吴永彬：向上管理——与上级互相成就与共赢

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 34926

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适用对象

企事业单位各层级员工

课程介绍

【课程背景】

此课程是建立在员工个人与上司、管理者与高层之间的“角色”、“风格”、“能力”及“工作态度”正确认识的基础上，影响和辅助上司完成各项工作目标。

使学员能够正确认识到自身定位的重要性，上下级关系的重要性；了解和掌握高效沟通的方法与技巧，克服在日常工作中提升与上司沟通的习惯；掌握与上级相处并共赢的意识与认知，通过方法和步骤理解与上司共事的原则和相处模式。

【课程收益】

1、认知自我，确认自己的工作角色，准确定位；

2、认识上司的管理及领导风格，提升与上司相处的能力

3、掌握下属的工作职责及行为准则，提升职业素养；

4、掌握沟通、情商管理等的方法和技巧；

5、掌握工作中关键事件的处理技巧，提升向上管理实战能力；

6、正确的领悟上司的意图，有效的和上司配合，科学的做好上传下达

【课程时长】1-2天（6小时/天）

【授课对象】企事业单位各层级员工

【授课方式】理论讲解+案例研讨+情景模拟+角色扮演+头脑风暴+游戏活动

【课程大纲】

第一讲：正确认识上司与自己的角色

为什么要做向上管理？
上级领导的五个角色

1）上级领导

2）人生导师

3）资源分配者

4）拥有职权者

5）未来的资源和朋友

2、你的角色要遵循五个原则

1）原则一：服从原则

2）原则二：敬业原则

2）原则三：请示原则

3）原则四：相互依靠原则

4）原则五：功劳原则

3、与上级相处的三个周期

1）蜜月期

2）磨合期

3）辅佐期

4、正确与上级交互

1）在沟通中获取行动的承诺

2）在沟通中达成共识

3）理解与上级交互时的自我“外在驱动力”和“内在驱动力”

4）通过向上管理引领成就自我

第二讲：向上管理的辅佐思维的心态与沟通

1、避免产生的三种“自恋”心态

1）自恋心态一：我不说，以为上级知道

2）自恋心态二：我说了，上级应该支持我

3）自恋心态三：上级的要求，就是为难我

2、用POA思维梳理向上管理

1）工作处境分析与现状分析

2）确定处理事情的次序

3）梳理主次责任分离

4）设定任务的FAST法则

3、在职场中，下属和上级本该相互成就

1）适应上司的沟通方式

2）适应上司的工作风格

3）不要低估你的上司

4）不要让你的上司感到意外

第三讲：知己解彼——向上管理的起点

1、三个场景判断上级的领导风格

1）交代任务时

2）会议时

3）独处时/外勤时/出差时

2、知道如何支持上级

1）跟着上级“干”

2）给上级做“托底”

3）与上级做互补

3、解析上司的DISC人格特质

1）DISC四种特质的上级有哪些行为模式

2）对应四种行为模式的上级，我该如何做？

4、知晓自己处于的哪种员工类型

1）能力高，意愿高

2）能力低，意愿低

3）能力高，意愿低

4）能力低，意愿高

5、上级对下管理的四种管理风格（四象限）

1）放心，放手

2）不放心，不放手

3）放手，不放心

4）放心，不放手

6、当四种类型员工遇上四种风格的领导

7、四种“领导不喜欢我”的错觉

1）发言或汇报被打断

2）表面冷漠或怠慢

3）不给解释机会

4）领导不喜欢怎样的你？

现场研讨：

1）员工类型与领导风格的“双四象限”融合

2）如何分析并积极看待“领导对我有意见”？

第四讲：向上管理（辅佐上司）的七大行动

1、行动一：工作状态要透明

1）巧做“口头”汇报

2）坚持“书面”汇报

3）阶段“总结”汇报

2、行动二：深度与上级沟通

1）倾听的五个层次

2）听事实，听感受，听期待

3）擅于提出关键性问题（时间轴技巧）

4）做有效的积极反馈

3、行动三：你应该“反道”其行

1）不做心理上的矮子

2）“怕”领导的正向与反向意义

3）越担心，越往前

4、行动四：主动接触，主动反馈

1）工作情况反馈

2）工作问题反馈

3）主动承担，没有接口

5、行动五：了解上级需求，理解上级意图

1）听懂“潜台词”

2）把上级当成“客户”

3）了解上级个人的需求

4）了解上级对团队业务的需求

5）了解上级对团队人员期望的需求

6、行动六：增强上级的信任感

1）服从是规则，更是智慧

2）提升职场能见度

3）换位思考

4）抓住工作重点

5）独立解决问题的能力

6）学习心态与学习态度

7、行动七：与领导同步的共赢思维

1）求同存异

2）设身处地思考

3）将“我”变成“我们”

第五讲：向上汇报的技巧

1、合适的汇报时机

2、汇报工作谈结果，请示工作谈方案

3、汇报技巧（一）：逻辑树

1）汇报就是要简明扼要，表达清晰

2）逻辑树步骤1：说结果

3）逻辑树步骤2：说原因

4）逻辑树步骤3：详解释

4、汇报技巧（二）：30秒电梯法则

1）电梯法则的真实意义

2）电梯法则步骤1：一句话表达要传递的信息（目标）

3）电梯法则步骤2：需要做什么？（内容）

4）电梯法则步骤3：实现后会带来什么（目标收益）

5）宣布结论，打开盖子

6）结论不要“正确的废话”

5、汇报技巧（三）：过程式汇报

1）如何快速梳理汇报的过程内容

2）如何快捷且直达核心进行汇报

3）快速汇报的PREP模式

实操演练：根据情景命题对于三种汇报方法做演练

第六讲：向上管理——情景案例演练

案例一：工作搞砸了怎么办？

案例二：被领导误解要不要解释？

案例三：与领导意见不合如何处理？

案例四：与领导起冲突如何化解？

案例五：向上汇报工作的正确流程

【情景演练后点评关键点，并对推荐的步骤和方法做总结】

课程总结与回顾复盘

一、课程回顾（引导式行动学习方式）

二、知识总结

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• 吴永彬：团队建设与凝聚力打造: 课程导入：一、岗位、角色、职责、价值二、企业经营管理之“4554”1、4个“发展阶段”2、5类“管理核心”3、5项“管理细节”4、5大“认知法则”三、塑造成功领导者的重要特质1、信守诺言，身体力行2、勇于承担，以身作则3、焕发激情，激发自信4、懂得授权，灰度宽容5、重视多样，平衡关心四、塑造你自己的领导角色【共同愿景篇】一、共同愿景的本质1、站在未来看现在2、用未来拉动现在3、共同愿景下我们的三个角色：设计者、宣传者、改革者4、长期愿景让团队围绕目标去努力讨论：在什么情况下特别需要发挥愿景二、团队愿景的五个重点1、展望未来3到5年2、可以远大，但须专注于成功3、清晰、简明、拒绝假大空语言4、注入激情，鼓舞人心5、与企业的目标与商业价值保持一致三、扫除团队愿景的前端障碍1、跳出观念舒适区2、培养团队归属感四、学员参与体验：共创共识团队愿景，描绘成功愿景画面1、清晰描述我们的愿景是什么？2、独立自考与头脑风暴3、分享愿景，探索答案4、愿景凝练，形成团队愿景【团队合作篇】导入：团结合作才能凝聚力产生的源泉1、充分发挥个体的独特优势2、协作产生战斗力3、营造良好的团队氛围4、锻造精诚合作团队一、人际关系的六种思维模式1、赢输2、输赢3、独赢4、输输5、不成交6、双赢双赢局面的原则：诚信、成熟、知足思考：为什么我们很难达到双赢局面？二、团队合作前提，认识并解决非合理冲突1、认识冲突：冲突≠问题冲突≠不合作冲突≠灾难冲突≠解决2、冲突的类型1）建设性冲突2）破坏性冲突3）过程性冲突4）情绪性冲突3、处理冲突的方法1）解决问题2）目标升级3）开发资源4）适当性缓和5）人际能力6）折中处理三、团队合作的前提：共同行动力思维1、找回‘力’本源2、团队行动力的三个核心3、行动力T型工具4、行动力的个人思维1）目标清晰2）拉上伙伴3）迈出第一步5. 行动力的团队思维1）共享真正背景2）伙伴最大化3）边行动，边改进学员实操：行动力T型工具应用练习【授权与激励篇】导入：领导激励团队拼搏的五大动力1、确保任务具有挑战性和意义2、与下属共同制定相应计划3、始终对团队体现负责的态度4、关注给下属反馈中的对方感受5、为团队中每个人提供心理安全感一、授权的意义1、提高团队中关键成员的工作积极性和责任心2、提升管理者自身的工作效益3、强化对下属的信任，等同于激励4、达成各方能力优势的互补二、授权的前提1、前提：真心欣赏欣赏的力量表达感激欣赏的原则HAPPS原则互动：说出“卓越性”三、授权的七个步骤1、选哪些事要授权那些人能授权什么时候适合授权授权到什么程度工具模型：情景式领导力2、讲说明背景说清结果说到责任问详方式3、给给予哪些支持给予哪些权力给予哪些帮助4、看过程管控即时反馈即时止损5、防防止猴子回到你身上防止过程不可控，让结果更不可控6、查授权不授责掌握工作的进展让下属感知你的重视程度7、评及时给予评价及时给与反馈及时事后复盘四、员工激励的定义和意义1、激励的定义2、影响激励的三个因素3、激励的形成过程4、激励的六个属性和管理重心五、五种激励理论的应用1、马斯洛需求层次2、双因素激励理论3、正向激励与负向激励4、盖洛普Q12在团队中的运用5、贝克哈德改变公式六、正确认识有效的激励1、基于人性的激励2、基于内容的激励3、于过程管理的激励4、基于员工行为修正的激励5、正确的激励方法6、管理者自我以身作则7、具有目标感的激励8、出于真实情感的激励9、团队文化的激励10、良性与友谊为前提的竞争激励11、设定员工参与并认可的机制激励12、帮助员工持续成长的激励工具：有效激励清单与工具表

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