全价值链提升企业竞争力的关键策略解析

全价值链管理：企业降低成本的关键策略

在现代商业环境中，企业面临的竞争愈加激烈，如何有效降低成本以提高利润已成为各个企业的当务之急。全价值链管理作为一种系统化的管理方法，为企业提供了从源头到交付的全方位成本控制策略。本文将深入探讨全价值链的概念、重要性，以及如何通过科学的管理方法来实现企业的成本竞争力。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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什么是全价值链管理？

全价值链管理是指企业在生产经营过程中，从原材料采购、生产制造到产品交付及售后服务等各个环节进行全面的成本控制和管理。这一管理方法强调在整个价值链的视角下，识别和消除不增值的环节，以实现资源的最优配置和成本的最小化。

在全价值链的管理中，每一个环节都必须进行科学的管理，以确保以最少的资源耗费取得最大的经营成果。这需要企业全体员工的参与和配合，而不仅仅是财务部门的责任。通过构建一个有效的全价值链管理体系，企业能够在保证产品或服务质量的前提下，实现高效的成本控制。

全价值链管理的背景与重要性

成本是企业生产经营管理水平的综合指标，降低成本是获得企业利润的重要方法。随着市场竞争的加剧，企业必须不断寻求降低成本的途径，而全价值链管理正是实现这一目标的有效手段。通过全价值链的视角，企业能够识别出各个环节中存在的成本问题，从而采取针对性的措施进行改进。

• 提升市场竞争力：通过降低成本，企业可以在价格上更具竞争力，吸引更多的客户。
• 提高资源利用效率：全价值链管理能够帮助企业识别资源浪费，优化资源配置。
• 增强组织协同能力：通过全体员工的共同参与，促进部门间的协作与沟通。

全价值链管理的关键组成部分

全价值链管理的实施需要关注以下几个关键组成部分：

1. 成本管理的基本概念

理解成本管理的基本概念是实施全价值链管理的基础。成本管理不仅包括直接成本和间接成本的辨识，还需要建立全流程和全生命周期的成本管理体系。通过案例分析，可以帮助管理者更好地理解不同情况下的成本表现，并制定相应的管理措施。

2. 价值工程的应用

价值工程是一种通过提高功能和降低成本来实现价值最大化的方法。有效的成本管控越早进行，其效果越明显。企业需要通过价值工程来识别并改进价值链中的关键环节，从而实现整体成本的降低。例如，日航通过有效的价值工程降低了运营成本，展示了这一方法的实效性。

3. 决策对成本的影响

企业的决策对成本的影响不可小觑。通过对华为等企业的案例分析，我们可以看到市场定位、政策风险和技术方向等因素对成本的深远影响。在立项之初，企业应明确成本目标，以确保在后续的项目执行中不偏离方向。

4. 产品设计与成本控制

产品设计是影响全生命周期成本的重要环节。通过简化设计、采用标准化生产和延迟制造等方法，企业可以在设计阶段就开始控制成本。此外，设计环节的参与也能够有效降低服务环节的成本，从而实现整体的成本优化。

5. 运营中的成本控制

在运营过程中，识别和消除不增值的环节是降低成本的关键。通过运用价值流程图（VSM）等工具，企业可以有效识别并消除等待、无效搬运、动作过度等浪费，从而提高整体运营效率。

6. 成本责任的分解与落实

将成本管理的责任分解到各个部门和基层是实现全面成本控制的重要环节。通过明确每个部门的成本责任，企业能够激励各部门主动参与到成本控制中来，形成全员参与的成本管理氛围。

7. 建立企业的成本管理体系

构建一个完善的成本管理体系是实现全价值链管理的基础。企业需要根据自身的战略目标，合理划分成本管理单元，推行全面预算管理系统，以确保各项成本控制措施的有效落实。

8. 推行降成本活动的有效方法

为了持续推动降成本活动，企业需要建立跨部门的重点降成本项目，运用各种工具进行持续改善。同时，鼓励全员参与的降成本活动，能够激发员工的积极性，使成本管理成为企业文化的一部分。

案例分析：松下电器的全面降成本活动

松下电器通过建立全价值链的成本管理体系，成功实施了全面降成本活动。通过跨部门合作，松下电器能够有效识别和消除各个环节中的浪费，提升资源利用效率。其成功经验为其他企业提供了宝贵的参考，展示了全价值链管理在实际操作中的有效性。

结论

全价值链管理作为一种系统化的成本控制方法，对于提升企业的市场竞争力和资源利用效率具有重要意义。在实施全价值链管理的过程中，企业需要关注每一个环节，借助科学的管理方法和工具，推动全员参与的成本管理文化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

通过课程的学习与实践，企业的中高层管理者将能够深入理解成本管理的基本原理，掌握落实到部门的成本管理方法，并能够从全价值链的角度找到成本问题所在。只有这样，企业才能真正构建起强大的成本竞争力，迎接未来的挑战。