值链的理念为企业提供了一个系统化的视角，使得各个环节能够协调运作，从而在保证产品质量和服务的前提下，达到最大化的经济效益。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

成本管理的重要性

成本管理不仅是企业财务部门的职责，更是全体员工的共同任务。通过科学的管理，企业可以从源头入手，识别和消除不必要的开支，提高资源的利用效率。全价值链的角度帮助企业在生产、运营、交付和服务等各个环节中进行全面的成本分析和管理。

• 提高市场竞争力：有效的成本管理使企业能够在价格上具有竞争优势。
• 促进资源优化配置：通过全价值链的梳理，企业可以发现资源的浪费和冗余。
• 增强盈利能力：降低成本直接提升企业的利润空间。

全价值链的构建

全价值链的构建不仅仅是一个成本控制的过程，更是一个系统性的方法论。企业需要从以下几个方面进行深入研究与实施：

1. 全流程成本管理体系

企业应建立完善的全流程成本管理体系，从产品的设计、生产到市场交付，甚至售后服务都要纳入成本管理的视野。通过流程的梳理，企业可以发现各环节的成本构成，从而制定相应的控制措施。

2. 价值工程的应用

价值工程是降低成本的一种有效工具。它强调在功能不变的情况下，寻找降低成本的机会。企业可以通过以下几种方式实施价值工程：

• 提高功能，降低成本；
• 功能不变，降低成本；
• 适当降低功能，大幅度降低成本；
• 提高功能的同时适度增加成本。

这样的多维度分析能够帮助企业在成本和价值之间找到最佳平衡点。

3. 决策的影响

决策在成本管理中扮演着至关重要的角色。企业的市场定位、技术方向和政策风险等都可能对成本产生深远的影响。例如，华为通过对决策过程的反思，及时识别并纠正了可能造成的浪费，确保了资源的高效利用。

从设计到运营的全生命周期管理

在产品设计阶段，企业应考虑全生命周期的成本，包括生产成本、维护成本和最终的处置成本。设计越简单，越能降低后期的制造和服务成本。此外，标准化和延迟制造的策略也在降低库存成本方面起到了积极作用。

1. 设计阶段的成本控制

在设计阶段，企业应考虑“拿来主义”，即借鉴成熟的设计方案，避免从零开始设计所带来的高成本。同时，设计应尽量简化，以减少后续的制造和服务环节的复杂性。

2. 运营中的成本消除

运营过程中的成本控制同样关键。企业需要识别出不增值的环节，消除各种浪费，如等待、无效搬运、过度的库存等。通过定额管理和价值流程图（VSM），企业可以有效降低运营成本，提升整体效率。

责任与激励机制的建立

在成本管理的实施过程中，责任的分解与落实至关重要。企业需要建立清晰的成本责任体系，使得每个部门和员工都能明确自己的职责。同时，通过合理的激励机制，调动员工的积极性，使其参与到降成本的活动中来。

• 明确“谁受益，谁分摊”的原则；
• 建立部门费用分摊的机制，确保公平合理；
• 鼓励创新，奖励那些提出有效降成本建议的员工。

建立企业的成本管理体系

为了确保成本管理的有效性，企业需要建立一套完善的成本管理体系。包括成本管理的组织架构、实施流程和预算管理系统等。通过这些系统的建立，企业能够实现对成本的全面监控和管理。

1. 成本管理与公司战略的结合

成本管理必须与公司的整体战略相结合。企业在制定成本管理策略时，应考虑与市场需求、竞争环境和自身能力的匹配，确保成本控制与企业发展目标一致。

2. 成本管理实施的项目机构

建立专门的项目机构，负责成本管理的实施和监督。通过跨部门协作，确保各部门在成本管理上的信息共享和资源整合，形成合力。

推行降成本活动的策略

成功的降成本活动需要强有力的策略支撑。企业应建立跨部门的重点降成本项目，鼓励全员参与，并持续改善。通过日常工作中的不断优化，形成降成本的良好氛围和文化。

1. 成本管理的全过程项目思维

企业应树立全过程项目思维，从产品概念到市场反馈的每一个环节都应纳入成本管理的视野。通过系统的分析和管理，企业能够识别出潜在的成本节约机会。

2. 持续改善的工具与方法

在降成本的过程中，企业应灵活运用各种工具和方法，如六西格玛、精益生产等，促进持续改善。通过不断的实践和总结，企业能够在降成本的道路上越走越稳。

总结

全价值链的成本管理理念为企业提供了一种新的视角，使得各个环节能够协调运作，最大化经济效益。通过建立完善的成本管理体系，企业不仅能够有效降低成本，还能提升自身的市场竞争力与盈利能力。在未来的商业环境中，只有那些能够灵活应对成本挑战的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。