提升企业效益的关键：有效成本管理策略解析

成本管理：提升企业竞争力的关键

在当前激烈的市场竞争环境中，降低成本已成为企业获取利润的重要手段。成本不仅是反映企业生产经营管理水平的综合指标，同时也是制约企业盈利能力和市场竞争力的瓶颈。因此，企业要想在竞争中脱颖而出，必须重视成本管理，充分动员和组织全体员工，从整体价值链的角度进行科学管理。这篇文章将深入探讨成本管理的基本概念、方法和实施策略，帮助企业建立有效的成本管理体系。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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成本管理的基本概念

成本管理是通过对企业成本的计划、控制、核算和分析，达到降低成本、提高价值的目的。根据经济功能的不同，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是可以直接归属于某一特定产品或服务的费用，而间接成本则是无法直接归属于特定产品的费用，如管理费用、办公费用等。

为了构建一个有效的成本管理体系，企业需要从全流程和全生命周期的角度进行管理。这意味着在产品的设计、生产、销售和服务等各个环节，都要对成本进行严格控制和管理。案例分析表明，真正的省钱并不只是直接的量化关系，而是需要通过科学的管理手段找到最优成本。

前端降低成本的重要性

成本管控越前置，效果越明显。价值工程是降低成本的有效工具，通过提高功能或降低成本来提升产品的价值。企业可以通过以下几个途径运用价值工程：

• 提高功能，降低成本：通过创新设计和材料替代实现成本降低。
• 功能不变，降低成本：优化生产流程，减少不必要的开支。
• 功能有所提高，成本不变：通过技术进步提升产品竞争力。
• 功能略有下降，成本大幅度降低：识别并消除冗余功能。
• 提高功能，适当提高成本：在成本可控的情况下提升产品价值。

例如，日航通过优化运营流程，实现了显著的成本降低。通过这样的案例分析，企业可以深入理解价值工程在成本管理中的重要性，从而更好地应用于实际运营中。

决策对成本的影响

在企业运营中，决策对成本的影响是决定性的。市场定位、政策风险和技术方向的选择都会直接影响成本的构成。以华为为例，该公司在决策过程中，深刻反省了成本浪费的问题。通过对市场定位的精准把握，华为能够有效控制成本。此外，京瓷利用市场售价还原法确定定成本目标，这一方法可以帮助企业在立项时就将成本目标明确化，从而有效避免后期的成本超支。

产品设计对成本的影响

产品设计是影响成本的重要环节。企业在设计阶段应考虑以下几个方面，以构筑全流程、全生命周期的成本控制能力：

• 借鉴已有设计：采用成熟的设计方案往往比自行从头设计更具成本效益。
• 简化设计：复杂的设计往往会导致制造和服务环节的成本提升，应尽量简化设计。
• 标准化与延迟制造：通过标准化降低库存成本，延迟制造以应对市场需求的变化。

设计阶段的成本控制直接影响到后续的生产和服务环节，企业应重视设计阶段的成本管理。

运营环节的成本控制

在运营环节，企业需要识别不增值的环节，并消除其中的浪费。常见的浪费包括：

• 等待浪费
• 无效搬运浪费
• 损耗浪费
• 动作浪费
• 库存浪费

通过定额管理和价值流程图（VSM）的运用，企业能够有效降低运营中的成本。案例研讨和实战练习能够帮助管理者更好地理解和应用这些工具，从而实现成本的有效控制。

成本责任的分解与落实

成本管理不仅是财务部门的责任，更需要分解到每个部门和基层。专业会计往往给中基层管理者带来困惑，企业需要明确成本为经营服务的原则，即收入最大化与支出最小化。部门和小单元的费用分摊应考虑以下几个方面：

• 谁受益，谁分摊
• 谁能够控制，谁分摊
• 分摊要能鼓励工作改进

通过案例分析，企业可以识别费用分摊中的难点，并通过模拟演练找到解决方案，建立科学合理的成本核算方法。

建立企业的成本管理体系

企业的成本管理体系应与公司战略紧密结合，组织单位的划分、实施项目机构的推行、实施流程的建立等都是成本管理体系的重要组成部分。全面预算管理系统的建立能够帮助企业更加高效地进行成本控制。华为在这一方面的成功经验值得其他企业借鉴。

推行降成本活动的策略

推行降成本活动需要建立全过程的项目思维，跨部门的协作是实现降成本的关键。企业应建立降低成本、持续改善的工具，并推行全员参与的降成本活动。通过分析日常工作中推行成本管理的难点，企业能够找到适合自身的降成本策略。例如，松下电器在全面降成本活动中的成功经验，可以为其他企业提供重要的参考。

结语

整体而言，成本管理是企业管理中不可或缺的一部分，涉及到每一个部门和每一位员工。通过科学的成本管理，企业不仅能够降低运营成本，还能够提升产品和服务的价值，从而增强市场竞争力。在培训课程中，企业管理者将能够深入理解成本管理的基本原理和实施策略，掌握有效的降成本工具，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

通过以上对成本管理各方面内容的详细分析与探讨，可以看出，成本管理不仅仅是一个企业的财务问题，更是整体战略的重要组成部分。希望每位管理者都能在实际工作中，充分运用所学知识，推动企业的成本管理工作走向深入，助力企业在竞争中立于不败之地。